內涵
通過橫向關聯取得協同效應1971年，德國物理學家赫爾曼·哈肯提出了協同的概念，1976年系統地論述了協同理論，並發表了《協同學導論》等著作。協同論認為整個環境中的各個系統間存在著相互影響而又相互合作的關係。社會現象亦如此，例如，企業組織中不同單位間的相互配合與協作關係，以及系統中的相互干擾和制約等。
一個企業可以是一個協同系統，協同是經營者有效利用資源的一種方式。這種使公司整體效益大於各個獨立組成部分總和的效應，經常被表述為“1+1>2”或“2+2=5”。安德魯·坎貝爾等(2000）在《戰略協同》一書中說：“通俗地講，協同就是‘搭便車’。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地套用於公司的其他部分的時候，協同效應就發生了”。他還從資源形態或資產特性的角度區別了協同效應與互補效應，即“互補效應主要是通過對可見資源的使用來實現的，而協同效應則主要是通過對隱性資產的使用來實現的”。蒂姆·欣德爾（2004）概括了坎貝爾等人關於企業協同的實現方式，指出企業可以通過共享技能、共享有形資源、協調的戰略、垂直整合、與供應商的談判和聯合力量等方式實現協同。
20世紀60年代美國戰略管理學家伊戈爾·安索夫(H. Igor Ansoff)將協同的理念引入企業管理領域，協同理論成為企業採取多元化戰略的理論基礎和重要依據。Igor Ansoff(1965 )首次向公司經理們提出了協同戰略的理念，他認為協同就是企業通過識別自身能力與機遇的匹配關係來成功拓展新的事業，協同戰略可以像紐帶一樣把公司多元化的業務聯結起來，即企業通過尋求合理的銷售、運營、投資與管理戰略安排，可以有效配置生產要素、業務單元與環境條件，實現一種類似報酬遞增的協同效應，從而使公司得以更充分地利用現有優勢，並開拓新的發展空間。安索夫在《公司戰略》一書中，把協同作為企業戰略的四要素之一，分析了基於協同理念的戰略如何可以像紐帶一樣把企業多元化的業務有機聯繫起來，從而使企業可以更有效地利用現有的資源和優勢開拓新的發展空間。多元化戰略的協同效應主要表現為：通過人力、設備、資金、知識、技能、關係、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風險以及實現規模效益。哈佛大學教授莫斯·坎特(R. Moss Kanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是獲取協同效應。
類型
協同效應有很多種類型，最常見的有：經營協同效應，管理協同效應和財務協同效應。
經營協同效應經營協同效應主要指實現協同後的企業生產經營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效益，其含義為協同改善了公司的經營，從而提高了公司效益，包括產生的規模經濟、優勢互補、成本降低、市場分額擴大、更全面的服務等。
經營協同效應其主要表現在以下幾個方面：
（1）規模經濟效應。規模經濟是指隨著生產規模擴大，單位產品所負擔的固定費用下降從而導致收益率的提高。顯然，規模經濟效應的獲取主要是針對橫向協同而言的，兩個產銷相同（或相似）產品的企業進行協同後，有可能在經營過程的任何一個環節（供、產、銷）和任何一個方面（人、財、物）獲取規模經濟效應。
（2）縱向一體化效應。縱向一體化效應主要是針對縱向協同而言的，在縱向協同中，目標公司要么是原材料或零部件供應商，要么協同公司產品的買主或顧客。
縱向一體化效益主要表現在：
第一，可以減少商品流轉的中間環節，節約交易成本；
第二，可以加強生產過程各環節的配合，有利於協作化生產；
第三，企業規模的擴大可以極大地節約行銷費用，由於縱向協作化經營，不但可以使行銷手段更為有效，還可以使單位產品的銷售費用大幅度降低。
（3）市場力或壟斷權。獲取市場力或壟斷權主要是針對橫向協同而言的（某些縱向協同和混合協同也可能會增加企業的市場力或壟斷權，但不明顯），如橫向併購，兩個產銷同一產品的公司相合併，有可能導致該行業的自由競爭程度降低；併購後的公司可以藉機提高產品價格，獲取壟斷利潤。因此，以獲取市場力或壟斷權為目的的協同往往對社會公眾無益，也可能降低整個社會經濟的運行效率。所以，對橫向併購的管制歷來就是各國反托拉斯法的重點。
