制度基礎
財務管理模式集權式財務管理體制的誰決定企業的財務管理模式？這需要從企業的出資關係入手進行分析。在“兩權分離”的制度下，作為出資人的所有者為最大限度的降低“信息不對稱”、“內部人控制”等不利因素對其利益的影響，需要建立一套行之有效的企業運行框架，這就是所謂的“公司治理結構”。在這個架構中，唯有出資人才真正具備“管人、管事和管資產”的合法資格。鑒於企業內部運行成本的考慮，出資人需要將某些權力授權給其雇用的經營層，作為出資人的受託人，經營層理應在許可權範圍內決定企業運行的管理架構和運行模式，而財務管理模式無疑是最重要的。
但是，受出資人意圖的約束，經營層決定的財務管理模式必然要得到出資人的認可。所以，真正決定企業財務管理模式的主體不是經營層，而是出資人。有鑒於此，當國資委決定對中央企業的產權處置、投資許可權以及審計委託等財務事項進行收權時，企業管理層選擇了接受而不是“博弈”，因為出資人決定，作為受託人的中央企業管理層別無選擇。所以，企業在選擇何種財務管理模式時，必須考慮出資人的意圖。
採用原因
財務集權式管控 中國的企業集團目前正處於發展的初期，企業制定的集團發展戰略尚未得到集團內其他成員企業的認同和貫徹執行，各成員企業在資金配置和市場定位及企業文化等方面尚末形成合力，沒有達到規模經濟，完全分權管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權管理，依據產權關係，使子公司在其所劃定的範圍內開展財務活動。但是出於調動子公司財務人員工作積極性的考慮，母公司應將子公司的一些日常財務活動管理權下放給子公司，而將涉及子公司發展前景乃至影響整個集團戰略目標實現的重大財務事項的決策權如資本金變動權、重大投資權、重大籌資權、重大資產的處置權、財務機構的設定權和財務負責人的任免權及預算的審定權等等集中於母公司，以實現對子公司的財務監控。
二、集團公司成員企業的財務活動尚不規範
就單個企業而言，中國大部分企業正處於由傳統企業向建立現代企業制度轉變的時期，尚未真正建立市場經濟所要求的公司法人治理結構。目前只有為數不多的企業實現了管理決策的科學化，而大部分企業仍存在管理混亂的現象。尤其在財務活動中，由於受企業領導個人意志的影響，加之財務人員的素質也有待提高，於是便出現了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等行為。所以，由這些企業所組成的企業集團必須採用權力集中的財務管理體制，將子公司的重大財務決策權集中於母公司，由母公司通過建立並實施有效的內部財務管理制度來規範子公司的財務活動。
三、網際網路的普及和企業管理信息系統軟體的發展為實現集團財務的集中管理提供了技術保障
母公司要對子公司進行相對集中的財務管理，首先必須及時取得子公司的相關財務信息，然後才能在此基礎上做出正確的財務決策。在中國，大多數企業已經實現了會計核算的電算化，而且集中式的財務管理軟體或者網路財務軟體正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網路及時了解子公司的財務狀況，為其進行財務決策提供了技術保障。
具備條件
1、公司整體經濟效益良好，資金環境較為寬鬆。公司的資產負債率不能太高，一般在60％左右為宜；公司在生產經營中應有經常性的現金流入，資金較為寬裕，且流動性好，從而使公司“結算中心”的運作有可靠的資金基礎。反之，如果公司運作“結算中心”，由於償債壓力大，資金人不付出，最終將難以支撐下去。
2、各分公司地域分布相對較為集中。公司推行集權型財務管理體制，分公司與本部之間的距離不宜太遠。否則，公司業務人員和客戶在辦理有關業務就會感到業務程式煩瑣、效率低，不利於工作的開展。
3、公司上下認識一致，思想統一。財務管理體制由“分散型”向“集權型”的轉化，是對分公司“收權”。為此，公司領導及全體職工思想認識要統一，只有這樣，才能使這項工作真正落到實處。
企業集團採用集權式財務管理模式的運行將會促進集團內部財務目標的協調一致及集團內部資源利用效率和集團財務分層管理效率的提高：使得財務控制反饋更加及時，提高財務信息的對稱性：將有助於實現集團整體利益最大化及集團財務戰略方案的執行效果的改善，更好地實現集團內部財務優勢互補。
利弊分析
企業集團採用集權式財務管理體制，主要優點有以下三個方面。
1.財務管理效率較高，集團母公司通過安排統一的財務政策，能夠較好地控制子公司的財務行為；
2.有利於實現資源共享，集團母公司較易調動內部財務資源，促進財務資源的合理配置，降低資金成本；
3.有利於發揮集團母公司財務專家的作用，降低公司財務風險和經營風險。
集權式財務管理體制的最大缺陷在於無法調動子公司經理層的積極性，由於財務管理許可權高度集中於母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性。其次，母公司遠離基層經營現場，可能會導致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。
近年來，由於一些地方正處於區域性經濟疲軟時期，港務集團生產經營面臨較大的困難，集團董事會根據自身生產經營實際情況和組織機構的特點，通過集權式財務管理，有效規範了子公司的財務行為，整合內部財務資源，調動資金運作，使企業度過了最困難的時期，實現了預期的財務目標。由此可見，採用集權式財務管理在企業管理中取得了良好成效。
