戰略成本
戰略成本管理最早於20世紀80年代由英國學者肯尼斯·西蒙茲（Kennethsimmonds）提出，他從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討，認為戰略成本管理就是"通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息"。後來，美國哈佛商學院的麥可·波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》
成本管理兩本書中提出了運用價值鏈（縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈）進行戰略成本分析的一般方法。
美國管理會計學者傑克·桑克（JackShank）和戈文德瑞亞（V.Govindarajan）等人在麥可·波特研究成果的基礎上，於1993年出版了《戰略成本管理》一書，通過對成本信息在戰略管理的四個階段（戰略的簡單表述、戰略的交流、戰略的推行、戰略的控制）所起的作用進行研究，將戰略成本管理定義為"在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。"
1995年，歐洲的克蘭菲爾德（Cranfield）工商管理學院提出了一種戰略管理模式，其特點是把戰略成本管理的工具運用於問題的診斷以及提出戰略定位的選擇方案，並根據成本效益分析，對方案進行評估和規劃，然後予以執行，通過對執行結果進行評價以及不斷學習，開始新的循環過程。該模式認為戰略成本管理工具應包括如下主要內容：競爭戰略的制定；競爭對手分析和目標瞄準；行業態勢分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰，確定自身的目標。
1998年，英國教授羅賓·庫珀（RobinGooperand）提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計(StrategicMangementAccounting,簡稱SMA)。
20世紀90年代以後，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的套用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式——成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，來減少或者消除非增值作業；套用反求工程（ReverseEngineering）方法，在設計產品的同時，與競爭對手的產品比較，也設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。
國內戰略成本管理研究套用動向
烽火獵聘認為與國外對戰略成本管理的研究相比，國內的研究相對落後，處於起步階段。隨著企業戰略管理的興起和研究的深入，也出現一批有影響的研究成果，如西南財經大學會計研究所的戰略成本管理課題組就對中國實施戰略成本管理進行了系統研究；夏寬雲先生於2000年出版了專著《戰略成本管理》，對戰略成本的內容進行了全面系統地介紹；陳軻先生於2001年出版了專著《企業戰略成本管理研究》，主要是從基本理論與套用理論兩個層面對戰略成本管理的理論與方法及其信息系統構建展開了系統研究。但是，在研究方法上，國內學者多局限於純粹理論層面的分析而沒有將理論分析與實證研究結合起來進行綜合考察，真正有理論根據的定性研究和規範的實證研究為數甚少。而且對企業戰略成本管理的研究嚴重滯後於國內戰略成本管理的實踐，例如，邯鋼面對內外憂患的局面，為了擺脫困境，進行了戰略定位分析，以主要競爭對手的產品成本為目標，推行了"模擬市場核算，實現成本否決，走集約化經營的道路"的管理體制，結果企業成本連年下降，並且保持了持久的低成本優勢，但這一成功的經驗一直不能上升到理論層面，用於指導戰略成本管理實踐。造成這一問題的主要原因之一是，對戰略成本管理中的信息結構體系建設、戰略定位以及與供應鏈、戰略聯盟、外包等之間的關係問題缺乏長期深入的研究，所以，企業戰略成本管理實踐缺少真正的科學理論的指導，同時理論研究與實際套用脫節，現有的傳統成本管理信息系統也難以對企業開展戰略成本管理提供信息保障。
