簡介
成本領先戰略是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低於行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。
成本領先並不等同於價格最低。如果企業陷入價格最低，而成本並不最低的誤區，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰。因為，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由於比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰。
成本優勢的來源因產業結構不同而異。
它們可以包括追求規模經濟、專利技術、原材料的優惠待遇和其它因素。例如，在電視機方面，取得成本上的領先地位需要有足夠規模的顯像管生產設施、低成本的設計、自動化組裝和有利於分攤研製費用的全球性銷售規模。在安全保衛服務業，成本優勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓程式、追求低成本的生產廠商地位不僅僅需要向下移動學習曲線而是必須尋找和探索成本優勢的一切來源。典型的低成本生產廠商銷售近失業地或實惠的產品並且要在強調從一切來源中獲得規模經濟的成本優勢或絕對成本優勢上大做文章。如果一個企業能夠取得並保持全面的成本領先地位，那么它只要能使價格相等或接近於該產業的平均價格水平就會成為所在產業中高於平均水平的超群之輩。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上占領先地位的企業不能忽視使產品別具一格的基礎，一旦成本領先的企業的產品在客戶眼裡不被看作是與其它競爭廠商的產品不相上下或可被接受時它就要被迫削減價格，使之大大低於競爭廠商的水平以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來的好處。德克薩斯儀器公司（TexasInstruments，手錶工業）和西北航空公司（NorthwestAirlines，航空運輸業）就是兩家陷於這種困境的低成本廠商。前者因無法克服其在產品別具一格的不利之處，而退出了手錶業，後者則因及時發現了問題，並著手努力改進行銷工作、乘客服務和為旅行社提供的服務，而使其產品進一步與其競爭對手的產品並駕齊驅。
儘管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的，而它要成為經濟效益高於平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。產品別具一格基礎上的價值相等使成本領先的企業得以將其成本優勢直接轉化為高於競爭廠商的利潤；產品別具一格基礎上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場占有率所必需的降低幅度還不至於沖銷成本領先企業的成本優勢，因此，成本領先企業能賺取高於平均水平的收益。
成本領先地位的戰略一般必然地要求一個企業就是成本領先者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員。許多廠商未能認識到這一點，從而在戰略上鑄成大錯。當渴望成為成本領先者的廠商不只一家時，他們之間的競爭通常是很激烈的，因為每一個百分點的市場占有率都被認為是至關重要的。除非一個企業能夠在成本上領先，並“說服”其它廠商放棄其戰略，否則，對盈利能力以及長期產業結構所產生的後果就可能像一些化工行業中出現的情況那是災難性的。所以，除非重大的技術變革使一個企業得以徹底改變其成本地位，否則小成本領先就是特別依賴於先發制人策略的一種戰略。
成本領先戰略的成功取決於企業日復一日地實際實施該戰略的技能。成本不會自動下降，也會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恆的重視成本工作的結果。企業降低成本的能力有所不同，甚至當它們具有相似的規模、相似的累計產量或由相似的政策指導時也是如此。要改善相對成本地位，與其說需要在戰略上做出重大轉變，還不如說需要管理人員更多的重視。
含義
成本領先戰略是指企業通過有效的途徑降低物流成本，使企業以較低的物流成本贏得競爭優勢的戰略。
成本依靠者的競爭優勢基礎是總成本比競爭對手要低。成本領先戰略要使企業的某項業務成本最低，這是因為任何一種戰略之中都應當包含成本控制的內容，它是管理的任務，但並不是每種戰略都要追求成為同行業的成本最低者。
按照波特的思想，成本領先戰略應該體現為相對於對手而言的低價格，但這並不意味著僅僅獲得短期成本優勢或僅僅是削減成本，而是一個“可控制成本領先”的概念。此戰略成功的關鍵在於在滿足顧客認為最重要的產品特徵與服務的前提下，實現相對於競爭對手的可持續性成本優勢，換言之，實施低成本戰略的企業必須找出成本優勢的持續性來源，能夠形成防止競爭對手模仿優勢的障礙，這種低成本優勢才長久。
