介紹
企業戰略管理是從全局和長遠的觀點研究企業在競爭環境下，生存與發展的重大問題，是現代企業高層領導人最主要的職能，在現代企業管理中處於核心地位，是決定企業經營成敗的關鍵。企業戰略管理是一個層次化的體系，理論認為公司戰略分為三個層次：公司戰略（CorporateStrategy）、經營戰略、職能戰略（FunctionStrategy）,每個層次針對企業不同層次的戰略制定、實施和評價、控制行為進行管理。原則
企業戰略管理和口碑有助於企業走向成功之路。但是不正確的戰略管理有時會適得其反。口碑也很重要，一個企業有了好口碑，對未來的發展打下了基礎。因此，戰略管理要遵循科學的原則。（一）適應環境原則 來自環境的影響力在很大程度上會影響企業的經營目標和發展方向。戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。
（二）全程管理原則 戰略是一個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業戰略管理都不可能成功。
（三）整體最優原則 戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。戰略管理不強調企業某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業的宗旨、目標來協調各單位、各部門的活動，使他們形成合力。
（四）全員參與原則 由於戰略管理是全局性的，並且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與。
（五）反饋修正原則 戰略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰略。在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化。此時，企業只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。
（六）從外往裡原則 卓越的戰略制定是從外往裡而不是從里往外。
核心理念
第一大核心：方向企業該往哪裡走，東-南-西-北-中?是專業化還是多元化?多元化多成什麼樣子?也只要一大，問題就可以闡述清楚了。這裡有個關鍵：非相關產業的多元化最多3個。為什麼?因為中國的大多數都不太會授權經營(是不會，不是不願)，非相關產業多了他管不過來，會搞砸的。
第二大核心：目標
企業的目標是戰略管理規劃中最重要的一環。通常很多人在這一點上很隨意，往往根據企業往年的發展速度或者高層的測算來作推斷。這很容易犯錯。企業發展的速度或者目標，是由環境和決定的，不是由願望決定的。一定要對內外部做充分的調查-分析-核心後才能作出。(區域市場內的標桿企業研究分析報告會對測算目標值有幫助。)但是大多數的諮詢顧問在實際操作中都會作出偏低的目標值。要用增長速率來計算目標值，而不能用每年的絕對增長值。兩者差距很大。
第三大核心：策略
策略，就是企業在經營過程中的謀略了，這當然是戰略管理的核心部分。我看過很多的戰略報告，在策略部分簡直就是一個模子似的從教科書上複製下來的，大錯特錯了!教科書告訴我們的是普遍真理，而企業需要的是同中國革命的具體實踐相結合的思想。想想田忌賽馬吧上、中、下三馬，你肯定會：上馬對對手中馬，中馬對他的下馬，自己的下馬扔給犧牲。
第四大核心：架構
組織架構是一個企業用來實現戰略構想的陣型，它的布局要真正體現企業的比較優劣勢。但要注意：是在競爭區域內的比較優劣勢。千萬不要轉抄麥肯錫的報告，動輒就與國際先進企業相比較：“與國際先進企業的差距”、“國際先進企業是怎么做的”。不要這么做那是要誤人的!這裡高層管理者也只需要看一大：組織架構框架圖。
第五大核心：人選
人選不用說了。毛主席說得好：人定勝天。世界上只要有了人，什麼樣的困難都可以解決。諮詢顧問也一樣。一個好的顧問，可以為客戶發掘出合適的人選。注意：我說的是“合適的”，不是“優秀的”。人才是資本，但需要成本。沒有企業用的全都是優秀人才。跨國公司也一樣，它沒有說真話!
