財務決策自主權概述
在計畫經濟條件下，我國長期以來形成了一套傳統的財務會計管理模式，會計要素的確認和計量均由國家財務制度規定，會計制度只是按照財務規定進行相關賬務處理。雖然1993年進行了財務會計制度改革，但是，當時的行業會計制度並沒有完全解決會計的確認、計量問題，仍然只規定會計記錄和報告，這種會計制度實質上是規範簿記的內容。究其原因，主要是在計畫經濟下國家實行統收統支，成本開支範圍由國家規定，利潤全部上交國家，虧損由國家彌補。企業完成國家計畫是主要的，很少擁有財務決策自主權，也就談不上會計的確認、計量，會計的主要任務是記錄和報告。市場經濟發展至今，企業實行了自主經營、自負盈虧、自我發展，特別是國有企業公司制改革之後，重大問題由股東大會、董事會決定，會計的內容也隨之發生了重大變化，客觀上要求恢復其本來面目。
建立現代企業制度，就是要使企業成為真正意義上的市場主體。賦予企業充分的財務決策自主權。
財務決策自主權的內容
1．籌資自主權。籌資是企業經營理財活動的前提，因而企業能否有效地取得在數量、質量和結構方面都適宜的資金。成為企業生存與發展的首要基礎； 同時企業能否依據財務目標、預期資本結構及投資規劃，有機地控制籌資來源的配置組合，必然對企業目標規劃預期的順利達成產生決定性的影響。另外，籌資行為的能動作用，還表現為可依據國家產業結構、產品結構的轉換政策、目標導向及企業某種戰略意圖而相對調整資金資源的供應方向、規模與結構，從而提高資金的使用效率並實施企業的發展戰略。值得指出的是，以上籌資功能效應的發揮及預期目的的達成，必須基於企業籌資自主權的充分性前提。
2．投資自主權。
在籌資自主權有效確定的前提下，能否同時賦予企業相應的投資自主權。即依據市場供求關係自主選擇投資方向、投資規模、投資結構、投資時間及方式等等，是企業作為市場主體不可缺少的重要組成內容，同時也是市場經濟的客觀要求。因此，賦予企業投資自主權，是建立社會主義市場經濟，轉換企業經營機制的必然所在。不過，企業取得了充分的投資自主權，能否切實有效地發揮其應有的功能，便完全取決於企業經營觀念的更新與市場取向行為素質的提高。
3．利益分配自主權。
在企業自主權中，最為核心的內容就是利益分配自主權。利潤是企業內在動力的源泉基礎，企業的內在動力機制是利潤衝動與風險約束的有機統一體，是市場經濟規律決定的必然產物。然而，單純的利益衝動不可能塑造出企業有效的內在動力機制，形成企業內在動力機制的關鍵在於稅後利潤的適度性。而這一宗旨的達成又取決於兩個制約條件：其一，規範的稅收制度，尤其是稅種的合理設定與稅率水平的適度確定。其二。適度稅後利潤對企業內在動力機制的塑造及稅種稅率變動對企業市場行為的制約導向的有效性，必須以企業具有稅後利潤分配主體資格為依託。可見，想要通過適度的稅後利潤造就出企業真正的內在動力機制，首要的途徑就是確立稅後利潤分配主體的地位。
財務戰略管理與財務決策自主權
財務戰略管理是指企業在分析理財環境的基礎上，服從和服務於企業戰略的前提下，對企業資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰略理論在財務管理領域的套用與延伸。財務戰略管理是為實現企業戰略目標和加強企業競爭優勢，運用財務戰略管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀划過程。
財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求,又要遵循企業財務活動的基本規律。
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財務戰略管理與傳統財務管理的區別
財務戰略管理與傳統財務管理的區別集中體現在以下幾方面：1.視角與層面不同
財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼於未來，以企業的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了企業未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是企業日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。
2.邏輯起點差異
財務戰略管理以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，圍繞企業戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多採用簡單趨勢分析法來規劃財務計畫。
3.職能範圍不一樣
財務戰略管理的職能範圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與企業戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰略管理包含著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。
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財務戰略管理的基本特徵