主要類型
根據企業獲取成本優勢的方法不同，把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：
張軍談成本領先戰略（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。
（2）改進設計型成本領先戰略；
（3）材料節約型成本領先戰略；
（4）人工費用降低型成本領先戰略；
（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；
成本領先戰略的適用條件與組織要求
（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；
（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；
（3）實現產品差異化的途徑很少；
（4）多數顧客使用產品的方式相同；
（5）消費者的轉換成本很低；
（6）消費者具有較大的降價談判能力。
具備條件
低成本的分銷系統（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；
（2）生產加工工藝技能；
（3）認真的勞動監督；
（4）設計容易製造的產品；
（5）低成本的分銷系統。
成本領先戰略的收益與風險採用成本領先戰略的收益在於：
（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；
（2）抵禦購買商討價還價的能力；
（3）更靈活地處理供應商的提價行為；
（4）形成進入障礙；
（5）樹立與替代品的競爭優勢。
採用成本領先戰略的風險主要包括：
（1）降價過度引起利潤率降低；
（2）新加入者可能後來居上；
（3）喪失對市場變化的預見能力；
（4）技術變化降低企業資源的效用；
（5）容易受外部環境的影響。
常見錯誤
許多企業失於從戰略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對成本地位的機會。企業的估價和按照成本地位採取行動時會犯的一些最常見的錯誤包括：
1、集中於生產活動的成本，別無他顧
提起“成本”大多數管理人員都會自然而然地想到生產。然而，總成本中即使不是絕大部分，也是相當大一部分產生於市場行銷、推銷、服務、技術開發和基礎設施等活動，而它們在成本分析中卻“常常很少受到重視。審查一下整個價值鏈，常常會得出能大幅度降低成本的相對簡單的步驟。例如，近年來電腦和電腦輔助設計的進步對科研工作的成本有著令人注目的影響。
2、忽視採購
許多企業在降低勞動力成本上斤斤計較，而對外購投入卻幾乎全然不顧。它們往往把採購看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視；採購部門的分析也往往過於集中在關鍵原材料的買價上。企業常常讓那些對降低成本既無專門知識又無積極性的人去採購許多東西；外購投入和其它價值活動的成本之間的聯繫又不為人們所認識。對於許多企業來說採購方法稍加改變便會產生成本上的重大效益。
3、忽視間接的或規模小的活動
降低成本的規劃通常集中在規模大的成本活動和（或）直接的活動上，如元器件製作和裝配等等，占總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和常規性費用常常不被人們重視。
4、對成本驅動因素的錯誤認識
企業常常錯誤地判斷它們的成本驅動因素。例如，全國市場占有率最大的又是成本最低的企業，可能會錯誤地以為是全國市場占有率推動了成本。然而，成本領先地位實際上可能來自企業所經營地區的較大的地區市場占有率。企業不能理解其成本優勢來源則可能使它試圖以提高全國市場占有率來降低成本。其結果是，它可能因削弱了地區上的集中一點而破壞自己的成本地位。它也可能將其防禦戰略集中在全國性的競爭廠商上，而忽視了由強大的地區競爭廠商所造成的更大的威脅。
5、無法利用聯繫
企業很少能認識到影響成本的所有聯繫，尤其是和供應廠商的聯繫以及各種活動之間的聯繫，如質量保證、檢查和服務等等。利用聯繫的能力是許多日本企業成功的基礎。松下電器公司（Matsushita）和佳能公司認識和利用了聯繫，即使它們的政策與傳統的生產和採購方法相矛盾。無法認識聯繫也會導致犯以下一類的錯誤，如要求每個部門都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門提高成本可能會降低總的成本的客觀事實。
6、成本降低中的相互矛盾
企業常常企圖以相互矛盾的種種方式來降低成本。它們試圖增加市場占有率，從規模經濟中獲益，而又通過型號多樣化來抵銷規模經濟。它們將工廠設在靠近客戶的地方以節省運輸費用，但在新產品開發中又強調減輕重量。成本驅動因素有時是背道而馳的，企業必須認真對待它們之間的權衡取捨問題。