第六大核心：三件事
怎么做戰略實施計畫?很多人把它做成了年度工作計畫。還是要說明只需要一大!把未來3-5年內，每年中要做的最重要的三件事列出來。一年有三件戰略性的事情做好了，企業可以肯定高速發展了。
特點
企業戰略管理是企業在巨觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用該企業的人、財、物等資源，以達到最佳化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資，等等。戰略管理的決定權通常由總經理、廠長直接掌握。企業戰略管理具有以下特點：整體性 企業戰略管理的整體性包括兩個方面的含義：首先，將企業戰略看成一個完整的過程來加以管理。
其次，它將企業視為一個不可分割的整體。
企業戰略管理強調整體最佳化，而不是強調企業某一個戰略單位或某一個職能部門的重要性。企業戰略管理通過制定企業的宗旨、目標、戰略和決策來協調企業各個戰略經營單位、部門的活動。
長期性 企業戰略管理關心的是企業長期、穩定和高速的發展。企業戰略管理的時間跨度一般在3年以上，5－10年之內。
權威性 戰略管理重視的是企業領導者按照一定程式，對企業重大問題做出抉擇並將其付諸實施的過程。企業戰略是有效經營的必要前提，要充分發揮戰略的整體效益功能，它就必須具有權威性。
環境適應性 企業戰略管理重視的是企業與其所處的外部環境的關係，其目的是使企業能夠適應、利用環境的變化。企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其外部環境因素的影響。
七要素
1：診斷所有的企業都會有一大堆的問題(沒有問題的企業是不存在的)，但不是所有的問題都是戰略性的。對企業真正產生戰略性影響的大概只有3-5個問題--找出它們，告訴管理層。2：方向企業該往哪裡走，東-南-西-北-中?是專業化還是多元化?多元化多成什麼樣子?也只要一張紙，問題就可以闡述清楚了。這裡有個關鍵：非相關產業的多元化最多3個。為什麼?因為中國的大多數企業家都不太會授權經營(是不會，不是不願)，非相關產業多了他管不過來，會搞砸的。
3：目標企業的發展目標是戰略管理規劃中最重要的一環。通常很多人在這一點上很隨意，往往根據企業往年的發展速度或者高層的測算來作推斷。這很容易犯錯。企業發展的速度或者目標，是由環境和競爭決定的，不是由願望決定的。一定要對內外部做充分的調查-分析-診斷後才能作出。(區域市場內的標桿企業研究分析報告會對測算目標值有幫助。
4：策略策略，就是企業在經營過程中的謀略了，這當然是戰略管理的核心部分。我看過很多的戰略報告，在策略部分簡直就是一個模子似的從教科書上複製下來的，--大錯特錯了!教科書告訴我們的是普遍真理，而企業需要的是同中國革命的具體實踐相結合的思想。
5：架構組織架構是一個企業用來實現戰略構想的陣型，它的布局要真正體現企業的比較優劣勢。但要注意：是在競爭區域內的比較優劣勢。千萬不要轉抄麥肯錫的報告，動輒就與國際先進企業相比較：“與國際先進企業的差距”、“國際先進企業是怎么做的”。不要這么做--那是要誤人的!
6：人選人選不用說了。毛主席說得好：人定勝天。世界上只要有了人，什麼樣的困難都可以解決。諮詢顧問也一樣。一個好的顧問，可以為客戶發掘出合適的人選。--注意：我說的是“合適的”，不是“優秀的”。人才是資本，但需要成本。
7：三件事怎么做戰略實施計畫?很多人把它做成了年度工作計畫。還是要說明只需要一張紙!把未來3-5年內，每年中要做的最重要的三件事列出來。
內容
企業戰略管理包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過程。戰略制訂
1.戰略制訂的依據：
⑴外部環境分析：深入細緻分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和準確把握企業的各種各樣的外部環境信息，譬如，國家經濟發展戰略，國民經濟和社會發展的長遠規劃和年度計畫，產業發展與調整政策，國家科技發展政策，巨觀調控政策，本部門、本行業和該地區的經濟發展戰略，顧客（用戶）的情況，競爭對手的情況，供應廠家的情況，協作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。