體制特點
財務的集中管理套用框架目前，港務集團財務管理體制的主要框架如下：董事會—總經理—集團財務部—各子公司財務部，這四個層級都是行使財權的主體。
董事會享有的財權是對重大財務事項，如重大投資、籌資、資本及資產變動、收益分配等行使最終決策權和監督權等。總經理享有執行董事會所授予的財權，即作為公司行政總負責人的財務管理許可權。集團財務部行使部分日常財務決策權、指揮權和管理權。各子公司財務部執行集團統一的會計制度及會計政策，行使集團財務部授予的日常財務管理權。
二、財權配置
在集權式財務管理模式下，集團母公司憑藉其原始資本的權力，把財務管理權力滲透和延伸到子公司。子公司只享有部分財務管理決策權，其重大財權均集中到母公司。下面參照港務集團的實踐運作，對採用集權式財務管理體制，財權在母公司和子公司之間如何配置逐作介紹。
1.融資決策權
為了保持合理的資本結構，更好地控制整個集團的融資風險，母公司應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產負債率安全線的舉債融資，租賃融資，發行債券、發行股票，母子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權：在資產負債率安全線內的限額舉債、提存的折舊費、稅後利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案。
2.投資決策權
從對外投資來看，決策權應高度集中於母公司，子公司不應享有決策權。從對內投資來看，決策則可以在集權基礎上採用適當的分權。流動資產投資決策權以及簡單再生產範圍內的技術改造權利完全交與子公司；在擴大再生產範圍內的固定資產投資，應給予子公司限額投資決策權，超過限額的投資項目必須由母公司審批。
3.資產處置權
子公司擁有資產的日常管理權，但當涉及對外長期投資、無形資產、關鍵設備、成套設備、重要建築物、限額以上的資產等重要事項的資產處置則必須經母公司審批，流動資產及其他資產的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。母公司對子公司重要資產的處置擁有監控權。
4.資本運營權
子公司的對外投資、合併、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策許可權都集中在母公司，子公司一般沒有資本運營權。母公司財務部應該充分發揮資本集中和財務專家優勢，為集團的財務願景做出規劃，合理運用資本運營管理許可權。
5.資金管理權
母公司實行集團內部資金集中統一管理。具體來說，就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理和收支核算。為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內的資金支付權。
6.成本費用管理權
集團母公司通過預算控制手段對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應集中匯繳至母公司，由母公司統一對外繳納、統一管理和監督。
7.收益分配權
在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統一支配、調度，但從子公司的持續發展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成。而對於控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，並經子公司的股東大會或股東會審議通過。
三、構建的框架設計
在集權式財務管理模式下，母公司憑藉其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，並把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。只有正確處理財務配置問題，才能發揮集權式財務管理體制的優勢，特別是母公司作為財務管理中心的作用，從而在集權模式下形成權力集中的“八大中心”。
1.融資管理中心 母公司應高度集中對外融資管理權，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本。母公司融資管理的職責具體如下：提出發行債券，發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監督；審核子公司授權範圍內的對外融資申請；審核子公司融資活動的現金流量預算；匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整最佳化。
2.投資管理中心 母公司應該將集團投資和子公司投資納入集團財務戰略規劃，及時掌握對集團發展結構與控制結構產生直接或潛在影響的相關信息。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監督制度；彙編全集團投資活動的現金流量預算；參與重大固定資產投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況；會同規劃發展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