7、無意之中的交叉補貼
當企業在不能認識到成本表現各有不同的部分市場的存在時，就常常不知不覺地捲入交叉補貼之中。傳統的會計制度很少計量上述產品、客戶、銷售渠道或地理區域之間所有的成本差異。因此企業可能對一大類產品中的某些產品或對某些客戶定價過高，而對其它的產品或客戶卻給予了價格補貼。例如，白葡萄酒由於變陳的要求低，因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據平均成本對紅、白葡萄酒制定同等的價格，那么成本低的白葡萄酒的價格就補貼了紅葡萄酒的價格了。無意之中的交叉補貼又常常使那些懂得成本利用成本來削價搶生意以改善自身市場地位的競爭廠商有機可乘。交叉補貼也把企業暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點的競爭廠商面前。
8、增值的考慮
為降低成本所做的努力常常是在現有的價值鏈爭取增值改善，而不是尋求重新配置價值鏈的途徑。增值改善可能會達到收益遞減點，而重新配置價值鏈卻能通往一個全新的成本階段。
9、損害別具一格的形象
企業在降低成本中萬一抹殺了它對客戶的別具一格的特徵，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰略上是合乎需要的，但這應該是一個有意識選擇的結果。降低成本的努力而主要側重在對企業別具一格沒有什麼好處的活動方面。此外，成本領先的企業只要在任何不花大錢就能創造別具一格的形象的活動方面下功夫去做，也會提高效益。
目標層次
成本領先戰略在不同的企業和同一企業的不同發展階段，所追求和所能達到的目標是不同的，其目標是多層次的。企業應當根據自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進，最終實現最高目標。
（一）成本領先戰略的最低要求是降低成本。
以最低的成本實現特定的經濟目標是每個企業都應當追求的，當影響利潤變化的其他因素不變時，降低成本始終是第一位的。但成本又是經濟活動的制約因素，降低成本意味著對企業中每一個人都有成本約束,而擺脫或減輕約束是人的本性所在。因此，實施成本控制、加強成本管理，在企業中是一個永恆的話題。在既定的經濟規模、技術條件和質量標準條件下，不斷地挖掘內部潛力，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本，是成本領先戰略的基本前提和最低要求。
（二）成本領先戰略的高級形式是改變成本發生的基礎條件。
成本發生的基礎條件是企業可利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯繫方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、企業的管理制度和企業文化、企業外部協作關係等各個方面。在特定的條件下，生產單位產品的勞動消耗和物料消耗有一個最低標準，當實際消耗等於或接近這個標準時，再要降低成本只有改變成本發生的基礎條件，可通過採用新設備、新工藝、新設計、新材料等，使影響成本的結構性因素得到改善，為成本的進一步降低提供新的平台，使原來難以降低的成本在新的平台上進一步降低，這是降低成本的高級形式。這一點在一些對安全和質量要求高的產品上，顯得尤為重要和困難。如航空產品的製造和維修，降低成本的困難在於承擔技術革新的風險；又如建築行業，由於終身追究質量責任，過剩設計的現象已是不爭的事實，而設計的浪費恰恰是最大的浪費。
（三）成本領先戰略的最低目標是增加企業利潤。
在其他條件不變時，降低成本可以增加利潤，這是降低成本的直接目的。在經濟資源相對短缺時，降低單位產品消耗，以相同的資源可以生產更多的產品、可以實現更多的經濟目標，從而使企業獲得更多的利潤。但成本的變動往往與各方面的因素相關聯，若成本降低導致質量下降、價格降低、銷量減少，則反而會減少企業的利潤。因而成本管理不能僅僅著眼於成本本身，要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關係，以合適的成本來維繫質量、維持或提高價格、擴大市場份額等，使企業能夠最大限度地獲得利潤。同時成本還具有代償性特徵，在不同的成本要素之間，一種成本的降低可能導致另一種成本的增加；在成本與收入之間,降低成本可能導致收入下降，通過高成本維持高質量可提高收入，也有可能獲得高利潤。
（四）成本領先戰略的最終目標是使企業保持競爭優勢。
企業要在市場競爭中保持競爭優勢，在採取諸多的戰略措施和戰略組合中，成本領先戰略是其中的重要組成部分，同時其餘各項戰略措施通常都需要成本管理予以配合。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，降低成本必須以不損害企業基本戰略的選擇和實施為前提，並要有利於企業管理措施的實施。成本管理要圍繞企業為取得和保持競爭優勢所選擇的戰略而進行，要適應企業實施各種戰略對成本及成本管理的需要，在企業戰略許可的範圍內，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化，這是成本領先戰略的最終目標，也是成本領先戰略的最高境界。