1.動態性由於財務戰略管理以理財環境和企業戰略為邏輯起點，理財環境和企業戰略的動態性特徵也就決定了財務戰略管理的動態性。財務戰略管理的動態性主要體現在四個方面：一是財務戰略管理過程具有連續性；二是財務戰略管理具有循環性；三是財務戰略管理具有適時性；四是財務戰略管理對象具有權變性。正確把握企業財務戰略管理的動態性特徵非常關鍵，美國鄧恩·布拉德斯特里特公司經過對美國企業長期觀察後總結出六條導致企業破產的原因，其中之一就是：企業思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。
2.全局性
財務戰略管理面向複雜多變的理財環境，從企業戰略管理的高度出發，其涉及的範圍更加廣泛。財務戰略管理重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，也重視人力資產的管理。傳統財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰略管理由於視野開闊，大量提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。
3.外向性
現代企業經營的實質就是在複雜多變的內外環境條件下，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境的變化為企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的應變性，從而大大提高了企業的市場競爭能力。
4.長期性
財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理髮展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業在複雜環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭力。
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財務戰略管理的基本模式][1]b]
財務戰略管理立足於企業外部環境發生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。財務戰略管理是企業財務決策者根據企業制定的整體戰略目標，在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理髮展的財務戰略，並依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。這是一個循環往復的動態過程管理。一個較為完整的財務戰略管理過程由四個基本環節構成。這四個環節按先後順序分別為理財環境分析、財務戰略制定及目標分解、財務戰略實施和財務戰略實施結果評估與控制。
財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略是戰略理論在財務管理方面的套用與延伸，不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。
一般來說，財務戰略有三種路徑選擇：擴張型、穩健型、防禦收縮型。
快速擴張型財務戰略，是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債，大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對於企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務槓桿效應，又能防止淨資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張，也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平，因為收益的增長相對於資產的增長總是具有一定的滯後性。總之，快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特徵。
穩健發展型財務戰略，是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業，一般將儘可能最佳化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特徵是“低負債、高收益、中分配 ”。當然，隨著企業逐步走向成熟，內部利潤積累就會越來越成為不必要，那么，“少分配”的特徵也就隨之而逐步消失。
防禦收縮型財務戰略，是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防禦收縮型財務戰略的企業，一般將儘可能減少現金流出和儘可能增加現金流入作為首要任務，通過採取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用於企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由於這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其採取防禦收縮型財務戰略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特徵。
