控制條件
企業集團本身並不具備法人資格，它是多個法人組成的聯合體。單純從民法角度來說，企業集團子公司及其他各階層成員企業與母公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權力，都擁有獨立的社會化人格。而企業集團母公司對子公司實施有效控制的一個基本前提是，母公司對子公司具有控股權（絕對控股和相對控股）。母公司利用自身的資本優勢，通過資本槓桿確保了對子公司的有效控制，順理成章地將子公司及其他各階層成員企業的權力地位納入企業集團統一的目標、戰略與政策的規範或“秩序”約束之下，在一個特定的法人聯合體的系統框架下進行了權力與地位的整合重組，為企業集團實施財務集中控制創造了必要的條件。
控制方式
財務集中控制企業集團要進行財務集中控制，首先必須要有組織機構上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團總部董事會下面分設各類委員會如戰略發展委員會，財務委員會、審計委員會等，採取兼職制度，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會將一部分分支機構及子公司的重大財務決策權下放到各類委員會，由做出決策。這樣，在保證集團總部權威的同時，公司總部與分支機構及子公司之間就保持了有效的信息溝通，通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加和合理科學。而且，由於分支機構及子公司的負責人本身參與了決策過程，了解決策的意義，有效保證了集團總部的決策在分支機構及子公司中的貫徹和落實，以實現企業集團的財務集中控制目標。
2、財務總監委派制
財務總監委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。具體施行時可按企業與各分支機構及子公司之間的隸屬關係、管理許可權、逐級委派各級財務總監。其具體做法一般是：由委派單位設立專門機構負責財務總監的人選，委派、參評、獎懲等管理職責，所委派財務總監的人事、工資待遇由原委派單位負責。由委派單位明確所委派財務總監的職責和許可權。一般而言，委派財務總監的職責應包括：負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作；參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策；負責組織編制和執行派駐單位各類預算和信貸計畫等。為了切實發揮委派財務總監的作用，委派財務總監還必須要具有制止分支機構或子公司負責人違規行為及制止無效時向總部匯報的權力。此外，企業集團還要建立與財務總監委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監的資格確認制度、業績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度以及輪換制度等，以保證財務總監委派制的順利實施。
3、全面預算管理
預算管理也是西方流行的集權管理方式之一，集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算明晰各自的許可權空間和責任區域，細化落實集團部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。全面預算管理是一個系統工程，需要統籌規劃，細心組織、預算的編制要以企業的方針、目標、利潤為前提，以“先急後緩，統籌兼顧，量入為出”為原則，採取自上而下，自下而上，上下結合的程式進行編制，並且預算的編制須有重點，不同的企業要根據自身情況選擇重點。
預算的編制是一種預期，是一個靜態的過程，而在實際經營過程中會發生各種各樣的情況，預算與實際情況之間會有一定差異。為了保證預算制度的有效實施，集團總部與分支機構及子公司之間要建立信息反饋系統，對預算執行的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標實現。預算控制是全面預算管理的核心階段，對實際發生值與預算控制計畫之間差異的管理許可權，一定要由集團總部掌握。實務中企業的做法一般是：預算控制計畫值與實際值之間差異在一定範圍內的由集團總部總經理處置，對超出預算既定範圍的突發事件或非常事件，由分支機構或子公司報原預算審批機構處置。在審批之前，按原預算執行，預算執行完畢後，一般還要進行預算分析，以檢查預算執行情況。
全面預算管理採用事先預算、事中監控、事後分析的方法，實現了總部對分支機構及子公司整個生產經營活動的動態管理，具有較強的可操作性。在實際中，企業集團常採用這種方式來實現對分支機構及子公司的財務集中控制。
財務集中控制網際網路技術的發展為企業集團進行財務集中控制提供了極為便利的條件，集團總部可以以較低的成本迅速獲得所需分支機構及子公司的信息，及時溝通信息、做出決策。
具體來講，較為常用的方法有三種：
第一種是選擇可以進行中央備份的財務軟體，對分支機構及子公司的財務處理進行備份，隨時進行監控，使集團總部能及時了解其財務處理情況和財務狀況，並在需要時予以干預；
第二種是利用網際網路進行憑證的集中控制，分支機構及子公司在交易完成後，通過網際網路將相關會計憑證匯總到集團總部，由集團總部進行財務核算和賬務處理，對其中不合理、不合法及違反集團統一財務政策的憑證則不予辦理，並追究相關人員的責任；
第三種方法是更高層次的財務集中控制，利用網際網路對交易進行集中控制，分支機構及子公司在交易時，首先利用網際網路將交易信息傳到集團總部審批，經審批同意後再行交易，交易完成後由集團總部進行實物變更記錄和財務處理，分支機構及子公司在此過程中幾乎沒有任何決策權力，業務是財務之源，控制了業務自然就控制了財務，這是目前財務集中控制中較為嚴格的一種方法，但因其本身具有一些弊端，對分支機構及子公司控制過死，成本較高，一般較少採用，目前主要在產品比較貴重或對產品質量要求較高的企業集團中套用。
5、內部審核和外部審計制度
內部審核和外部審計制度本身並不是一種財務集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對分支機構及子公司財務集中控制的結果進行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實施，雖本身無法直接控制，但對於財務集中控制卻是必不可少的。
上述幾種方式都能使企業集團達到財務集中控制的目的，相互之間並不排斥，企業集團可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業自身的組織特點，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統的財務集中控制體系，以實現對分支機構及子公司財務的有效控制。
控制意義
在現實管理中，企業集團往往存在著這樣一系列問題。首先，集團成員單位各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次最佳化；其次，資源在集團成員單位之間的調動困難，資源不能最佳化配置；最後，集團內部資源配置上的重複浪費，影響規模經濟效益的發揮。組建企業集團的宗旨也就是實現資源集聚整合優勢和管理協同優勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業簡單地捆綁在一起的話，企業集團就失去了存在的意義。企業集團實施財務集中控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利於實現集團整體利益的最大化，有利於實現企業集團的資源最佳化配置，有利於實現企業集團“1＋1＋1＞3”的整合協同效益。
注意事項
1、要做到“集權有道，分權有序”。集權和分權都是相對而言的，沒有絕對的分權，也沒有絕對的集權。對企業集團進行財務集中控制，加強集權管理，是指在分權與集權之間更趨向於集權，而不是絕對集權，要在一定範圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權。
2、建立統一的會計核算制度。只有建立起一套完整、統一的會計制度。才能在集團內部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現集團總部對分支機構及子公司的財務集中控制。
3、要注意人的因素。企業集團進行財務集中控制，人員管理是其中的關鍵因素，所有的業務流程、財務活動都是由人實施的。企業集團最終採取什麼樣的財務集中控制方式，與面對的人有很大關係，面對不同的人會有不同的財務集中控制方式，而且在決定財務集中控制方式後，也須注意對人的管理。
4、注意發揮分支機構及子公司負責人的積極性。企業集團進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力，這對他們的積極性會有一定影響，不利於整個企業集團的發展。因此，在進行財務集中控制時，必須注意保護和發揮分支機構及子公司負責人的積極性，採取將薪酬計畫與執行財務集中控制結果掛鈎等各種措施，調動其積極性。
財務管理術語
| 財務管理是在一定的整體目標下，關於資產的投資，資本的籌資和經營中現金流量，以及利潤分配的管理。 |
