簡介
業績考核就是你完成目標的程度，不管你是銷售還是其他工作，你都有你需要完成的目標，當這個目標被你完成的很好你的業績考核就高，反之就低了。當然 ，業績考核還和你是否違反公司制度有關。重要性
企業經營的目的就是要提高績效,隨著規模的增大,管理理念的提升和競爭壓力的加大,國內企業越來越重視績效管理.雖然經過了多年的努力探索,大多數企業還是在績效管理方面遇到困難.原因在於,不同的企業有不同的經營環境,核心能力,組織結構,業務流程和企業文化,人員的素質,管理理念和方式也有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性.所以不同的企業應在績效管理方法,程式等方面有所不同.儘管如此,我們還是可以從中發現共性的東西。內容
目標責任制考核是績效管理與目標管理相結合的產物,它是績效管理中團隊績效的一種,它與員工個人的績效考核在形式,內容及目的上是不同的,它主要關注組織整體的經營業績,體現的是一種抓大放小,抓主要矛盾的思路,從整體上提高整個組織的績效。由於目標責任制考核具有考核目標及權責明確,具體的優點,有助於提高管理水平,有利於調動人們的積極性,有利於進行更有效的控制,目前已被許多企業特別是國有與民營企業所採用。但由於績效管理在整個理論上不成熟,實踐上有很多根本性問題尚未解決,使績效管理成為當今世界十大管理問題之首,在業內有一種自娛自樂的感覺.在大多數企業里目標責任考核是由人力資源部或總經理室,企管部等部門組織實施的,大體思路是按先確定企業財務及非財務目標,然後將這些目標分解至各個相關部門,再由企業最高層與這些部門的負責人簽訂目標責任書,以確保目標的實現,再由實施部門進行過程監控,然而這些部門人員津津樂道的KRA,KPI,BSC等考核工具在實際操作中往往成為"雞肋",食之無味,棄之可惜,從而導致失敗,理論與實踐存在很大的差異性。
實施目標責任考核需要強有力的文化牽引力。大多數企業領導人雖然認識到業績考核的意義與重要性,但不考慮自己企業的發展階段與實際情況,指望依靠考核一下子達到激勵,約束與促進作用,匆匆引進所謂前衛的考核工具,結果,儘管實施了以結果為導向的考核制度,但由於在企業尚未形成良好的績效文化氛圍,使概念文化未得到深化,沒有進行有勢的宣貫工作,人們對目標管理的認識尚未深入,使得目標責任制考核的功效大打折扣。
客觀上,實施目標責任考核需要堅實的管理基礎工作,特別是基礎信息系統,如統計信息,管理信息等.考核中涉及到大量的財務與非財務指標,這些指標都要通過一定的統計渠道進行蒐集,整理,加工,與分析才能形成有效的信息,這需要有一個完整的信息系統來支撐,以保證考核中間的進行及時,有效的過程控制與決策。考核指標體系,關鍵項目內在聯繫要緊密.實踐中常常會發現很多企業也都進行了戰略規劃,也基於戰略規劃的基礎上按各部門的職能,職責設立了一些目標,但最終結果是各部門目標雖然都實現了,但公司的業績照樣平平,使考評結果與實際業績不符,造成考評結果不客觀,不真實,影響了業績考核的權威性。
主觀上,管理層對業績考核在認識上要到位,要真正將目標責任做為激勵,傳遞壓力的手段.實踐中大多數企業的管理層在考核上(壓力機制)推進力度較大,但在激勵上(動力機制)的措施不多,員工期待的調薪沒有實現,進一步強化了對考核的牴觸情緒.要把握主要矛盾轉化的期限且根據主要矛盾的轉化對考核體系及時進行調整.主要矛盾是企業在制定業績考核指標時加以考慮的因素,但如果對主要矛盾轉化的期限不能很好地把握,就可能出現將短期應的主要矛盾看做長期的主要矛盾,形成錯誤的導向,從而影響考核的導向作用,也使得考核結果與實際情況不相符合,失去了考核的意義。
實施
業績考核應從如下幾點著手:
1.觀念是前提
應在整個組織上下形成一種目標責任的理念,切實加強宣傳,培訓及對業績考核的意義進行引導工作。
2.考核目標的設計是核心
實施業績考核最關鍵也是最困難的是確定可考核的,適當的考核目標.核心是應對考核目標進行認真的策劃,明白企業當前應解決的主要問題,一切圍繞經營管理目標而設定.根據中期發展目標,年度發展目標和當前存在 的主要問題三方面來設定,使考核體系具有延續性,聯繫性,考核目標的設計應儘可能全面,準確,恰當,使考核結果能真正體現部門的真實業績,同時目標之間應具有內在邏輯性,關鍵性和必然聯繫性,在整個定量考核指標的設計上,遵循邏輯性,科學性,關鍵性與必然聯繫性的原則,樹立經營機制,特別是收入中心,成本中心,費用中心三大中心的機制,注意主要矛盾的轉化和工作重點來制定考評目標,以銷售為龍頭,其它職能部門配合,服務於提高銷售業績這一核心工作,解決企業經營活動中存在的突出問題,形成一個有機的考核指標體系,而不是條塊分割,各自為政。
3.實現目標的關鍵
是對策與工作制定考核指標的同時應制定實現目標的策略和措施,增大實現目標的可能性。
4.過程監控不單是事後反饋
加強過程監控,改變目前多數企業統籌管理部門在過程監控方面軟弱乏力的局面.多數企業的統籌管理部門實施監控主要體現在定期通報考核指標的統計結果和偏差原因分析,但對具體過程關注不夠,偏差原因分析上也同樣存在分析不透徹,不能揭示深層次矛盾,提出的建議或對策沒有針對性和可行性的問題,各部責任部門仍然我行我素,沒有將建議與對策轉化為實際行動,使得監控部門形同虛設,監控的效果也不理想,從而導致業績考核為考核而考核,不能起到應有的評價,促進,推動及激勵的作用。應思考管理部門應如何參與企業經營管理,如何協助,服務,監督責任部門切實執行為實現目標所作的一切努力與舉措的課題。