現代理論
一、作業成本管理
上世紀70年代初Staubus教授首次提出了作業和作業會計的概念，但是當時未引起人們的足夠重視。80年代以後，隨著生產自動化程度的提高，人們認識到傳統的成本核算方法已經越來越不適應生產實際。Cooper和Kaplan等人在分析了傳統成本會計的弊端後，提出了作業成本計算方法。這種方法可以將企業發生的各種費用通過成本動因更為精確地分攤到產品成本中，
成本管理從而為企業決策者提供更為準確的產品成本信息。
作業成本計算是作業成本管理的基礎。作業成本管理使用作業成本的信息，其目的不僅要使所銷售的產品和服務合理化，更重要的是明確改變作業與過程以提高生產力。它將成本管理的重心深入到供應鏈作業層次，儘可能消除“非增值作業”，改進“增值作業”，最佳化“作業鏈”和“價值鏈”，從成本最佳化的角度改造作業和重組作業流程；並且對供應鏈中的各項作業進行成本效益分析，確定關鍵作業點，對關鍵作業點進行重點控制。應該說作業成本管理的出現使人們眼前一亮，它突破了傳統的人們對於成本的種種認識，並為管理者拓展了企業降低成本的途徑。
二、戰略成本管理
成本管理戰略成本管理是將企業的成本管理與該企業的戰略相結合，從戰略的高度對企業及其關聯企業的各項成本行為，成本結構實施全面了解、分析、控制，從而為企業戰略管理提供決策信息，提高企業競爭優勢。區別於傳統的成本管理模式，戰略成本管理的特點主要體現在：成本內容不斷拓展，企業更多關注的是所處環境及其環境因素對企業的影響，包括企業優劣勢、競爭對手的威脅等，並依據自身所處的競爭地位及時調整競爭戰略；成本範圍不斷延伸，從企業內部價值鏈延伸到企業外部價值鏈；成本管理手段不斷豐富，已超越了傳統的格式化的成本報告、成本分析模式，注重定性因素對企業的影響，並利用財務的和非財務的各種成本信息服務於企業管理，促使企業戰略目標的實現。
三、產品生命周期成本理論
上世紀60年代初期，美國國防部為了控制國防經費，努力使物資的採購成本及在購買後整個使用期間的使用成本和廢棄處置成本儘可能得低，從而產生了產品生命周期成本的概念。產品生命周期成本指在企業內部及其相關聯方發生的全部成本，具體指產品策劃、開發、設計、製造、行銷與物流等過程中的產品生產方發生的成本，消費者購入產品後發生的使用成本、維護成本，以及產品的廢棄處置成本。70年代起產品生命周期成本作為一種管理會計實踐，開始由軍事工業向民用工業傾斜。企業為了取得競爭優勢，力求使用戶的使用、廢棄處置成本儘可能低，因而越來越重視全生命周期成本。這一概念體現了企業作為社會中的經濟細胞所承擔的社會責任，符合可持續發展的觀念。產品生命周期理論的產生促使企業從產品開發和設計的源頭上控制產品的成本，逐步形成了成本設計的方法體系。
四、成本規劃
20世紀60年代中期，日本的豐田公司為了控制產品的成本，在新產品的開發階段，就開始對成本進行估計，逐步形成了包括協作企業在內的一體化成本規劃活動。這種方法是一種用於在產品設計階段降低成本的方法，它要求企業在新產品開發階段，為滿足整個公司的利益，規劃滿足顧客質量要求的產品，在一定的中長期目標利潤及市場環境下，決定產品的目標成本。之後的年份里，這種方法受到了人們的重視，得到了不斷的豐富和發展，被廣泛套用在了企業實踐中。
五、全面成本管理
20世紀80年代，Ostrenga全面地論述了全面成本管理的理論思想和構成全面成本管理的管理過程分析、ABC、連續改善等主要方法，認為要在一個企業中實現全面成本管理，首先要從管理過程分析的角度，全面審視企業現有的經營過程，並從中尋找存在的問題；其次要持續改善，全面地持續不斷地進行改進。
這些成本管理的理論和方法是在新的經濟環境中產生的，它們突破了傳統成本管理理論和方法的局限性，能夠比較準確地反映產品的成本，為決策者作決策提供科學依據。但是還應該看到這些理論和方法也不是盡善盡美的，它們各自還存在著許多巫待解決的問題，需要不斷的完善；另外，各方法之間也缺乏一定的系統性，需要後來人投入更大的精力將各種方法進行整合。
成本管理演進的原因
1、生產型企業和服務型企業之間的界限愈加模糊，例如McDonald's。