⑵內部條件分析：分析該企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確該企業的優勢和薄弱環節。
⒉戰略制訂的程式：戰略制訂一般由以下程式組成：
⑴明確戰略思想；
⑵分析外部環境和內部條件；
⑶確定戰略宗旨；
⑷制定戰略目標；
⑸弄清戰略重點；
⑹制訂戰略對策；
⑺進行綜合平衡；
⑻方案比較及戰略評價。
戰略執行
為了有效執行企業制訂的戰略，一方面要依靠各個層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過企業的生產經營綜合計畫、各種專業計畫、預算、具體作業計畫等等，去具體實施戰略目標。
戰略控制
戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時採取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。實踐表明，推行目標管理是實施戰略執行和戰略控制的有效方法。根據市場變化，適時進行戰略調整。建立跟蹤監視市場變化的預警系統，對企業發展領域和方向，專業化和多元化選擇，產品結構，資本結構和資金籌措方式，規模和效益的優先次序等進行不斷的調研和戰略重組，使企業的發展始終能夠適應市場要求，達到駕馭市場的目的。
組成
戰略指導思想 戰略指導思想是指導戰略制訂和執行的基本思想。它主要包括以下幾方面：⒈市場導向，需求驅動，盡力滿足社會需求。隨著經濟體制從傳統的計畫經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變，企業生產經營活動運轉的軸心不再是國家計畫，而應該是市場，企業要圍繞市場運轉，實現自主經營，自負盈虧，千方百計滿足市場需求，努力提高市場占有率。
⒉依靠品種、質量、成本取勝。適應經濟成長方式從粗放型向集約型轉變，企業要改變粗放式管理，轉向精細化管理，努力提高產品的技術含量和附加值，保證和提高產品質量，降低成本。
⒊實現系統整體最佳化。企業是一個由各個方面有機結合而成的複雜系統，要對企業生產經營的諸要素進行最佳化組合與合理配置，實現系統整體最佳化，協調和平衡各個局部與局部之間、局部與整體之間相互適應關係，盡力提高企業經濟效益。
⒋善於競爭，優勝劣汰。企業要進入市場競爭體系，適應優勝劣汰的激烈競爭，充分調動和運用自己的各種資源，在競爭中求得生存與發展。
⒌長遠觀點，放眼未來。制訂和實施企業戰略都必須具有長遠觀點，切忌急功近利。不斷改造內涵，加大技術改造力度，增強企業後勁。
⒍以人為本，依靠全體職工。建立以人為中心的管理，真正體現尊重人、理解人和關心人，充分依靠和調動全體職工的積極性，去實現企業的戰略目標。
戰略目標 戰略目標是企業在一定的戰略期內總體發展的總水平和總任務。它決定了企業在該戰略期間的總體發展的主要行動方向，成為企業戰略的核心。確定戰略目標要注意以下幾點：
⑴對象明確。有預期服務的對象，要完成的任務和達到的結果；
⑵定量和定性相結合。對企業預期達到的結果，既有定量指標，又有定性內容。在定量指標方面，有產品產量，淨產值，銷售收入，新產品開發品種種類，產品質量性能，勞動生產率，利潤，其它經濟效益指標，技術改造項目，人才培訓，職工福利，等等；
⑶時間限定清晰，並且保證長、中、短期目標相互銜接協調。
戰略重點 戰略重點是指企業對於實現戰略目標具有決定性作用的關鍵方面或關鍵環節。它通常包含兩方面的含意；戰略優勢，戰略劣勢。
⑴戰略優勢是指企業在較長時期內，在關係全局經營成敗方面擁有強大的實力、豐富的資源和優勢地位。
