概述
戴明循環 戴明循環是一個質量持續改進模型，它包括 持續改進與不斷學習的四個循環反覆的步驟，即 計畫（Plan）、執行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。 戴明循環有時也被為稱戴明輪（Deming Wheel）或持續改進螺鏇（Continuous Improvement Spiral）。
戴明循環與 生產管理中的“改善”、“ 即時生產”緊密相關。
優點
適用於日常管理，且同時適用於個體管理與團隊管理；
戴明循環的過程就是發現問題、解決問題的過程；
適用於項目管理；
有助於持續改進提高；
有助於供應商管理；
有助於人力資源管理；
有助於新產品開發管理；
有助於流程測試管理。
特點
戴明循環有如下三個特點：
戴明循環 1、大環帶小環。如果把整個企業的工作作為一個大的戴明循環，那么各個部門、小組還有各自小的戴明循環，就像一個行星輪系一樣，大環帶動小環，一級帶一級，有機地構成一個運轉的體系。
2、階梯式上升。戴明循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容，更上一層樓。右圖表示了這個階梯式上升的過程。
3、科學管理方法的綜合套用。戴明循環套用以QC七種工具為主的統計處理方法以及工業工程（IE）中工作研究的方法，作為進行工作和發現、解決問題的工具。戴明循環的四個階段又可細分為八個步驟，每個步驟的具體內容和所用的方法如下表所述。
四個階段
①計畫（Plan），根據市場要求，設計和制訂質量目標，並提出實現目標的措施和辦法；
②實施（Do），按計畫進行生產活動，要求實現設計質量；
③檢查（Check），檢查計畫的執行情況，確保產品質量和信譽；
④處置（Action），即對每一個循環進行總結。P、D、C、A分別是英語Plan（計畫）、Do（實施）、Check（檢查）、Action（處置）的縮寫。經過計畫、實施、檢查、處置四階段構成一個循環。每經一次循環，解決一批質量問題，使產品質量和工作質量達到一個新的水平，然後再進入下一循環。戴明循環既是一個循序漸進的流程，也是一個反覆的過程和可量化的過程。
步驟方法
階段 | 步驟 | 主要辦法 |
| P | 1、分析現狀，找出問題 2、分析各種影響因素或原因 3、找出主要影響因素 4、針對主要原因，制定措施計畫 | 排列圖、直方圖、控制圖 因果圖 排列圖，相關圖 回答“5W1H” 為什麼制定該措施(Why)？ 達到什麼目標（What）? 在何處執行（Where）？ 由誰負責完成（Who）？ 什麼時間完成？ 如何完成（How）？ |
| D | 5、執行、實施計畫 | |
| C | 6、檢查計畫執行結果 | 排列圖、直方圖、控制圖 |
| A | 7、總結成功經驗，制定相應標準 8、把未解決或新出現問題轉入下一個PDCA循環 | 制定或修改工作規程、檢查規程及其它有關規章制度 |
循環過程
分析現狀，發現問題。分析質量問題中各種影響因素。
找出影響質量問題的主要原因。
針對主要原因，提出解決的措施並執行。
檢查執行結果是否達到了預定的目標。
把成功的經驗總結出來，制定相應的標準。
把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA 循環去解決。
P階段
即根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程。1、擇課題、分析現狀、找出問題。
強調的是對現狀的把握和發現問題的意識、能力，發現問題是解決問題的第一步，是分析問題的條件。
新產品設計開發所選擇的課題範圍是以滿足市場需求為前提，以企業獲利為目標的。同時也需要根據企業的資源、技術等能力來確定開發方向。
課題是本次研究活動的切入點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投入大量人力、物力後造成設計開發的失敗。比如：一個企業如果對市場發展動態信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發的新產品，在另一個企業已經是普通產品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發的失敗率，降低新產品投資的風險。選擇課題時可以使用調查表、排列圖、水平對比等方法，使頭腦風暴能夠結構化呈現較直觀的信息，從而做出合理決策。
2、定目標，分析產生問題的原因。
找準問題後分析產生問題的原因至關重要，運用頭腦風暴法等多種集思廣益的科學方法，把導致問題產生的所有原因統統找出來。
明確了研究活動的主題後，需要設定一個活動目標，也就是規定活動所要做到的內容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數量來表示的指標要儘可能量化，不能用數量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設定應該有依據，要通過充分的現狀調查和比較來獲得。例如：一種新藥的開發必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用關聯圖、因果圖來系統化的揭示各種可能之間的聯繫，同時使用甘特圖來制定計畫時間表，從而可以確定研究進度並進行有效的控制。
3、出各種方案並確定最佳方案，區分主因和次因是最有效解決問題的關鍵。
創新並非單純指發明創造的創新產品，還可以包括產品革新、產品改進和產品仿製等。其過程就是設立假說，然後去驗證假說，目的是從影響產品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數搭配和工藝路線。然而現實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案後優選並確定出最佳的方案是較有效率的方法。
篩選出所需要的最佳方案，統計質量工具能夠發揮較好的作用。正交試驗設計法、矩陣圖都是進行多方案設計中效率高、效果好的工具方法。
4、制定對策、制定計畫。
有了好的方案，其中的細節也不能忽視，計畫的內容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“5W1H”即：為什麼制定該措施（Why)、達到什麼目標（What)、在何處執行（Where)、由誰負責完成（Who)、什麼時間完成（When)、如何完成（How)。使用過程決策程式圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。
D階段
即按照預定的計畫、標準，根據已知的內外部信息，設計出具體的行動方法、方案，進行布局。再根據設計方案和布局，進行具體操作，努力實現預期目標的過程。1、設計出具體的行動方法、方案，進行布局，採取有效的行動；產品的質量、能耗等是設計出來的，通過對組織內外部信息的利用和處理，作出設計和決策，是當代組織最重要的核心能力。設計和決策水平決定了組織執行力。
對策制定完成後就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計畫和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計畫進度實施。同時建立起數據採集，收集起過程的原始記錄和數據等項目文檔。
C階段
即確認實施方案是否達到了目標。1、效果檢查，檢查驗證、評估效果；"下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。
方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查後才能得出結論。將採取的對策進行確認後，對採集到的證據進行總結分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。如果沒有出現預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計畫實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。
A階段
1、標準化，固定成績；標準化是維持企業治理現狀不下滑，積累、沉澱經驗的最好方法，也是企業治理水平不斷提升的基礎。可以這樣說，標準化是企業治理系統的動力，沒有標準化，企業就不會進步，甚至下滑。對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以後的執行和推廣。
2、問題總結，處理遺留問題。所有問題不可能在一個PDCA循環中全部解決，遺留的問題會自動轉進下一個PDCA循環，如此，周而復始，螺鏇上升。
對於方案效果不顯著的或者實施過程中出現的問題，進行總結，為開展新一輪的PDCA循環提供依據。
國內實踐
中國成長型企業結合自身的管理實踐，把PDCA簡化為4Y管理模式，讓這一經典理論得到了新的發展。
4Y即Y1計畫到位、Y2責任到位、Y3檢查到位、Y4激勵到位。
計畫到位：好的結果來自於充分的事前準備和有效的協同配合。
責任到位：計畫的完成需要行動的支撐，責任到人才會有真正的行動，中國成長型企業普遍存在指令不清，責任不明的狀況，所以責任到位。
檢查到位：人們不會做你期望的，只會做你監督和檢查的，檢查到位
激勵到位：有反饋必有激勵，好報才會有好人，所以激勵到位。
結果導向：結果決定著企業的有效產出，所以，4Y強調結果導向。