3.資金結算中心 如何把母子公司分散的資金集中起來，合理降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統一管理子公司的銀行賬戶；調劑集團內的資金餘缺；核定子公司對外付款的定額；審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。
4.資本運營監控中心 集團董事會行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，母公司財務部則作為資本運營管理部門，具體負責管理和監控集團資本運營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少註冊資本的方案；擬訂子公司資產重組方案；審批子公司重要資產的處置方案；制定母公司的稅後利潤分配方案；落實集團內各單位的集團資本保值增值的責任；監控子公司資本運營過程。
5.稅費管理中心 實行稅費的統一繳納和集中管理，有利於集團整體的稅負最小化，提高集團統一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規定與基金管理制度；協調並處理好集團公司與稅務、社會保障等機構的征繳關係；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；做好集團稅費、基金賬戶的日常核算和管理。
6.財務預算控制中心 預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規程，指導各子公司及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制集團財務預算，檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作等。
7.財務信息系統中心 建立集團統一的財務信息系統，運用網路技術實現數據系統化，進行實時財務控制，實現現時報告和遠程線上處理，便於集團迅速整合財務資源，有效地作出經營決策，從而提高企業的管理水平和對市場迅速反應的能力。母公司的主要工作內容為：制定集團財務系統發展規劃；推進集團會計電算化網路系統的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控；建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況與財務狀況。
8.財務會計管理中心 母公司財務部作為財務會計管理部門，主要負責財務會計管理體系的運行、財務與會計的業務管理和集團內部財務人員的管理等工作，保證集團財務與會計工作的規範和高效。具體工作包括：制定集團子公司統一的會計制度；研究並制定集團公司的財務與會計政策；檢查監督集團子公司的財務會計工作；統一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等職責。
機制保證
集權式財務管理一、儘快完善集團財務組織機構
母公司財務部是整個企業集團的財務管理中心，實施對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰略決策和統一管理。為保證母公司財務“八個中心”的順利和良性運行，實現對集團財務管理全過程的全面統一管理，必須成立相應的組織機構，如分立會計核算和財務管理兩職能。要特別注意財務與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區。在集權模式下，母公司應對子公司財務部門進行集中控制。對子公司財務機構如何設定，母公司財務部要拿出主導意見並擁有最終審批權。
二、加強對財務人員的統一管理
子公司財務屬於經營者財務層次，其作為集團財務系統的一個子系統，必須受制於母公司財務。為更好地確保集團總體財務意圖的實現，降低財務信息的不對稱程度，規範和約束子公司的財務行為，有效地解決代理矛盾，母公司必須對子公司財務人員實施集中統一管理。委派財務人員的管理權在母公司財務部，具體管理財務人員的上崗資格、職務任免、業績考核、後續教育、崗位輪換等事項。母公司財務部應加強對子公司財務人員的工作情況進行檢查和監督，以確保子公司財務行為有利於集團整體財務目標的實現。
三、建立健全集團財務監控機制
在集權模式下，母公司應該對子公司實施有效的財務監控的主體有：財務總監、母公司財務部、審計部。為保證監控的獨立、公正和有效，母公司委派財務總監，其人事、工資關係落實在母公司，與子公司無任何利益關係。財務總監行使出資人授予的財務監督權，對子公司經營和財務活動實施全過程的監控；母公司財務部通過定期和不定期的財務檢查，來實現對下屬單位財務行為的監控；母公司審計部通過內部審計可以達到財務監控的目的；母公司財務部還可委託會計師事務所進行獨立審計。
四、建設集團統一財務會計制度