它是企業在激烈的競爭中取勝的法寶。優勢實力主要指企業在吸引顧客，爭奪市場方面具有超過競爭對手的實力，這反映在人力、技術、資金、經營能力等等方面。優勢地位主要指企業占據有利的地理位置，處於新興產業，擁有特許經營權，享有優惠待遇，具有良好形象，等等。企業應該力求建立和發展多種戰略優勢，形成完備的戰略優勢系統。戰略優勢系統是企業的各種戰略優勢緊密聯繫有機結合的整體。優勢系統的構成要素，就是各種戰略優勢，如技術優勢，產品優勢，質量優勢，價格優勢，行銷優勢，等等。優勢系統的結構是指系統各個要素相互聯繫的特徵。優勢系統的功能是指它在保證競爭取勝中所發揮的具體作用。企業要努力保持和增強戰略優勢，形成良性循環。
⑵戰略劣勢是指企業在實現戰略目標中難免出現的薄弱環節，需要在資金、人力、物資、技術和管理等方面採取切實有效的措施予以解決，達到綜合平衡，使劣勢逐漸轉化。
戰略對策是指為實現企業戰略目標而採取的重大舉措。它包括從屬於企業戰略的企業生產經營活動的各種方針、策略和措施等等。戰略對策要做到針對性和可操作性強，真正落到實處。
相關學者
劉冀生、郎鹹平、賴偉民、徐二明被公認為中國企業戰略管理教學、研究、諮詢的四大領軍人物，稱為“中國企業戰略四大天王”。劉冀生
中國著名企業戰略專家，清華大學經濟管理學院資深教授、博士生導師，原國家經貿委企業研究中心專家委員會委員，全國企業管理現代化創新成果審定委員會委員，《中外管理》雜誌社編委，山東省濟南市政府顧問，國內某上市公司獨立董事等職。
劉冀生教授還是國家經貿委國有重點大型企業集團董事長總經理培訓班、全國獨立董事培訓班、清華大學總裁班的《企業戰略管理》課程主講教授。曾在英國、加拿大、日本、新加坡和香港等地的著名大學訪問研究及講學，截至目前已培養出近150名碩士和博士，在戰略管理方面有著精深的造詣，在學術界和企業界享有極高的聲譽和影響力。主要著作有《企業經營戰略》《工業企業經營管理案例》《企業經營學》《中國企業文化——現在與未來》《中小企業經營戰略》等。
郎鹹平
在大眾心目中，郎鹹平是位觀點鮮明而且具有世界級學術成就、在中國博得極高知名度的大師級學者，有中國經濟的“鐵榔頭”、中國股市的“郎鏇風”之稱。
郎鹹平1956年出生於台灣，父親是個軍人。1986年，他在美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院以創世界紀錄的兩年半時間連拿金融學碩士和博士學位。郎鹹平曾經執教於多家知名的商學院，其中包括沃頓商學院、密西根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學、芝加哥大學等，現任香港中文大學最高學術級別的（首席）教授和長江商學院金融學講座教授。曾擔任世界銀行公司治理顧問，深交所公司治理顧問，亞洲開發銀行的中國銀行改革治理顧問，香港政府財經事務局公司治理項目顧問。
2003年以來，郎鹹平把主要精力轉向企業戰略研究，為企業高管人士進行“公司治理與企業戰略”剖析，被稱為“中國民營企業教父”。在全國舉辦了多場《金融危機下的中國企業戰略突圍》講座，在各地引起轟動。
賴偉民
著名經濟學家，北京大學企業商學院研究中心主任、教授，北京大學民營經濟研究院《企業戰略》課題組組長，中國企業聯合會特聘專家，清華大學客座教授。一直致力於經濟管理領域的研究與實踐，主持和參與了《GSP系統開發》、《動態經濟模型研究》、《製藥版ERP的開發與研究》等多個省級、國家級項目。發表的《浦東機場怎么回事》、《當危機見底，我們如何布局》、《後危機時代的機遇與戰略選擇》等文在國內經濟學界有較大影響。
賴偉民教授曾經在多家知名企業任高管，有豐富的企業管理實戰經驗。訪問調研了數千家企業，建立了大量的研究模型。並且擔任多家企業的管理顧問，實際操刀企業的戰略規劃、行銷策劃和制度建設。多年來，賴偉民教授一直擔任北京大學、清華大學、浙江大學等高校總裁班《企業戰略管理》課程主講教授，全國財務總監、人力資源總監、市場總監、職業經理人等職業資格認證培訓班《企業戰略管理》課程的主講專家，並多次在國家銀河培訓工程、國家653培訓工程及各類大型論壇、研討會擔任主講嘉賓。賴教授在全國演講授課數千場，學識淵博，實戰經驗豐富。全國各地十萬餘名學員在現場接受過賴教授的思想，大量企業家因為參加了賴教授的課程，使自己的企業走出困境，實現財富倍增。賴教授善於把創新性理論思想與實際套用相結合，和大家一起完成把管理思想從抽象到具體，從理論到實踐的蛻變過程。
徐二明