2、生產型企業的服務類業務越來越多，而服務型企業的服務範圍不斷擴展，服務性成本正在上升，甚至可能超過製造成本。
3、ERP的出現，豐富了成本管理的視角。
4、將本企業的成本管理系統滲透或觸及到客戶中去，由此產生了客戶資產回報率Customerreturnonassets(CustomerROA)=客戶盈利能力、該客戶占用本企業的資源(如B/S中的應收賬款或存貨等)。
策略性成本管理
策略性成本管理（STRATEGICCOSTMANAGEMENT）是於90年代興起的一種最新潮的，具有全面性與前瞻性的現代化的管理方法，倍受西歐、美國和日本等已開發國家管理界、企業界的高度重視和極大關注，在現代企業求生存謀發展中的作用越來越大，地位越來越重要，是現代企業發展步入良勝循環的關鍵一招。其特點是當企業在面對競爭日益激烈的環境下，逐漸重視整體的策略規劃已成為現代管理的一大趨勢，成本管理與企業策略的結合，勢必使企業跨出內部控制的單一角色，迎接外部分析的新領域，以鞏固和贏得企業長期競爭的優勢。
成本管理涉及的主要方面
具體說來，典型的ERP成本管理涉及以下方面：
成本中心會計
支援成本預算（標準成本的確定）、標準成本與實際成本之間的差異對比、成本報告與分析等。有關成本發生都記錄到相應的成本中心以分別核算，有關資料則同時或定期成批地傳送到產品成本模組以及獲利分析模組等進一步處理。
定單和專案會計
是一個全面網路化的管理會計系統，帶有定單成本結算的詳細**作規程。該系統收集成本，並用計畫與實際結果之間的對比來協助對定單與項目的監控。系統提供了備選的成本核算及成本分析方案，從而有助於最佳化一個企業對其業務活動的計畫與執行。
產品成本核算
不僅有成本核算與成本分攤功能，還包括收集有關的物流與技術方面的資料，對單個產品與服務進行結果分析等。產品成本核算模組能用於對成本結構、成本要素及運營過程進行監控，並生成對單個物件或對整個一段時期的預測。它還能進行基於價值或數量的成本模擬估算。成本類比得出的資訊可用於對企業運營過程進行最佳化。
獲利能力分析
哪一類產品或市場會產生最好的效益?一個特定定單的利潤是怎樣構成的?這是兩例最常見的問題。獲利能力分析模組將幫助找到答案。同時，銷售、市場、產品管理、戰略經營計畫等模組也將根據從獲利能力分析所提供的第一手面向市場的資訊來進行進一步的分析處理，公司因而能判斷它在現存市場中的位置，並對新市場的潛力進行評估。
利潤中心會計
它提供了一個軟體方案，面向那些需要對其戰略經營單位進行定期獲利能力分析的企業。該系統使用期間會計技術來收集業務活動成本、運營費用以及結果，從這些資訊可以確定每個業務領域的獲利效能。
管理辦法
一、成本管理的基本任務
認真執行財經紀律，嚴格控制成本開支範圍和開支標準；通過預測、控制、分析和考核，挖掘降低成本潛力，提高經濟效益。
二、成本管理應實行歸口管理責任制
1、生產部門：負責制定備品備件定額，運行材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高設備健康水平，挖掘設備潛力，提出年度、季度的運行、檢修、設備大中小修費用計畫。
2、安保部門：負責安全保衛及消防設施和器材管理，提出年度、季度消防、警衛、民兵訓練等費用計畫。
3、人勞部門：負責制定勞動定額，控制工資總額和勞動保護用品的發放範圍及標準。根據屬地原則，制定社會保障措施，控制社會保障支出，提出年度、季度工資及勞保費用計畫。
4、物供部門：負責制定工器具消耗定額，做好節約代用、修舊利廢工作.
5、辦公室：負責低值易耗品、電話電信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品購置計畫及電信電話費用計畫。
6、總務部門：負責房屋、建築物和福利設施等管理工作，提出所管轄資產的年度、季度修理費用計畫。
7、財務部門：是成本管理的綜合部門，匯總編製成本計畫;掌握成本開支範圍和標準，控制成本；參與制定有關成本的各項定額；如實核算成本，並進行綜合分析。
三、成本的開支範圍及標準
1、工資：生產管理人員及由本單位組織安排工作並支付工資的臨時工等的工資及津貼、補貼；按國家規定的各種假期工資；按規定發給的超產獎、安全獎.
