定向政策矩陣(Directional Policy Matrix，指導性政策矩陣，簡稱DPM或DP矩陣)
定向政策矩陣簡介
定向政策矩陣(DPM)是由荷蘭皇家殼牌集團開發的—一個業務組合計畫工具，用於多業務公司的總體戰略制定。與通用矩陣相比，選取的量化指標不同，定向政策矩陣更直接細化業務組合，並採取星級評定的方式儘可能的量化指標，以達到業務分區的真實性。
定向政策矩陣的內容
如下圖所示，該矩陣是—一個三乘三矩陣，描繪了各項業務的前景和公司競爭力；每一項業務的定位都採用了一些變數，方法類似於通用電氣公司的競爭地位一—市場吸引力矩陣。殼牌集團採用的技術細節專門適用於石油化工行業，但這一模型也廣泛適用於任何多元化客戶。當可以界定某一特定地域時，對於大多數化工產品來說，把經濟共同體作為市場是非常有利的，因為化學產品在集團內部的流轉要遠多於集團之間的流轉，投資的目標跨度被視力有效的預測標準，它是以業務的增長率以及新增投產的提前時間為基礎的。
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殼牌集團採用了四個主要標準來評價業務部門的前景：
1．市場增長率。高增長部分不—是最有盈利的，但增長是獲利增加的業條件。這些條件因行業不同而不同：
部門年增長率市場增長率
3—5％ ·最小
5—7％ ··較小
7—10％···平均
10％以上 ····最大
2．市場的質量。一些標準被用來評價部門的質量，這包括以下問題：
- 該部門是否有高額穩定盈利能力的記錄?
- 該產品是否能經受得住商品價格
- 技術的獲得是否受到限制?
- 供應商的數量多還是少?
- 產品是否受替代品的威脅?
以上問題中如果大多數的回答：為肯定，該部門就可獲得4或5星的評價。
3．工業原料狀況。在化學工業中原料的可獲得性對公司發展而言是至關重要的因素。然而，競爭中的原料短缺卻被視為一種積極因素，因為這減輕了競爭壓力。
4．環境因素。業務部門的發展前景受產品、交通和市場行銷限制的影響，因此這些影響必須考慮。隨著環境法的發展以及已開發國家大量借鑑美國法律，這一點變得更加重要。
公司競爭能力
殼牌公司使用以下三個標準來評價一個化學公司的相對競爭力。儘管用於評價一項戰略實施的未來效果也是可行的，但這些標準通常用來對當前狀況進行評價
1．市場地位。市場份額是評價市場地位的主要標準。星級評分如下：
☆☆☆☆☆領導者。該公司具有相對高的市場份額，其具體規模因具體情況不同而不同。
☆☆☆☆主要生產者。市場中沒有單一領導者，而是由二至四個強大的競爭者操控，這是化學產品行業的普遍情況。
☆☆☆有著較大但不占統治地位的市場份額的二等競爭者。
☆☆市場份額小、研發能力差的競爭者。
可忽視的競爭者。
2．生產能力。這一標準包括流程經濟性、硬體能力、工廠的數量與位置、原料的可獲得性等。進行星級評價時需要考慮以下問題：
流程經濟性：生產者是否採用了現代工業生產流程?
這一流程是自有的還是被授權許可的?
研發能力是否足夠保持和提高生產技術?
硬體：現在或將來能力是否可支持市場份額地位?
該生產者是否把工廠分散開以應付停工、罷工等類似事件?配送機制是否具有競爭力?
原料：原料儲備是否充足?
該業務是否有原料上的成本優勢?