5.統籌管理部門要將工作做細
統籌管理部門應切實深入到基層,指導,溝通,回饋目標責任考核體系的實施,及時解決有關目標責任考核的問題與難題。
6.實施過程要及時反饋與修正
企業應授權統籌管理部門對目標責任考核內容解釋,修正的權利,不能出現事事請示,議而不決,將問題拖到年終的情況。
7.要形成完善的統計監測體系
統籌管理部門應建立完善的統計網路,有對不執行企業的目標責任制實施規定的部門和人員的建議處分權,以維護目標責任考核制度的嚴肅性.如不落實考核目標中的重點工作項目,不對實現目標進行規劃,不按規定及時準確地提供數據信息,工作不負責任出錯或故意弄虛作假等。
8.考核內容與體系上應精心設計
在考核內容上要豐富考核內容,但同時又要做到重點突出.在責任部門的核心職能的考核上加大權重,對無法量化考核也無法按重點工作考核但對上下游又特別重要的內容以內部服務承諾的形式進行考核,力求使考核更加全面,真實,有效.要認真檢討考評標準,避免出現指標考評標準過分寬鬆而部分標準又過於嚴苛的缺陷及考評標準錯誤導致加分,甚至考評標準與目標自相矛盾的情況,努力使考核結果反映部門真實的業績.要制定目標責任考核數據統計規定,作為規範部門在數據資料蒐集,整理,報送,數據質量控制,違規處分等各個方面的行為,保證考核數據的及時,準確,有效.要避免人們對指標界定不清,個人理解不同而導致統計口徑不一,統計數據不合理的情況,制定出目標責任考核指標手冊,對考核指標的定義,計算方法,解釋,計算依據,統計部門,統計周期等做出明確的界定,並將對各個負責數據提供的人員進行強化培訓,使他們真正了解考核指標數據統計,而不會出現大的錯誤.因為企業的內,外部環境都在不斷發生變化,通常以年度為考核周期的考核目標在制定是可能是要考慮的關鍵因素,但隨著環境的變化可能會變為次要因素,所以作為經營戰略與經營目標的保障者的業績考核與應隨著環境的變化而相應進行調整,避免到年終修正考核指標的弊端,規定責任部門,職能部門(人力資源部,財務部,企管部)都可以根據經營環境的變化對原目標進行修訂提案,這樣,考核體系才能滿足企業經營管理的需要。
9.企業在業績考核的同時建立配套的激勵制度
考核從根本上講是為了組織有發展,但由於人們在利益上的不一致,使得業績考核在實施上往往會有一定的阻力,所以,應在壓力的同時制定可觀的激勵措施,使壓力轉化為動力,確保經營目標的實現。
10.業績考核軟體的實施簡單介紹
在這個時代，在國際上SaaS提供商Salesforce是創建於1999年3月的一家客戶關係管理（CRM）軟體服務提供商，Salesforce有譯作軟體行銷部隊或軟營，是全球按需CRM解決方案的領導者；在中國，國內首家SaaS廠商八百客將線上CRM引入中國，是國內首屈一指的CRM解決方案的領導者。可以完成業績的各項工作對業績的考核清楚的顯示出來，很好的管理公司。如圖操作頁面
業績考核圖
logo結論
儘管目前業績考核存在著這樣或那樣的問題,使考核的實施與人們的期望尚存一定的差距,但國內企業畢竟在業績管理上邁出了重要的一步,需要進行不斷探索,快速持續改進,通過日常考評來實現考核的約束作用,在遵循指標的科學性,有效性的前提之下,根據部門,功能塊的特點來制定日常的績效考評方法和激勵辦法.相信國內企業在不久的將來能在業績考核特別是各業務部門考核上形成一套適合自身情況,對經營發展起到重大推動作用的業績考核體系.薪酬設計的原則和方式傳統薪酬設計的原則有:公平性,適度性,安全性,認可性,平衡性,刺激性,交換性和成本控制法等原則 。
總體來說更多關注的是員工個人對於薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用,但是隨著時代的發展,現代企業實踐以及管理原則中更多需要的團隊合作,事業的成功更多的是依賴團隊的合作,而不僅僅是個人十分有限的作用,所以有必要建立基於團隊的獎勵而非個人的獎勵機制.同時需要指出,當物質刺激達到一定程度的時候,人的滿足感是會逐漸遞減的,企業激勵的作用也伴隨著逐漸減弱,所以現代管理心理學要求企業更多的是從內在的心理上去激勵員工,因此現代企業更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。
薪酬設計的團隊原則在國內的一家著名的科技通信企業中,長期以來並沒有為銷售人員提供提成的獎勵,而是團隊的奮鬥和振興民族企業的文化創造這個企業的領先市場地位.而在協作性的企業中,基於隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用,使人們意識到只有團隊協作,自己也才能獲益.儘管從激勵效果來看,獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱,但為了促使團隊成員之間相互合作,同時防止上下級之間由於工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象,所以有必要建立團隊獎勵計畫.有些成功企業,用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。
財務管理術語
| 財務管理是在一定的整體目標下，關於資產的投資，資本的籌資和經營中現金流量，以及利潤分配的管理。 |