2、職工福利費：按工資總額範圍和提取比例提取的費用。
3、折舊費：按應計提固定資產原值，採用平均年限法及規定的提存率提取的費用。計提折舊的依據為月初應計提固定資產原值，當月增加的固定資產當月不計提折舊，當月減少的固定資產照提折舊。
4、稅金：按規定支付的房產稅、土地使用稅、印花稅等。
5、保險費：參加投保的財產物資的保險費用。
6、失業保險：按在職職工工資總額和當地的保險率繳交。
7、養老保險：按在職職工工資總額和當地的保險率繳交。
8、住房公積金：按在職職工工資總額和當地的費率繳交。
9、勞動保險費：六個月以上病假人員的工資及職工死亡喪葬補助費、撫恤金等。
10、水資源費及水文測報費：按發電量和當地規定的費率繳交的費用。
11、工會經費：按工資總額範圍和提取比例提取的費用。
12、教育經費：按工資總額範圍和提取比例提取的費用。
13、土地使用費：使用土地而支付的費用。
14、物料消耗：生產運行、維護、檢修、事故檢修用各種材料、備品備件；不構成固定資產的小型技術革新用料；車間通風、照明及消防、衛生用料；生產及管理運輸車輛耗用的燃材料；生產和管理部門的房屋、建築物、設備、儀器、儀表等維修用料。
15、修理費：固定資產發生的大、中、小修理及生產、管理用器具、非機動車輛的修理費。
16、辦公費：生產及各管理部門用的文具、紙張、印刷品、清潔衛生用品、報刊雜誌及電信電話費用。
17、水電費：生產及管理部門和公共場所的水電費用。
18、差旅費：職工因公出差的差旅費、市內交通費及住勤補貼和誤餐費；職工探親及上下班交通補貼。差旅費補貼應按當地財政規定標準。
19、低值易耗品攤銷：生產及管理部門用的家器具、辦公桌椅及不構成固定資產的儀器、儀表等。
20、勞動保護費：按規定發給職工的勞保服裝用品、安全防護用品、防暑降溫用品及值班被褥。
21、運輸費用：生產及管理部門發生的物品搬運費;租用汽車、吊車租賃費；運輸用機動車輛養路費、過橋過路費、年檢費、交管費及委託外單位的小修、保養等。
22、租賃費：生產和管理部門由於生產經營需要從外單位臨時租入的各種固定資產（除汽車）及工具而支付的租金。
23、業務招待費：根據經營業務的合理需要，按規定的標準據實列支的費用。
24、其他費用：不屬於以上各項範圍應計入成本的費用。如：諮詢費、訴訟費、民兵訓練、警衛消防、綠化環境衛生、會議費、團體會費、獨生子女保健費、黨團活動費、試驗檢驗費等。
四、合理劃分生產成本費用管理費用的界限
為規範管理，使單位與單位之間有可比性，下列各項在生產成本中列支：
1、直接生產人員的工資（指工資總額）及按規定提取的福利費。
2、直接生產人員的勞動保護、防護用品及防暑降溫費、值班被褥。
3、直接為生產耗用的各種材料、備品備件和低值易耗品等。
4、生產用房屋、建築物及生產設備的修理費用。
5、固定資產折舊費。
6、因生產需要從外單位租入固定資產的租金。
7、水資源費及水文測報費。
除以上各項費用外，其餘都在管理費用中列支。
五、下列支出不得列入成本
1、購置和建造固定資產、無形資產和其他資產的支出。
2、設備技術改造支出。
3、對外投資的支出。
4、被罰沒的財物、支付的滯納金、罰款、違約金、賠償金以及贊助、捐贈、聯合辦學等費用。
5、國家規定以外的社會保險，如簡易人身保險。
6、法律法規規定不得列入成本的各種費用。
六、成本計畫的編制
1、編製成本計畫必需以公司下達的生產計畫及費用開支標準等為依據，在單位經理的領導下，財務部門負責組織，各歸口管理部門必需通力協作，保證成本計畫指標的先進性和可行性。
2、成本計畫除列示數字外，還應附文字說明，主要內容是：對預計完成情況的分析，保證完成計畫主要措施方案，計畫中存在的問題和解決問題的意見。
3、成本計畫的編製程序：年度開始前一個月，由歸口管理部門按年分季編制本部門的用款計畫，有定額標準的，按定額標準，沒有定額標準的,按生產經營管理工作的實際需要，本著節約的精神編制;而後由財務部門綜合匯總後提交經理，經理組織有關人員根據年度生產計畫進行成本預測，平衡後於12月上報成本計畫建議數(本計畫不含大修理費用，大修理費用應專題上報)。
七、成本計畫的控制
各單位接到公司下達的正式成本計畫後，應將其費用按其性質分解落實到歸口管理部門或個人，由其負責控制。各部門應抓好成本費用的日常控制，制定相應的管理辦法：如電話費、低值易耗品管理辦法等。
成本中的可控費用與非可控費用不可互相挪用，可控費用各項目之間可以互相調劑使用。
八、成本分析與考核
1、成本的分析應按年度和季度進行，內容包括計畫、實際差異和差異原因分析，對成本升降原因作詳細說明，以便修正計畫或提出改進管理措施。
2、對不按成本開支範圍，將福利性支出或資本性支出計入成本,以及對突破計畫不分析、不追加計畫的盲目開支或虛列成本的，視其性質和情節輕重扣減該單位的工資.