3．產品研究與開發。對於工業產品，研發能力表現為產品範圍、質量發展記錄和技術服務能力等的綜合。一至五顆星的評價方式在這裡又一次被套用，但日用消費品沒有評價。星級評價在這種情況下轉化為數值，即一星等於零，五星等於四。
DPM單元中不同戰略
在這種簡單形式下，所有變數權重相同，而在更先進的模型下變數被賦予不同的權重。其結果表現在DPM中，每一個單元有如下不同戰略：
領導者類型。該類中的業務一般具有高市場份額，擁有低成本和優越的技術地位。這類業務往往利潤豐厚，但現金流量僅僅勉強夠用，這是由於公司成長和持續投資的原因。此類業務應當優先得到支持。
更加努力型。此單元中的產品需要得到進一步的投資以將它們引入領導者地位。除非進行這樣的投資，否則這樣的位置將變得不利。
加倍或放棄。這類業務中有少量如果得到足夠的支持就可以轉為明日的領導者。
增長型。當僅有2至4個主要競爭者(四星地位)，而這些競爭者又有足夠的生產和研發能力支持時，其產品將歸於此類。該類業務大多盈利豐厚並且現金平衡。
保護型。一般地，保護髮生在競爭對手眾多而該公司相對較弱時。對於這樣的公司，其主要目標是在不動用更多資源的情況下使現金的產生最大化。DPM圖左欄中的客戶常常低於平均增長率，並且伴隨著較低的市場質量和域工業原料儲備地位以及不良的環境前景。
產生現金型。這是指在一個低增長市場上具有強競爭力的市場地位。儘管利潤豐厚，這樣的客戶並不具有新的有吸引力的投資機會，因而集中於最大化地產生現金。階段性退出型。該類業務在低成長率部門中保持中低位置，雖無法產生大量現金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是階段性撤離而不是快速退出。這種策略著眼於儘量使股東的剩餘價值最大化。
剝離型。該類業務已有虧損，應被售出或關閉。但隨著新任所有者或管理者大幅度改善其業績，管理者收購(MBO)已經成為這種處置的重要方式。管理者是否接受這類業務的虧損事實非常重要，通常許多管理者總是不願意承認，不願採取退出戰略，而繼續保持虧損。
DP矩陣與BCG矩陣
DP矩陣是在BCG矩陣的原理基礎上發展而成的。指導性政策矩陣實質上就是把外部環境與內部環境歸結在一起，並對企業所處戰略位置做出判斷，進而提出指導性戰略規劃。
DP矩陣與BCG矩陣的相似之處，在於它們都是用矩陣圖示識企業分部戰略態勢的工具。為此它們也都被稱為是組合矩陣。而且，在BCG和DP矩陣中，圓圈的大小都代表各分部對總公司銷售額的貢獻比例，陰影面積的大小代表各分部對總公司盈利的貢獻比例。然而，DP矩陣與BCG矩陣的存在許多不同之處。首先，兩矩陣的軸線含義不同，BCG的軸線分別是相對市場占有率和產業銷售增長率，關注的是財務數字，而DP矩陣的軸線分別是產業發展前景和企業競爭素質，關注的是動態發展。其次，DP矩陣比BCG矩陣要求有更多的關於企業本身的信息。
本條目在以下條目中被提及
- CSP模型
- ECIRM戰略模型
- GE矩陣
- PARTS戰略
- QFD法
- ROS/RMS矩陣
- STRATPORT模型
- V矩陣
- 三維競爭戰略模型
- 交叉補貼
- 產品剔除策略
- 人才模型
- 價值信條模型
- 價值鏈信息化管理
- 企業價值關聯分析模型
- 企業競爭力九力分析模型
- 企業系統規劃法
- 企業自我評價表
- 全球公司管理支助系統
- 決策矩陣
- 利益相關者分析
- 力量分析法
- 華信惠悅人力資本指數
- 變革五因素
- 品牌定點陣圖分析法
- 基本競爭戰略
- 多點競爭戰略
- 大戰略矩陣
- 安索夫矩陣
- 崗位價值評估
- 戰略一致性模型
- 戰略兆示
- 戰略準備度
- 戰略十步驟系統
- 戰略攻擊
- 戰略整合模型
- 戰略管理辦公室
- 戰略聯盟夥伴動態管理模型
- 戰略聯盟演化動力模型
- 斯威比的無形資產檢測器
- 服務金三角
- 母合優勢模型
- 波士頓矩陣
- 波特五力分析模型
- 波特競爭對手分析模型
- 波特競爭戰略輪盤模型
- 環境不確定性分析
- 瑞定的學習模型
- 生命周期分析法
- 福克納和鮑曼的生產者矩陣
- 競爭情報系統
- 管理要素分析模型
- 英荷殼牌集團
- 蓮花型創新模型
- 轉移定價
- 辯證式探詢法
- 遺忘借用學習法
- 麥肯錫7S模型