中國人民大學研究生院副院長，教授、博士生導師，中國人民大學第十屆校學術委員會副秘書長，中國人民大學第三屆校務委員會委員，兼任國務院學位委員會第六屆工商管理學科評議組成員，中國企業管理研究會副會長，北京現代企業研究會會長，享受國務院政府特殊津貼。歷任國務院學位委員會第五屆工商管理學科評議組副召集人，全國MBA教育指導委員會委員，教育部高校工商管理類教學指導委員會主任委員，中國人民大學工商管理學院院長、商學院院長。
徐二明教授多年從事戰略管理、組織理論、國際管理和教育管理等方面的研究，主持研究過《制度合法性與企業可持續發展戰略關係研究》、《創業企業集群中組織場對創新與績效的影響研究》、《不同行業群上市公司治理結構與績效的相關性研究》等3項國家自然科學基金會課題、《網路經濟下的企業戰略管理創新》的國家社科和多項省部級課題。撰寫了《企業戰略與創新》、《企業戰略管理》、《國際企業管理概論》等多部專著與案例集，以及在國內外重要雜誌與學術會議上發表過數十篇學術論文，還在《經濟日報》撰寫過專欄。徐教授曾榮獲教育部全國普通高等學校優秀教材一等獎，教育部國家級教學成果獎二等獎、教育部國家精品課程等多個獎項。
徐二明教授被國內浙江大學等十餘所大學聘為兼職教授，並先後在美國布法羅紐約州立大學（NewYorkStateUniversityatBuffalo）、斯克蘭頓大學(TheUniversityofScranton)、澳大利亞悉尼科技大學（UniversityofTechnology,Sydney,Australia）、日本國立九州大學以及香港理工大學任教。
管理領域
安索夫？不認識，甚至根本就沒聽過。這可不怪你。就像組織決策領域的“大師中的大師”詹姆斯·馬奇一樣，安索夫同樣屬於“牆裡開花牆內香”。沒錯，在戰略管理領域，安索夫是當之無愧、世人公認的開山祖師——他率先提出公司戰略概念、戰略管理概念、戰略規劃的系統理論、企業競爭優勢概念、以及把戰略管理與混亂環境聯繫起來的權變理論。1965年，安索夫第一部，也是最重要的一部著作《公司戰略》問世，首次專題性、明確性地提出了戰略管理的主張，“戰略管理目的是發展一系列有實用價值的理論和程式，使經理人能用來經營……商業公司可以憑藉這些實用的方法來做出戰略決策”，“因此，公司將企業的資源配置到具有最大潛在投資回報的產品市場中去，這就是所謂的企業的戰略問題。”隨後，安索夫又相繼出版《戰略管理概念》、《從戰略規劃到戰略管理》、《戰略管理》、《植入戰略管理》等系列作品。1979年出版的《戰略管理》和1984年出版的《植入戰略管理》兩書，為戰略管理理論提供了一系列實踐方法和措施，使他的主張得以有效貫徹和落實。對此，《公司戰略》、《從戰略計畫到戰略管理》與《戰略管理》被管理學界公認為戰略管理的開山之作和必讀書。 然而，有著工程數學博士和哲學博士學科背景的安索夫熱衷用數學模型和公式來研究問題，把戰略管理闡述得像哥德巴赫猜想、納什均衡博弈論那樣複雜難懂，無形中抬高了準入門檻。難怪就連英國《經濟學家》雜誌也曾揶揄：“沒有人真正知道戰略到底是什麼。”他自己也承認戰略規劃是“一種尚不成熟的發明”。安索夫理論上的陽春白雪、曲高和寡，讓他“高處不勝寒”。以中國為例，前不久才引進出版他的《戰略管理》，至今還是唯一的一本。另外，還有陳榮平那本以引介、評述為主的《戰略管理鼻祖：伊戈爾·安索夫》。如果以相關圖書保有量的標準來看，可以這么說，我們或許遠遠未能了解安索夫戰略管理的微言大義，甚至，還存在嚴重低估的可能。例如，我們是否知道，在《戰略管理》中安索夫系統地歸納了戰略管理的八大要素模式，即：外部環境、戰略預算、戰略動力、管理能力、權力、權力結構、戰略領導和戰略行為。他還曾明確地談到，戰略管理的本質是把“公司戰略”當成對象和功能來系統地管理。我們是否知道，《戰略管理》是對《公司戰略》更為深入和全新的補充，如果說《公司戰略》首次闡述了戰略的概念、操作方法，那么在14年後，《戰略管理》則把研究重點放在了“戰略管理”之上。安索夫認為，戰略管理是“企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。