條件要求
⑴現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；
⑵企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；
⑶實現產品差異化的途徑很少；
⑷多數顧客使用產品的方式相同；
⑸消費者的轉換成本很低；
⑹消費者具有較大的降價談判能力。
企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源：
⑴持續的資本投資和獲得資本的途徑；
⑵生產加工工藝技能；
⑶認真的勞動監督；
⑷設計容易製造的產品；
⑸低成本的分銷系統；
⑹培養技術人員。
收益風險
採用成本領先戰略的收益在於
⑴抵擋住現有競爭對手的對抗；
⑵抵禦購買商討價還價的能力；
⑶更靈活地處理供應商的提價行為；
⑷形成進入障礙；
⑸樹立與替代品的競爭優勢。
採用成本領先戰略的風險主要包括
⑴降價過度引起利潤率降低；
⑵新加入者可能後來居上；
⑶喪失對市場變化的預見能力；
⑷技術變化降低企業資源的效用；
⑸容易受外部環境的影響。
優點
1、實行成本領先戰略企業的優勢是顯而易見的。
由於企業的成本低於同行業中的其他企業，所以產品在以行業平均價格進行銷售時，企業取得的利潤就高於同行業的平均水平，這一優勢在行業內進行削價競爭時尤其明顯，由於銷售價格的降低，其它企業的盈利降低，這時低成本的企業還存在盈利空間，其低成本的地位即轉為高效益。另外，如果企業的產品銷售保持是在行業的平均盈利率，那么企業的產品的市場的表現則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產品的競爭力，所以成本領先戰略是企業最普遍最通用的競爭戰略之一。
2、低成本可以有效防禦競爭對手的進攻。
因為競爭對手無法在價格上與成本領先者進行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會採取差異化戰略與成本領先者進行較量。因此，成本領先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防禦體系，豐富戰略結構，鞏固成本領先戰略的市場地位。我國家電零售商就是成本領先戰略套用的典範。面對競爭對手和地方家電零售企業的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續鞏固其成本優勢的同時，不斷加強其服務體系的建設，其送貨、安裝、維修等服務及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務系統，從而大大提升了企業的競爭力，這種差異化戰略的有效套用，逐漸鞏固並擴大其成本領先優勢。
3、強有力的購買者可能迫使成本領先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低於行業內第二成本領先者。
原因有二：
一是如果其降價幅度低於行業內第二成本領先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領先者那裡，並使其進一步鞏固其成本領先優勢，也可能造成第二成本領先者退出市場，這對顧客是極為不利的；
二是如果這種情況發生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的產品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價還價能力對成本領先戰略的影響不大。
4、強有力的成本領先者還可以迫使供應商維持原價格。
相對於成本較高者，企業套用成本領先戰略可以有效地消耗供應商價格上的上調。因為成本領先戰略使企業可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。
5、成本領先者對於潛在進入者足以對其構成進入壁壘。
新進入者由於受到技術、管理、經驗等諸多方面的限制，無法達到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領先者進行競爭。企業套用成本領先戰略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進行產品銷售，這樣對新進入者的衝擊是毀滅性的。這樣的成本領先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉率作為成功的秘訣。”
