工資成本:工資成本是成本管理中的一個大項，它直接影響著企業經營總成本的高 -百科知識中文網

區別

在工作中以及日常談論中，人們談到人工成本話題時，總是藉助工資價格來說明；常將工資成本與人工成本混用、不做區分。媒體報導也經常將二者互用。媒體報導聲稱中國具有勞動力成本優勢，其主要依據也是中國勞動力的價格低廉。鑒於此，企業管理人員也常常將二者混為一談。企業的員工工資價格低，是否意味著該企業的人工成本一定很低，該企業也因此有成本優勢呢？

在回答這個問題之前，請看下例：

有兩個小型鋼廠，A鋼廠的工資水平為18.07元/小時，B鋼廠則為21.52元/小時。假設兩個廠的福利待遇完全一樣，究竟哪個廠的人工成本更高呢？B鋼廠的工資價格比A鋼廠高出16%，是否意味著B鋼廠的人工成本必定高呢？實際調研的情況是，B鋼廠的人工成本比A鋼廠要低很多。原因何在？生產一噸相同規格的鋼材，B鋼廠需要的人工工時比A鋼廠少34%，而且報廢率要低63%。雖然工資價格高，但考慮到生產率因素，B鋼廠仍有人工成本優勢。

從上例我們可以得出，工資成本並不等於人工成本，工資價格優勢並不必然帶來人工成本優勢。一個員工的工資價格等於包括基本工資、福利、分紅等所有收入除以工作時間，又稱工資率。考核人工成本時，要綜合考慮員工的工資和員工創造的價值兩方面，是工資成本和生產率的函式。單位人工成本等於平均工資除以工業增加值。這也是為什麼B鋼廠人工成本較低，因為在同等的工作時間內和相同數量的生產工人情況下，B鋼廠能夠生產出更多、更優的鋼材。

原因

長期以來人們將工資成本與人工成本混淆。原因之一，是工資成本常常被高層管理人員進行多項決策的重要參考因素。工資價格信息容易獲得，企業管理人員經常會將本企業的工資率與行業內其他競爭對手、本地區的平均工資水平比較，在此基礎上制定或完善本企業的薪酬體系。原因之二，工資成本也是一個重要的財務變數，影響人工成本、總成本、產品的單位變動成本。原因之三，相對於生產流程重組、改進產品設計以及改變企業文化來說，降低工資價格操作起來最容易，效果也是立竿見影，體現在財務報表的工資成本減少、總成本降低以及利潤的增加。不少企業高層管理人員堅信降低工資價格可以降低人工成本，高估了工資價格的槓桿作用。

優勢

由於人工成本是工資成本和生產率的函式，降低人工成本，需從工資成本和生產率兩方面著手。有時候，降低工資成本可能會使人工成本上升。譬如，某企業新增一條產品線（從設備、技術還是維修等方面，該產品線與原有的產品線差異較大），急需若干技術工人，從事產品工藝、設備維修等工作。現有兩種選擇，一是從人才市場招聘月薪2000元的技術工人，二是從企業內部選拔、培訓，該企業普通員工的月平均工資是500元。該企業後來決定從內部培養技術工人。工資支出少，人工成本是不是也很低呢。撇開培訓費用不談，內部培養的員工技能不足，關於新增產品和設備工作經驗少，需要一段時間適應。正常情況應該是兩周內設備調試結束，一個月內生產出成品。結果是，雖說該企業在預定期限內調試好生產設備，但從增加該產品線三年以來，生產設備經常發生故障，進口的模具不能用，只好用國產的模具代替，國產模具易壞、損耗大，產品質量也不穩定、報廢率較高；產品工藝不成熟，產品的某些關鍵性能的一致性較差。易損模具、較高的報廢率、較低的產出、質量不穩定、生產周期長等等都會增加成本。該企業僅考慮減少工資成本，沒考慮生產率，最終導致總成本上升。

經常會看到媒體報導某某公司裁員以降低工資成本，某公司將生產線轉移到低工資水平的國家和地區，或某知名企業實行凍結工資計畫等。這些企業將工資成本看成是總成本的重要組成部分，他們想盡辦法從工資成本上挖掘潛力。美國心理學家赫茨伯格認為，薪金是保健因素，得不到滿足會產生不滿。所以，降低工資成本獲取成本優勢的潛力有限，操作不慎會使員工感到不滿、怠工現象時有發生，員工離職率、病假率上升，影響企業的生產和發展。

企業過度關注勞動力成本，可能會忽視企業真正的問題所在。1996年5月，通用汽車準備實施外包計畫，將部分業務外包給來自低工資水平國家的供應商，減少工資支出，改善盈利狀況。據當時的《華盛頓郵報》報導，組裝一輛汽車，通用汽車需要46人工小時，福特37.92小時，豐田29.44小時，尼桑僅需27.36小時。就組裝而言，通用汽車比尼桑的生產率低68%。媒體認為，通用汽車的問題並不在於勞動力成本，而在於生產率的低下。

勞動力成本優勢是否一定能轉化成競爭優勢呢？答案是，不一定。在不同的行業和企業里，工資成本占總成本的比例差別很大。對於服務業，如會計事務所和諮詢公司，工資成本是企業總成本的主要組成部分。但在這些行業內，員工的技能、智慧型起著關鍵性作用，甚至關係到企業的生存和發展。在勞動密集型行業，勞動力成本占總成本的比例較大，工資價格低能夠給行業內企業帶來比較成本優勢。但是，單純地依靠勞動力成本優勢獲得競爭優勢是不牢固的，只能是暫時性的，換言之，企業很難獲得持續性的競爭優勢。某一地區內的工資成本較低，相對於區域外的企業來說，該區域內的企業有勞動力成本優勢。但是，當在資金、技術、行銷和管理等方面有著優勢的競爭對手來該地區辦廠時，實力強大的競爭對手享受同樣的工資成本優勢，僅有勞動力成本優勢的企業根本無法保持競爭優勢，甚至可能會面臨生存危機，除非他們在管理、技術、行銷等方面下大力氣。而且，一個地區的經濟繁榮後，該地區的勞動力工資價格也會上升，企業的工資成本隨之增加。

如果企業堅信降低勞動力成本可以獲得競爭優勢，企業管理人員可能不會花多少時間和精力去改善工作環境，加強企業文化建設，改進工作設計使工作變得更有趣、有意義；他們往往會忽視其他更有效的競爭手段，如質量、服務、發運和創新等。

管理問題

1、組織機構繁雜、人員冗餘造成工資成本過高。大多數國有企業雖然實施了“減人提效”的措施，但仍存在管理機構重疊、管理隊伍龐大、效率低下、人浮於事的問題，導致工資成本絕對數的增加。

2、工資成本管理的基礎工作做得不夠完善。普遍沒有組織開展崗位調查、定崗定員工作，對於工作任務不飽滿或工時利用率低的崗位，沒有進行撤銷、合併。對工作崗位沒有進行測試；在工資統計方面口徑不統一，對工資基金沒有進行嚴格的管理，超支現象非常嚴重；考勤、產量等原始記錄的填制不真實，為工資成本管理工作埋下了隱患，削弱了成本管理效果。