與以往經營管理不同，戰略管理是面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。我們還是否知道，安索夫專門設計了一個“環境動盪模型”（許多後來的學者把這一模型稱為“戰略管理的權變方法”）。在該模型中，環境動盪被分為五個等級，以分別表示五種不同程度的環境動盪。第一等級的動盪是可重複，包括穩定的和可預測的；第二等級是擴張，包括緩慢的和漸變的；第三級是變動，主要指變動加快但仍然是漸變；第四級是不連續，指部分是不連續，但是其他部分仍然是可預測的；第五級是突變，指不連續和不可預測。安索夫從戰略、組織、生產和市場行銷等不同層面分析了不同等級的環境動盪對組織的影響，以及組織在不同等級動盪中的戰略需求。
雖然以今天的眼光看，安索夫的理論體系過於強調結構完整和確定性，而且正如全球管理界享有盛譽的經理角色學派代表人物明茨伯格所指出的，以固定不變的範式來進行戰略管理是行不通的；因為，這些以過去的經驗和數據為基礎的模型，在當今市場要求多變的情況下不能適用。但是安索夫在《公司戰略》、《戰略管理》中所展現出的戰略管理思想一直受到學界、工商界的重視，且經久不衰，也是不爭的事實。安索夫的貢獻在於，他首次突破性地提出一套戰略管理理論、方法、程式、範式，除了引入管理學術殿堂外，還把它們有效地“植入”到企業家、管理者的頭腦中，讓他們充分意識到企業的未來需要分析、預測並制訂計畫，而不僅僅是依據過去的報表做出預算。
有一種說法，在安索夫開創性研究的積極推動下，上世紀70年代初，美國最大的500家公司中85%建立了戰略計畫部門。到70年代末，美國從事戰略管理諮詢的收入高達3億多美元。這個時期，企業不僅重視計畫制定，而且注重計畫實施和控制整個過程的管理。這一切標誌著戰略管理成為獨立的企業管理學科登上歷史舞台。
不過，安索夫也曾坦誠，運用其理論範式時應注意以下五點：第一，不存在放諸四海而皆準、適用於所有企業的戰略程式；第二，控制企業成敗的驅動變數蘊藏在企業所在的環境動盪程度之中；第三，要使企業達到它成功的最佳成就，經營戰略必須具有一定的進取性，需要根據環境的動盪程度來調整戰略；第四，企業成功的另一條件，是企業管理能力能否適應環境變動及時調整；第五，企業內部有認識、心理、社會、政治和人文五個變數在共同發揮作用，這些都會影響企業戰略的成敗，是實施企業戰略過程中的重點管理對象。
管理過程
戰略管理是企業管理過程中的重要環節一般包括9個步驟。⒈確定組織當前的宗旨、目標和戰略
⒉分析環境
⒊發現機會和威脅（Opportunity-threat）
⒋分析組織的資源
⒌識別優勢和劣勢(Strength-weakness)
⒍重新評價組織的宗旨和目標
⒎制定戰略
⒏實施戰略
⒐評價結果
過程
戰略在企業組織中可以分為三個基本層次：企業總體戰略、企業競爭戰略和企業職能戰略。⑴企業總體戰略
企業總體戰略指公司層戰略。如集團公司中、跨國公司則指總公司或母公司戰略。企業總體戰略決定和提示了企業的目的和目標，確定企業的重大方針與計畫、企業經營業務類型和人文組織類型及企業應對職工、顧客和社會做出的貢獻。
⑵企業競爭戰略
企業競爭戰略主要解決企業如何選擇經營行業和如何確定自身在這個行業中的競爭地位問題。競爭戰略要回答企業應該在哪兒競爭，與誰競爭和怎樣競爭的基本問題。內容上包括如何選擇行業與區域市場，企業將為其提供什麼樣的產品或服務，市場的競爭結構，以及企業將採用什麼戰略去謀求競爭優勢，獲取較長期的盈利。由此可見，公司戰略涉及到組織的整體決策，而競爭戰略則更適用於某個具體的經營單位。
戰略管理的主線：戰略的重心是競爭戰略，競爭戰略的重心是取得競爭優勢。競爭優勢表現在自己做得好的、對手做不好的；自己做得到的，對手做不到的；並且是用戶看重的某些需求等等方面。
⑶企業職能戰略
企業職能戰略是為實現企業總體戰略和競爭戰略，對組織內部各項關鍵的職能活動作出的統籌安排。如：財務戰略、行銷戰略、生產戰略、人力資源開發戰略、研究與開發戰略等。企業職能戰略是企業戰略一個重要組成部分。
如何管理