九、本辦法適用於優恩公司直屬單位、控股公司、委託經營管理單位。參股公司及聯營企業參照執行。
日企經驗
產品設計前-目標成本
A.目標成本的穩定性
日本公司制定成本的順序是：市場銷售目標價格-產品設計-成本預算-計畫成本。在新產品設計前制定目標成本，是日本公司成本管理的特點之一。
以汽車製造商為例，汽車的每一項功能都被視為產品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。制定目標成本，"這只是成本核算戰役的開始"，這一"戰役"的過程就是公司同外部供應商之間，以及負責產品不同方面的各部門之間的緊張談判過程。最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%左右，或是一個更高的比例，但通過成本計畫人員、工程設計人員以及行銷專家之間妥協和利益權衡後，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的計畫成本。
定位目標價格以後，一般沒有特殊要求，他們是不會更改目標價格。
B.目標成本未來性
日本公司在制定目標成本的過程中，一定會把目標放在未來的市場，並非今天的市場。日本一位專家安雄其伊："深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品"，因此日本企業制定目標成本不僅參考現行的零售價格水平和競爭對手同類產品的成本，而且還考慮到今後半年至一年內競爭對手在同類產品和成本上可能發生的變化。
這就是在市場日本企業的價格優勢，也就是起目標價格的前瞻性。
生產成本和其他成本相對應
生產出來產品質量會影響後面的服務成本等一些列後續的問題，下面按照以下幾個方面去說明：
A、原材料成本控制--企業之間長期穩固的協作關係。
在製造業中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有採購，庫存，生產消耗，回收利用，質量控制等，為了原材料成本的控制他們一般會選擇穩定的供應商。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下屬承包企業建立了一種獨特的長期合作關係，並同某些大公司組成了自己的企業集團。
設在東京的庫帕斯。里布蘭德諮詢公司的總裁熊耳道奇認為：這種以交叉持股或承包為紐帶的長期穩固聯繫，使得日本公司的成本計畫專家們堅信他們制定的目標成本一定能夠實現。通過這種長期穩固的協作關係，大公司能採取某種強制手段迫使其下屬承包企業達到難度極大的降低成本的目標。當時豐田汽車公司經常召集其下屬承包企業開會，要求這些承包企業每日提出2～3項降低材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分。
B、過程成本的控制-員工的穩定性
談到日本企業的過程，不得不說的是工人的穩定性：工人不穩定，對生產效率，產品質量等一系列指標都會造成損失。從筆者工作這些年來的統計來看，因為員工“人為因素”造成投訴的占到投訴的總量的65%。而“新員工或者新轉崗員工”造成的投訴要占到“人為因素”投訴數量的80%，每次投訴都會對公司造成直接或間接的損失，這是多么大的一筆費用。
成本管理人員資格"老"
由"老"成本管理人員負責計畫和成本。
日本公司負責計畫和核算成本的專業人才大多不是剛出校門，對具體產品接觸不多的財務人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計畫工作之前，通常要在採購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣就拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。
日本成本管理體系的建立，其目的並非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經營管理人員、工程設計人員和全體雇員實現他們在世界上獨占鰲頭的目標。
上面是對日資企業成本管理分析，下面對日資成本和歐美企業成本管理模式進行相對比較
日資企業和歐美企業成本管理模式的比較
企業針對傳統成本管理模式的缺陷，日本、美國兩大已開發國家以各自的文化背景為基礎，發展了新的成本管理思想，並在實踐中不斷完善總結，形成了各具特色的成本管理模式。下面將對二者作一比較，有助於更加深刻地了解二者的內涵和外延，有助於結合實際形成適合於中國企業的成本管理方法。
1.管理思想的分歧
作業成本管理是以"適時管理"為基本思想，強調對生產過程中發生的每一項作業的成本進行及時地分析、控制並改善，對發生的問題及時地解決，具有事中管理的特性。相對而言，日本的成本企劃的指導思想是"源流管理"和"成本築人"：從事物的最初起點開始進行充分透徹的分析，這就是"源流管理"。歐美公司通常是先設計產品，再計算出成本，然後再估計產品是否可能有銷路，如果成本太高，則重新設計產品。日本公司的思路則截然不同，它們先估計消費者可以接受的價格，減去企業的目標利潤，算出其成本，然後運用"成本築人"的思想，在將材料、部件匯集裝配成產品的同時，也將成本一併"築人"，相當於事前在圖紙上規劃模擬丁一遍生產過程。作業成本法和成本企劃從管理的基本思想上就有根本性的區別，從而在管理程式上也不盡相同。