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企業跨國經營的財務戰略管理][2]b]
在新形勢下，企業欲跨國經營，靠傳統財務管理理論與方法已不能適應提高國際競爭力而實施戰略管理的需要。以戰略管理的思想方法為指導，對企業財務管理的理論與方法予以完善和提高，將其推進到財務戰略管理的高度，除了新環境的要求外，還因為財務戰略管理比傳統財務管理更有比較優勢，更能適應企業跨國經營的現實需要。跨國經營財務戰略是指跨國公司在一定時期內，為實現財務管理的目標，根據巨觀經濟發展狀況和跨國公司發展戰略，對財務活動的發展方向和途徑，從總體上做出的一種全局性、長期性和創造性的謀劃。跨國經營財務戰略的選擇，決定著財務資源配置的取向和模式，影響著財務管理活動的行為與效率。跨國經營財務戰略是為適應總體的競爭戰略而籌集必要的資本，並在組織內有效地管理與運用這些資本的策略，是整體戰略的重要組成部分。跨國經營財務戰略體現著對經營戰略的全面支持性，是經營戰略的執行與保障體系。跨國經營財務戰略通過動態長期規劃，不斷擴大財務資源規模和期限，提高資本結構的合理性，進而充分發揮財務資源的最大效益。如果能正確制定並有效地實施跨國經營財務戰略，它將會有效地增加公司價值。
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一、跨國經營財務戰略管理的特點
第一，財務戰略管理以實現長期利潤、建立企業核心競爭力為目標。傳統財務管理以實現成本、費用最小化與企業利潤最大化為目標，並將這一目標貫穿到財務預測、決策、計畫和預算管理之中。財務戰略管理則更具有戰略視野，關注企業的未來、長遠、整體的發展，重視企業在市場競爭中的地位，它以擴大市場份額，實現長期獲利，打造企業核心競爭力為目標。第二，財務戰略管理以企業的外部相關情況為管理重心。傳統財務管理以企業內部財務活動管理重點，提供的信息一般限於財務主體內部。財務戰略管理則以企業獲得競爭優勢為目的，把視野擴展到企業外部，密切關注整個市場和競爭對手的動向，包括金融、資本市場動態變化、價格、公共關係、巨觀經濟政策及發展趨勢等情況。
第三，提供更多、更廣泛的經濟信息。財務戰略管理提供的信息不僅包括傳統財務管理所提供的財務信息，還包括競爭對手的價格、成本等，如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網路等非財務信息。
新形勢下，企業跨國經營需要財務戰略管理的主要原因除了財務戰略管理的比較優勢外，還在於財務戰略與企業戰略密不可分。財務戰略隸屬於企業戰略，並在企業戰略中居於核心地位，這是因為現代企業本質上是資本企業，資本是決定企業生存發展最重要的驅動因素，財務戰略自然構成企業戰略的關鍵。迄今一些西方國家已將財務戰略作為加強企業管理，構建企業核心能力取得競爭優勢的重要手段。企業戰略能否成功實現，很大程度上取決於整個戰略期間，是否具有與其協調一致的財務戰略管理的匹配。
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二、跨國經營實施財務戰略管理的基本思路
（一）戰略目標跨國經營財務戰略管理目標是其系列戰略舉措的前提和基礎。即指企業按照企業總體戰略的要求，綜合運用各種理財手段及財務資源，降低融資成本，改善投資決策，靈活調配資金，合理儲備現金，減少總體稅負，規避匯率風險，控制運營成本，實現最佳利潤，確保企業管理者目標與投資者目標最佳平衡，以及企業整體價值長期化、最大化。
（二）戰略觀念
1.競爭與合作相統一的理財觀。在新形勢下，傳統的你死我活式的競爭已為合作式競爭所逐步取代。這要求企業財務管理要善於抓住機遇，在激烈的市場競爭中趨利避害；同時，也要處理和協調好企業與其他財務主體之間的財務關係，使各方利益達到最佳平衡，以求雙贏或多贏。
2.企業價值最大化觀念。投資者建立企業的根本目的在於創造儘可能多的財富。這種財富首先表現為企業價值。企業價值所反映的不僅是企業已經獲得的利潤水平，更是企業未來的、長期的、潛在的獲利能力。以企業價值最大化作為財務戰略管理和思想，其優點主要在於：一是考慮了資金的時間價值和投資的風險價值；二是反映了對企業資產保值增值的要求；三是有利於克服傳統財務管理上的片面性和短期行為。
3.與企業戰略相一致。按照著名企業戰略理論家麥可·波特提出的企業三種基本戰略：成本領先戰略、標歧立異戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略要求企業的目標成為其產業中的低成本生產廠商。在標歧立異戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，一個能創造和保持經營歧異性的企業，如果其產品價格溢價超過了它為產品的獨特性而附加的額外成本，它就成為其產業中盈利高於平均水平的佼佼者。目標集聚戰略著眼於在產業中一個狹小空間內做出選擇，通常是選擇產業內一種或一組細分市場，並量體裁衣使其戰略為它們服務而不是為其它細分市場服務。財務戰略與企業戰略之間是整體與部分、主戰略與子戰略之間的關係。因此，它理應與企業戰略三種基本形式相一致，並為之服務。