企業在不斷的發展，在不斷的壯大，在企業的發展過程中，隨著不同的發展階段、不同的外部環境的，資源的價值和資源的控制力度也就不一樣。因此，組織在不同的發展階段，不同的外部條件下，戰略，戰術是不一樣的，企業的戰略也會不斷的做出調整。道可特投資管理公司專門致力於助推企業騰飛，為企業制定專業的戰略管理方法，主要有以下四個方面：⒈戰略分析的主要目的是評價影響企業發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個主要方面：
確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。
外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括巨觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。
內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。
⒉戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。
第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：⑴根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。⑵聘請外部機構。聘請外部諮詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。⑶提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。
最後是戰略政策和計畫。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計畫。
⒊戰略實施就是將戰略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。
⒋戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。
企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
戰略特徵
“企業戰略”是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括行銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。第一個是整體性。整體性是相對於局部性而言的。任何企業戰略謀劃的都是整體性問題，而不是局部性問題。
第二個是長期性。長期性是相對於短期性而言的。任何企業戰略謀劃的都是長期性問題，而不是短期性問題。
第三個是基本性。基本性是相對於具體性而言的。任何企業戰略謀劃的都是基本性問題，而不是具體性問題。
第四個是計謀性。計謀性是相對於常規性而言的。任何企業戰略都是關於企業問題的計謀而不是常規思
戰略階段
第一階段：資金積累階段。在這個階段，企業組織人員比較少，企業組織的共同價值觀以老闆的思想為核心。企業組織的員工大多數都是老闆的跟隨者，企業組織的共同價值觀的建立以情感為基礎，企業組織存在的管理危機是資金危機。企業組織的人才標準是聽話，好用，待遇要求不高。在這一階段企業組織的戰略管理重在以員工的第一需求為理念來引導員工，與企業形成合力共同賺錢。使企業組織得到生存與發展。第二階段：人才資源積累階段。企業組織進入人才資源積累階段，對人才的需求層次越來越高，在這個時候企業組織共同價值觀不能夠與老闆的思想為核心，它必須以行業龍頭企業管理理念與模式來學習建立自己企業的價值觀。老闆要學習，在這個階段由於企業需求人才，可是企業要滿足人才的各個層級需求的條件還不完全具備。這個時候，企業組織留人的戰略應該是：將企業做為人才實踐的場所，發展的平台。不要害怕人才超越老闆自我。
第三階段：企業組織發展到成熟階段的時候，企業組織人力資源、市場資源大部分都在企業可控範圍內，這個時候企管理的危機是高層管理者的官僚主義。高層管理者的官僚主義，他們會建設企業組織的共同價值觀。
意義