2.管理重點的差異
作業成本管理的重點在於"作業"。其對成本的歸集模式是資源+作業+產品，作業是聯繫投入和產出的紐帶，企業通過對作業進行業務過程分析來進行改善，以達到"成本最低"的目的。其步驟如下：①建立業務過程模型；②明確識別與定義作業；③實施作業的價值分析；④設定改善作業的方針。成本企劃管理的重點在於目標成本，更廣義地說是"成本工程"，包括目標成本的制定、築人和達成。基於"源流管理"思想，日本企業強調"事前控制"，對成本的發生進行"預演"，在產品正式投產前，做到"萬無一失"。至於目標成本的完成，需要生產、供應商等各個方面的人員合作來實現。
當然，作業成本法中也有目標成本，但與成本企劃有根本不同。作業成本法中的目標成本是基於全面質量管理的質量日標成本，它的作用是提供一種改善的參照，而不是必須達到的日標；成本企劃中的目標成本是一種"必達"的目標，是真正意義上的目標成本。如果沒有實現，則意味著企劃的失敗。
3.信息來源及管理方法、主體的不同
作業成本法是基於財務信息的管理，即藉助財務會計信息，運用管理會汁信息處理方法，對生產經營過程中發生或可能發生的成本的數額與形態，實施控制、分析和評價。成本企劃則認為，成本絕非單純賬簿的產物，它既然在製造過程中發生，就應從工學的技術層面去把握成本信息，以工學的方法對成本進行預測、監控。因此，作業成本法運用的方法是管理會計方法，主要由成本會計人員來進行管理；成本企劃主要運用的是管理工程方法，參與的人員不僅來自財務部門，還包括設計人員、行銷人員、生產人員等。
以上是對日和歐美成本管理差異的分析，下面是對國內企業成本管理的一點建議：
傳統的成本管理模式著重於"差額"管理，其程式是事先制定"標準成本"，然後將"標準成本"分配至各責任單位，再對實際發生成本與標準成本的"差額"進行分析，最後找小"差額"異常變動的原因並提出改進措施。這種方法的弊端在於：①儘管有些成本管理模式（如日標成本管理）提出了"全程控制"，包括事前控制、事中控制、事後控制，但在管理程式上實際是偏重於事後控制的。成本信息的滯後性使得生產過程中的"成本浪費"不能及時地被發現並解決。②經濟"個性化"的趨勢促使傳統的"少品種、大批量"生產向"度身定做，多品種、小批量"生產轉化。因此，制定如此多的產品標準成本，並及時進行修訂變得越來越困難，標準成本法也就失去了其存在的經濟基礎。
常見問題
秋後狠算賬
這就是在成本管理的過程和方法上，不加控制，僅僅盯住最後的結果。超越了成本控制計畫或目標，就嚴懲不貸。有些人掛經常在嘴邊上的一句話是，“只要結果，只看結果。”殊不知，當結果出現後，無論如何嚴處嚴罰，也都無法把浪費掉的資源追回來。
只會算小賬
成本管理也需要斤斤計較，也必須斤斤計較。但在斤斤計較的同時，還必須從長遠的角度考慮，緊緊盯住投入對產出和收益的影響作用。僅僅算小賬，也就只能像老大一樣，最多做一個守財奴，而不可能發展性地繼承家業，把事業做大
。
只算眼前賬
這就是成本管理控制缺乏戰略眼光，把的投入和收益與未來的投入和收益分隔開來。這就像老二一樣抱著銀子不撒手，換成一個餐館，也由自己緊緊控制，因而就不能充分發掘已有資源的效率。
忽略人心賬
有些企業對客戶、對員工斤斤計較，本來追加很小一點投入，就可獲得客戶、員工的滿意，以鞏固和發展市場，提升企業的凝聚力，獲得更大的效益和產出。但他們卻忽視了這一點，因小失大，尤其是忽視了人心的作用。一個小的節省讓企業發展的利益關聯主體，失去了對企業的認同，也就使企業失去了未來。這才是最沒有遠見的成本管理。
各算各的賬
在企業組織運行的現實過程中，普遍存在的問題，是各個單位、部門相互封閉，都只從自己的單位、部門算小賬，不從企業組織運行的整體角度算大賬。在企業內部各個單位、部門的成本是有所控制和節省，但從企業整體的角度分析，卻使這種節省相互抵消，相反造成浪費。這是企業成本管理的最大失誤。
建議意見
更新成本管理觀念
長期以來，中國企業對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強調節約和節省上。對成本的狹隘理解，使中國企業的成本管理方式落後，甚至失敗。縱觀世界已開發國家的企業成本管理，無論是作業成本法還是成本企劃，其運用的都是系統的、全方位的成本戰略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現了這一點。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上，企業的成本管理是不會提供有用的成本信息的。
提高企業人員素質
歐美等已開發國家的企業之所以能運行如此複雜的作業成本法和成本企劃，與它們先進的企業文化、人員素質、組織管理方式是分不開的。如在成本企劃中，成本降低方案是--個全員參加的過程，不論是第--線的生產人員還是專職成本分析人員，都對企業的技術特點、生產流程有清楚的認識，並有責任參與、配合，而不單單是成本核算人員的事。這就對人員素質和協作的有效性提出了很高的要求。
