利潤計畫輪盤:利潤計畫輪盤是由哈佛商學院工商管理學教授羅伯特·西蒙斯（R -百科知識中文網

組成

利潤計畫輪盤由利潤輪盤、現金輪盤和淨資產收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環，其中任何一個輪盤的數量發生了調整和變化，就會導致所有變數的改變，管理者在制定利潤計畫之前，必須對三個輪盤進行分析。

第一層次是利潤輪盤。羅伯特·西蒙斯認為，任何一種利潤計畫的起點都是一系列關於未來的假設，這些假設是管理者們對於各種市場——消費者、供應商、競爭對手以及資本未來的表現所達成的一致意見。同時，利潤計畫輪盤還反映了管理者對於因果關係的認識，如利用資產的投入與銷售之間的關係來判斷增加廣告投入是否能促進銷售增長；反映了管理者對所實施的戰略的主要思路，如資產投入方式、投入數量都反映出管理者的戰略觀點。利潤計畫概括了某個未來的會計期間內預期的收入流入和費用流出，利潤輪盤是利潤計畫輪盤的基礎。為了制定利潤輪盤，管理者必須對即將到來的運營期間的利潤循環進行分析，計算出銷售收入、運營費用、利潤以及所需要的投資額，然後對現金循環和投資回報率循環進行研究，確保有足夠的資源去實施利潤計畫。

第二層次是現金輪盤。在利潤計畫被認可之前，管理者必須預測是否有足夠的現金支持營運，給投資者的回報是否有吸引力，如果不能滿足這些約束條件，則必須重新調整利潤計畫。現金輪盤揭示了企業的經營現金循環過程：產品和服務銷售產生的應收賬款轉化為現金，這部分現金用來購買存貨，存貨又可以產生更多的銷售。管理者可以據此預測出經營現金流入和流出。同時，現金流分析還可幫助管理者推導出是否需要進行負債融資或權益融資，以支持利潤計畫的實現。現金輪盤強調所有企業都在應收賬款、存貨和其他營運資產賬戶上投入了大量資源，管理者必須努力加快現金輪盤的轉動，釋放出現金，為企業的投資、理財或增長做準備。

第三層次是淨資產收益率輪盤。為股東創造價值是企業戰略的最終目標，淨資產收益率直接反映了股東投入資本的回報，是所有財務業績指標中最具代表性的指標。淨資產收益率輪盤的計算具體包括計算總資產回報率、估計資產利用率、將淨資產收益率與行業數據及投資者期望值進行比較等步驟。與現金輪盤一樣，如果淨資產收益率預測值不能滿足投資者的預期要求，管理者就要重新考慮利潤計畫，增加利潤或提高資產的使用效率。

局限性

其一，利潤計畫輪盤模式的理論框架建立在財務資源內部循環的基礎上，對戰略計畫的控制建立在對體系中相關財務指標的監控基礎上，但財務指標本身的缺陷會在相當程度上影響利潤計畫輪盤實施的有效性和效率。

如對淨利潤的計算，會計利潤與經濟利潤之間就有不同的計算標準，會計利潤通常不能準確反映戰略計畫實施中真正創造的價值，利潤信息可能失真，近年來一些國內外上市公司財務信息失真案例可以說明這一點。利潤計畫

輪盤沒有使用其他非財務指標來表達戰略利潤計畫，而是完全用會計利潤和投資報酬率這些財務指標來表達利潤計畫，很可能會影響戰略監控的有效性。而且，會計利潤是按照確定的時間分期來核算的，季度、半年或一年，而企業戰略追求的是項目整個壽命期內的總收益，如果強調短期財務利潤的最最佳化，往往會導致長期目標無法最最佳化導致短期性利益與長期目標的衝突，這是以會計利潤作為戰略目標的另一個弊端。正如羅伯特·卡普蘭（Robert.S.Kaplan，1992）所說：將整個旅途的利潤主觀地劃分為旅途中各期間的利潤是沒有意義的。

其二，利潤計畫輪盤理論缺乏沒有對影響企業生存發展的內外部環境因素做出綜合性考慮。利潤計畫是戰略實施的目標，也是戰略實施過程的約束，但它最終實現與否不僅取決於企業的資金投入和對資金周轉的管理，還取決於企業對市場的把握度，這要求企業必須用全局的眼光來考慮市場、客戶和競爭對手這些外部因素對戰略目標制定、實施和控制的影響。利潤計畫輪盤雖然設定了利潤目標，但沒有反映顧客的滿意度與忠誠度、企業的市場占有率等實現目標的外部驅動因素。