名優企業成功的主要原因，就是這些企業的決策者能夠為企業制定科學、正確的發展戰略；一些企業失敗的主要原因，就是這些企業的決策者戰略決策失誤。美國蘭德公司的專家一針見血地指出：“世界上每破產1000家大企業，其中85%都是因為企業管理者決策不慎造成的。”可見，企業實施戰略管理是必要的、十分緊迫的。歸納起來，其意義主要有以下幾點：1、實行戰略管理是西方已開發國家管理實踐和理論發展的必然趨勢。
2、實行戰略管理是發展社會主義市場經濟的必然要求。
3、實行戰略管理是中國企業參與國際經濟競爭的迫切需要。
4、實行戰略管理是企業前進方向的指針。
5、實行戰略管理是企業職工動力的無限源泉。
6、抓好戰略管理是企業家的首要任務。
那么，從企業自身來講，怎樣才能搞好戰略管理、實現戰略制勝呢？
1、必須增強戰略決策的責任感
2、必須提高實行戰略管理的悟性
3、必須充分利用“外腦”——智慧團
4、必須認真學好企業戰略管理這門科學和藝術
戰略層次
企業戰略可分為三個層次：公司戰略（corporatestrategy）、業務戰略或競爭戰略（businessstrategy）和職能戰略（functionalstrategy）。三個層次的戰略都是企業戰略管理的重要組成部分，但側重點和影響的範圍有所不同。公司戰略，又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外製造業務的決策。
公司的二級戰略常常被稱作業務戰略或競爭戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或服務、建立研究與開發設施等。
職能戰略，又稱職能層戰略，主要涉及企業內各職能部門，如行銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。
注意事項
一、核心問題根據遠景，對當前，就是要確定最優先研發的產品或是服務，解讀為：如何能夠利用經戰略和戰術將注意力集中於市場。最好的方式是檢討過往的銷售業績和產品數據，確定主要的客戶、產品和服務中位居前（一定比例2/8或3/7）的名單，這部分最能推動你實現願景。企業使命就是對“是在做什麼？”的確認，如何面對目標市場的客戶，從拓展、維護與服務的組成中，優勢還有什麼？以及怎樣運用與競爭者不同的方法（差異的或是新穎的）來提供這些服務。
二、評估當前
企業所處的位置和設立適合目標，解讀為：運用“優勢、劣勢、機會和威脅”四要素（即SWOT）這一評估方法來評價企業。進而在實施戰略、鞏固和擴大目標市場和實施願景過程中必須具有的整合思維（木桶+漏斗=平衡）。
三、戰略統籌
制定企業的經營戰略和形成企業遠景，解讀為：運用戰略思維的檢討，策劃和評估多個經營方案是很重要的。這些方案是通過分析企業的特性是如何演變成競爭優勢而得出的結果。
四、系統配置
通過具體的可衡量的與實現的效果，解讀為：以一個會計周期衡量來企業的行動成果。但在操作上往往匹配於市場的旺淡期，來作出經營決策過程中的“現實檢驗”。
五、重視戰略的評價與更新
由於戰略管理不只是計畫“我們正走向何處”，而且也計畫如何淘汰陳舊過時的東西，以“計畫是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
六、重視對經營環境的研究
《老闆》雜誌表示由於戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
七、重視戰略的實施
由於戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷的完善。這種循環往復的過程，更加突出了戰略在企業管理實踐中的指導作用。
八、日常的經營與計畫控制，既定目標與長遠目標結合了在一起
由於戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計畫控制結合了在一起，這就把既定目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級企業管理人員參與戰略管理的積極性，有利於充分利用企業的各種資源並提高協同效果。