結合實際，切忌生搬硬套
日美的成本管理模式差別如此之大，不是偶然，與其各自的傳統文化背景和企業內部組織方式的差別有密切關係。日本企業的工作方式強調合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，不同於美國的縱向控制，有嚴格的上下級之分，這就是日本企業採用更強調合作、協調的成本企劃，而不照搬作業成本法的原因。中國企業在借鑑外來先進成本管理經驗時，也要注意結合自身實際。
管理誤區
一、企業一味的以降低成本為目標，成本管理與企業的戰略相脫節
二、成本的基礎工作做得不夠，給企業的成本計畫、成本決策等管理帶來困難
三、成本分析體系不完善，難以對決策作出有力的支持
四、企業不重視“隱沒成本”，導致“隱沒成本”成為企業發展的絆腳石
五、成本控制局限於製造成本、未能進行成本全過程控制
六、成本考核未完全落實到位，難以有效地提供企業效益
管理手段
基本經驗的成本管理方法
它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。這是一種最為基礎的和較低級別的，但是套用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。
經驗成本管理缺點：
一是，經驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環境問題超過經驗的範圍時，經驗可能失去效用。
二是，經驗往往是“就事論事”的，不是系統思維的結果，
基於歷史數據的成本控制方法
絕大多數企業都有
成本管理意識或無意識地、全面地或部分地採取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當前階段或下一階段的最高成本控制標準。這種方法的一個假設的前提是，物價通常是在保持相對穩定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在於，當物價出現周期性上升，而企業的機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強調歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成採購品質量下降或數量短缺。
基於預算的目標成本控制方法
在國內企業中間，採取嚴格的預算管理的企業並不多見。儘管一些企業管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是“總經辦”這樣的部門去為來年做一份預算。由於大家都對怎樣做預算一知半解，企業平時又沒有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環境，加上時間十分緊迫（通常他們會要求有關人員在1-7天內完成）和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖後拿出的一個來年的花錢的計畫。
基於標桿的目標成本控制方法
所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以自己也要求自己達到甚至超過那樣的效果。
“別人”有三層意思：
其一，它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它。
其二，以自身企業過去的某些績效為標準來作為未來的目標予以控制。
其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，並力爭超越他。
基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法（有時也把它稱為“基於決策層意志的成本控制法”,因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用）。下面是一個典型的基於市場需求的目標成本控制方法的操作案例。這一方法已經被眾多的企業所採用，即實踐證明它是一種十分有效的控制成本的手段。最初，這種方法可能是某企業迫於競爭的無奈而創造出來的。主要在競爭激烈的行業中被廣泛採用。
基於價值分析的成本降低方法
一些優秀的製造業中的大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責“降低成本”，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標準，通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。這種方法在先進的公司使用是經常的和制度化的，即企業設有專門的人員（通常是工程師）以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實做得並不專業。具體分析會發現兩種情況：一是，一些企業所進行的價值分析實際上是學另外的企業的經驗。