4.國際理財觀。企業欲跨國經營，須按國際通行的規則，在財務戰略管理觀念上應強化國際理財觀念。要把這種觀念貫穿於國際籌資、投資、收益、稅收規避、利益分配、外匯風險、轉讓、併購方略等一系列國際財務活動中去。
5.持續創新觀念。著名企業理財戰略家、迪斯尼公司行政副總裁加里威爾遜提出：財務主管可以使資產增值，恰如所有偉大的行銷和經營人員一樣。他認為，其最重要的職能是將公司的總戰略概念化並將其貫徹實施到財務目標中。他還認為，一個財務主管首先而且最重要的應該是一個戰略性的業務主管人員。這意味著財務主管應該協助製作能夠完成企業發展目標並以資本為回報的戰略計畫。這需要財務主管的不斷創新思想和創新舉措。
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三、影響跨國經營財務戰略管理的主要因素
(一) 匯率變動和稅率差異跨國經營業務必然涉及國際間的收支和結算，貨幣間的匯率變化不僅會影響跨國公司財務報表的各項指標，也會影響跨國公司的投資、籌資、利潤分配以及經營結構等一系列戰略決策的制定。跨國公司的稅賦取決於它所從事業務所在國的稅收特徵，而重要的稅收特徵在於公司所得稅、預提稅、稅收協定和稅收抵免等。跨國公司在從事跨國經營時，把資本投向不同的國家，就會涉及到多個國家的稅法，為了合理地做出財務戰略決策，財務人員必須科學地進行稅收管理。
(二) 利率水平和收益率差異
利率是計算借貸資金報酬的依據，利率水平的高低直接影響借款者的成本和貸出者的收益。利率的不同直接影響到母公司的戰略決策。如：考慮到利率即為跨國公司債務成本的基礎，各子公司的資本結構會有所差異。
(三) 資本結構的成本不同
選擇和尋求跨國公司合理的資本結構，即長期債務資本對權益資本的比例構成，是跨國公司安排籌融資的重要內容。其原則是降低融資成本和融資風險，使公司整體資本結構最佳；其目的是保證跨國公司的資本成本最小，從而使跨國公司價值最大。
(四) 知識經濟時代的新風險
隨著知識經濟時代的到來，“知識”資本日益成為跨國投資最核心的生產要素，以知識型投資為核心風險的管理將成為未來跨國公司風險管理的主導。高層次人才的流失是當代跨國公司的最大風險。另外，隨著各國經濟聯繫日益密切和競爭的日益加劇，跨國公司面臨風險地區更為擴散化的風險。
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四、跨國經營財務戰略管理的實施策略
(一) 總部中心策略跨國總部應該成為整個財務管理的核心，發揮資金籌措中心、投資決策中心、現金儲備中心、價格轉移中心、合理避稅中心和風險控制中心的職能，並匯總編制全面的財務報表。跨國總部起到統領全局的作用，也能使其內部各子公司更好地發揮協同效應。
(二) 低成本競爭
指設法使成本比競爭對手低，保持低成本的優勢地位，產品以廉取勝的策略。實現低成本方略的途徑主要是利用產量規模經濟效益和提高市場占有率。在實施低成本策略時，除了考慮價格競爭因素的積極作用時，還應重視非價格競爭因素。
(三) 經營多角化
跨國經營與財務管理，空間極為廣闊，市場需求多樣，但競爭異常激烈。為適應市場需求，強化服務和競爭機能，並減少因單一業種經營所帶來的風險，跨國公司須不斷地研究新技術、開發新產品、發展新事業，即需要開展多角化經營，並促進業種間的交叉與滲透。
(四) 目標集聚策略
雖然經營多樣化能夠在一定程度上分散風險，但是也有分散公司資源的缺點。目標集聚策略是圍繞某一特定的市場提供產品和服務。由於它往往提供更好更專業化的產品和服務，結果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現了低成本；或者在通過目標集聚策略建立核心競爭力的基礎上建立經營多角化策略，核心競爭力作為新業務發動機的功能得以發揮；或者二者兼得。
(五) 最佳化籌資
籌措必要的資金是投資戰略實施的前提。籌資策略應根據內外財務管理環境的狀況和走勢，對資金籌措的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為經營戰略的實施和提高核心競爭力提供可靠的資金保證,併力求不斷降低融資成本，提高籌資效益。此外，還可利用背對背貸款、平行貸款、貨幣兌換及貸款兌換等手段靈活調配資金。
(六) 科學投資
這是跨國公司財務戰略管理的核心內容，決定著能否把有限的資金和資源合理配置，有效利用。應當按照總體戰略來安排長期投資，從全球角度最佳化資源配置。要科學研究和套用規模經濟原理，綜合運用最佳生產曲線、成本函式等現代經濟理論模型，探索最佳的投資規模，獲取最優的投資效益。另外，還應該合理運用SWOT分析法、波士頓矩陣法和行業結構分析法等進行投資策略的制定。
(七) 合理避稅
利用各國法律及稅制的差異進行合理避稅，是跨國公司財務戰略管理的重要措施，為此，應努力學習如何按照有關法律進行合理避稅。同時，還要充分利用對電子商務實行的免除關稅的優惠政策，運用先進的電子商務商業模式進行國際貿易。另外，由於轉移價格可以降低整個公司的稅負，即將利潤從高稅率國家的子公司轉移到低稅率國家的子公司或處於虧損狀態的子公司，跨國公司可減輕其稅負。所以應充分和合理利用轉移定價對降低稅負的作用