母公司應根據集團的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規範子公司重要財務決策的審批程式和賬務處理程式，實現對子公司的集權管理。一方面要建立統一的集團內部財務管理制度，另一方面要統一集團會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務信息的高度可比，便於匯總和合併財務報告，縮短財務信息的呈報周期。在此基礎上，創造條件建立完善財務信息系統，實現數據系統化，為財務集權管理提供更便利的條件。
五、正確處理母子公司財務關係
1.母公司對子公司的各類財權配置應具靈活性。母公司應主要根據股份比例、子公司的重要性、財務管理的具體內容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業的各項財務許可權的集權程度，並要按照財務決策權、執行權與監督權三權分立的原則，對各級管理層進行合理授權。在授權的同時，要通過責任的落實和利益的保證，促進各級行權人自覺用好財務權力。
2.縮短財務管理的鏈條，減少財權的多層次分割。集團下屬企業的組織層級越多，管理半徑就越大，財權就可能被分割於各層次，這就使得財權的集中化以及集權財務管理效率大打折扣。為此，要縮短集團財務管理的鏈條，即原則上不再設三級或以下的公司，儘可能減少管理層次，使財權被多層次分割而散布於各級企業的狀況得到根本改變，一定程度上也可防止子公司通過下屬實體進行財務操縱及避開監管的現象。
3.完善對下屬公司的激勵方式。在實行財務集權和加強財務監控的同時，必須運用合理的激勵方式，以激發下屬單位和領導人的內在動力，調動他們經營和管理的積極性，促使其理解和配合集團在財務方面的集權和監控。
4.努力協調財務集權與生產經營分權。多數集團公司採用的是生產經營分權與財務集權相結合的管理體制。為使集權財務體制在求得子公司認同和配合的基礎上能夠順利運行，母公司及其下屬各級財務部門必須正確行使各項財權，及時為生產經營提供財務保障。財務部門要主動與生產經營管理部門進行工作協調和信息交流，深入了解生產經營情況，並以此為依據制定各項財務決策方案，通過不斷提高財務管理效率，增強服務意識，促進生產經營的發展。
注意事項
美國楊森製藥集團的財務管理模式集權和分權都是相對而言的，沒有絕對的分權，也沒有絕對的集權。對企業集團進行財務集中控制，加強集權管理，是指在分權與集權之間更趨向於集權，而不是絕對集權，要在一定範圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權。
二、要建立統一的財務信息系統
只有建立起一套完整、統一的會計制度，對集團各公司會計信息的生成、加工、整理、披露作嚴格的規定，才能提供規範、統一、真實、準確的會計信息，才能為集團建立集中控制的資料庫系統提供基礎條件。
要重視信息系統的運用，使大量的數據都用計算機來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業流程，都要由信息系統來控制。只有這樣，才能在集團內部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現集團總部對分支機構及子公司的財務集中控制。
三、要注意人的因素
要注意發揮分支機構及子公司負責人的積極性。企業集團進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力，這對他們的積極性會有一定影響，不利於整個企業集團的發展。因此，在進行財務集中控制時，必須注意保護和發揮分支機構及子公司負責人的積極性，採取將薪酬計畫與執行財務集中控制結果掛鈎等各種措施，調動其積極性。
四、財務決策與資金管理
財務的集權管理，首先表現在集團財務決策和對集團資金的集中管理。在集團財務決策方面，實行了統一與分權決策相結合的授權管理制度。對涉及日常財務活動的一般性管理許可權，如一般性資產的處置和普通財務會計事項的處理，放權給子公司，而將涉及子公司發展前景乃至影響整個集團戰略目標實現的重大財務事項的決策權（如預算的審定、重大投資與籌資、重大的資產處置、資本金變動、財務機構的設定權、財務經理的任免等許可權）集中於母公司，以實現對子公司財務的有效監控。通過適當的分權，合理劃分了母子公司的管理權則，確保了整個集團戰略目標的實現。
五、強化財務監控
集權式財務管理體制，客觀上會挫傷各成員單位積極性，進而會引起“叛逆”行為，比方建立資金結算中心後的小金庫現象，實行全面預算管理後在雙方博弈過程中不披露、虛報預算現象。因此保證集權財務管理體製取得預期效果，必須加強財務監控。為此建議從以下三個方面進行嘗試：
1.建立財務監察員的制度。重要的子公司委派財務監察員，實踐證明財務監察員對加強子公司財務監控起了一定作用，待條件成熟後，將提高財務監察員檔次，實行委派財務總監製度。
2.加強對各單位財務部門負責人的考核。財務部今年制訂了集團財務報表質控考核辦法，按月考核，按月公布。並建立了對財務部門負責人定期工作講評考核制度，加強了財務部門負責人的責任感和壓力，提高了工作質量。
3.建立定期財務檢查的工作制度。進行財務大檢查，對嚴肅集團財務紀律，充分暴露單位財務狀況，提高財務管理水平起了很好的作用。