基本內容
（1）成本預測
成本預測同時也是成本計畫的基礎，是編製成本計畫的依據。沒有成本預測，成本控制計畫，也就必然是主觀臆斷。這種計畫，以及建立這種計畫基礎上的預算也沒有作用。
（2）成本決策
成本決策成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法都得由成本決策確定。
（3）成本計畫
成本計畫是成本控制和成本考核的依據。
（4）成本核算
成本核算是通過對成本的確認、計量、記錄、分配、計算等一系列活動，確定成本控制效果。其目的是為成本管理的各個環節，提供準確的信息。只有通過成本核算，才能全面準確地把握企業生產經營管理的效果。企業勞動生產率的高低、固定資產的利用程度、原材料和能源的消耗情況、生產單位(車間)的管理水平，等等，都直接或間接地會表現在成本上。
（5）成本分析
成本分析主要是運用成本核算所提供的信息，通過同行比較和關聯分析，包括對成本指標和目標成本的實際完成情況、成本計畫和成本責任的落實情況，上年的實際成本、責任成本，國內外同類產品成本的平均水平、最好水平，進行比較，分析確定導致成本目標、計畫執行差距的原因，以及可挖潛的空間。同時通過分析，把握成本變動規律，總結經驗教訓，尋求降低成本的途徑。
（6）成本考核和獎懲
成本考核和獎懲是把成本的實際完成情況與應承擔的成本責任進行對比，考核、評價目標成本計畫的完成情況。其作用是對每個成本責任單位和責任人，在降低成本上所作的努力和貢獻給予肯定，並根據貢獻的大小，給予相應的獎勵，以穩定和提升員工進一步努力的積極性。同時對於缺少成本意識，成本控制不到位，造成浪費的單位和個人，給予處罰，以促其改進改善。
如何做好
在的市場經濟條件下，企業要想生存或謀求發展壯大，除了擁有先進的技術和雄厚的資本之外，管理在其中起到越來越重要的作用。成本管理是企業管理活動中永恆的主題，成本管理控制的直接結果是降低成本，增加利潤，從而提升企業管理水平，增強企業核心競爭力。
在現代企業管理當中，成本管理控制如果不從基礎工作做起，其效果和成功可能性將受到大大影響，那么怎樣做好成本管理呢？
1、制度建設
在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本管理運行，就不能保證成本控制質量。成本管理中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。而在實際當中，制度建設有兩個問題：一是制度不完善，首先在制度內容上，制度建設更多的從規範角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找準位置，便於操作；二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，最終導致制度形同虛設。
2、定額制定
定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本管理主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包乾制度，控制工時成本，以及控制製造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
3、標準化工作
標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規範化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本管理控制提供準確數據。如果沒有統一計量標準，基礎數據不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。第三，質量標準化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本管理控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
降低成本
成本管理創新是降低成本最有效的途徑，是企業降低成本、增加效益的不竭源泉。科技進步使先進的設備、工藝及材料套用於生產領域，依靠技術創新，發揮科技第一生產力的作用，是降成本、增效益的有效途徑。一方面生產出競爭力強並能滿足社會需要的優質產品，提高了生產率，包括勞動生產率和資本生產率；另一方面，也節約了人力、能源及原材料消耗，達到了降低成本的目的。
（2）改進員工的培訓，提高技術水平，樹立成本意識。
（3）開展作業成本計算、作業成本管理和作業管理。
作業成本計算，是把成本更精確地分配到成本對象（即產品、服務和顧客）的程式，其首要目的是提高盈利能力分析的科學性和有效性。作業成本管理，是利用作業成本信息使銷售的產品和提供的服務合理化，認清改變作業與工序以提高生產力的機會在哪裡。作業管理，是把作業成本計算、作業成本管理和非成本問題管理結合起來，包括生產周期、產品質量、交貨及時性和顧客滿意度等，以創造更多的價值。