其三，利潤計畫輪盤是基於利潤目標建立起來的業績評價與控制框架，沒有考慮戰略的動態性，適合於相對穩定的、可預測的市場環境。當外部環境和條件發生變化時，戰略業績評價體系必須做出相應的調整，否則，利潤計畫輪盤就不可能按預定的軌跡運轉。

對於任何企業而言，核心競爭力是其最重要的資產。但核心競爭力是一個動態的概念，時刻處於變化之中：人才會流動，新技術會融合，新的戰略同盟會形成，原有的核心競爭力會萎縮。企業必須補充新的核心競爭力，三個輪盤理論沒有強調核心競爭力的培養，沒有將反映核心競爭力的相關指標放在利潤計畫輪盤。同時，在戰略實施過程中，內外環境也在不停的變化之中，政治、經濟、文化、技術乃至自然環境都有可能發生無法預見的變化。不可預測的、迅速的變化日益增長，並不可避免地伴隨著一切商業運行，面對不可預測的變化唯一可進行的戰略就是使自己變得具有適應性。因此，在戰略管理理論中，對於動態環境中企業適應能力的培養已越來越被關注。

儘管有著上述局限性，利潤計畫輪盤仍不失為一種非常有價值的戰略管理工具，為開展企業戰略管理研究提供了一種新的思路。在戰略業績評價與控制實踐中，如果能使利潤計畫輪盤的管理模式符合當今動態環境下的戰略管理髮展趨勢，在確定戰略目標的同時關注業績動因及核心競爭力的培養，那么，這種管理工具將在實踐中發揮出更大的效用。

意義

羅伯特·西蒙斯把利潤作為分析戰略目標的邏輯起點，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰略溝通，並估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。利潤計畫輪盤的特點在於從財務管理的角度來對企業戰略進行描述，強調利潤計畫在整個戰略管理中的重要性，並且明確制定出企業的戰略目標，以具體的財務指標值——淨資產收益率作為戰略的最高業績目標。

在利潤計畫制定和實施過程中，利潤計畫輪盤清晰地表達出現金——利潤——投資報酬率三者之間的互動關係，認為現金循環、利潤循環、投資報酬率循環三者中任何一個環節的偏離都會導致整個系統失衡，不可能再按照預定的軌跡達到計畫的戰略目標。利潤計畫輪盤立足於財務管理理論體系中的預測、決策和資金管理理論，該管理思想的中心點是：戰略業績評價的起點和終點都要歸結到財務成果，即期望獲得什麼樣的成果、是否有可能獲得、怎樣去獲得、最終是否獲得這樣一個過程。

利潤計畫輪盤的管理思想對戰略業績評價最大的積極意義在於它提出了一個基於財務資源循環鏈的戰略業績評價與控制框架。在這個框架里，羅伯特·西蒙斯認為所有戰略的最終財務目標都是追求股東投資回報率最大化，並且認為這應該是所有戰略業績評價的起點，也是對戰略實施進行監控的依據。

這種觀點認為，財務資源的良性循環是戰略實施最直接的保障，是戰略管理中一切資源和能力的最終體現。他特彆強調現金流的重要性，強調利潤計畫是所有管理活動的出發點，並且認為應從利潤計畫的角度來描述戰略，對戰略的內涵和目標在企業上下各階層進行充分的溝通；強調對財務資源的分解和財務分析與控制能力。在具體的操作方法上，要以業績目標為中心組織設計、信息流程設計、資產分配系統設計、市場銷售管理等內部管理活動，並最後落實到通過對資金流的管理來支撐利潤計畫。在戰略實施過程中，要在利潤計畫三個輪盤的理論框架里進行診斷控制和互動控制，認識和管理戰略風險，運用控制槓桿等方式監控戰略實施過程，反饋信息，實現戰略業績目標。

利潤計畫輪盤在理論上是嚴謹的，現金輪盤、利潤輪盤和淨資產收益率輪盤組成一個互動的閉合循環鏈，具有嚴密的內在邏輯性，它們的相互關係都可以通過嚴密的數學公式推理並計算表達出來。這種戰略業績評價與控制方法財務指標的設立和計算都承繼了傳統的方法，簡單、明確，在實踐中也具有較強的可操作性；戰略業績目標也完全可能在各責任中心進行分解與溝通。將這三個輪盤作為戰略實施的框架，當戰略運行偏離計畫的業績指標值時，可以通過三個循環輪盤的運行狀態清楚地發現問題的所在、造成問題的原因及可能的後果。

利潤計畫輪盤的積極意義在於，它提出了一個基於財務資源循環鏈的戰略業績評價與控制框架，它在理論上是嚴謹的，在實踐中是可行的。