（4）資源互補。協同可以達到資源互補從而最佳化資源配置的目的，比如有這樣兩家公司A和B，A公司在研究與開發方面有很強的實力，但是在市場行銷方面十分薄弱，而B公司在市場行銷方面實力很強，但在研究與開發方面能力不足，如果我們將這樣的兩個公司進行合併，就會把整個組織機構好的部分同本公司各部門結合與協調起來，而去除那些不需要的部分，使兩個公司的能力達到協調有效的利用。
管理協同效應管理協同效應又稱差別效率理論。管理協同效應主要指的是協同給企業管理活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效益。如果協同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司與管理效率不高的另一個公司協同之後，低效率公司的管理效率得以提高，這就是所謂的管理協同效應。管理協同效應來源於行業和企業專屬管理資源的不可分性。
以併購為例，管理協同效應主要表現在以下幾個方面：
（1）節省管理費用。如，開展併購，通過協同將許多企業置於同一企業領導之下，企業一般管理費用在更多數量的產品中分攤，單位產品的管理費用可以大大減少。
（2）提高企業運營效率。根據差別效率理論，如果A公司的管理層比B公司更有效率，在A公司收購了B公司之後，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通過併購得到了提高，以致於使整個經濟的效率水平將由於此類併購活動而提高。
（3）充分利用過剩的管理資源。
如果一家公司有一高效率的管理隊伍，其一般管理能力和行業專屬管理能力超過了公司日常的管理要求，該公司便可以通過收購一家在相關行業中管理效率較低的公司來使其過剩的管理資源得以充分利用，以實現管理協同效應，這種併購之所以能獲得協同效應，理由主要有兩個：
第一，管理人員作為企業的雇員一般都對企業專屬知識進行了投資，他們在企業內部的價值大於他們的市場價值，管理人員的流動會造成由雇員體現的企業專屬信息的損失，並且一個公司的管理層一般是一個有機的整體，具有不可分性，因此剝離過剩的管理人力資源是不可行的，但併購提供了一條有效的途徑，把這些過剩的管理資源轉移到其他企業中而不至於使它們的總體功能受到損害；
第二，一個管理低效企業如果通過直接僱傭管理人員增加管理投入，以改善自身的管理業績是不充分的或者說是不現實的，因為受規模經濟、時間和增長的限制，無法保證一個管理低效的企業能夠在其內部迅速發展其管理能力，形成一支有效的管理隊伍。
管理協同效應對企業形成持續競爭力有重要作用，因此它成為企業協同的重要動機和協同後要實現的首要目標。深入理解管理協同的含義及作用機理是取得管理協同效應的前提。在操作中首先要選擇合適的協同對象，其次要通過恰當的人力資源政策使得管理資源得到有效的轉移和增加，最後還能忽視文化整合的作用。
財務協同效應財務協同效應是指協同的發生在財務方面給協同公司帶來收益：包括財務能力提高、合理避稅和預期效應。 例如在企業併購中產生的財務協同效應就是指在企業兼併發生後通過將收購企業的低資本成本的內部資金投資於被收購企業的高效益項目上從而使兼併後的企業資金使用效益更為提高。
財務協同效應能夠為企業帶來效益，同樣以企業併購為例，財務協同效應主要表現在：
（1）企業內部現金流入更為充足，在時間分布上更為合理。企業兼併發生後，規模得以擴大，資金來源更為多樣化。被兼併企業可以從收購企業得到閒置的資金，投向具有良好回報的項目；而良好的投資回報又可以為企業帶來更多的資金收益。這種良性循環可以增加企業內部資金的創造機能，使現金流人更為充足。就企業內部資金而言，由於混合兼併使企業涵蓋了多種不同行業，而不同行業的投資回報速度、時間存在差別，從而使內部資金收回的時間分布相對平均，即當一個行業投資收到報酬時，可以用於其他行業的投資項目，待到該行業需要再投資時，又可以使用其他行業的投資回報。通過財務預算在企業中始終保持著一定數量的可調動的自由現金流量，從而達到最佳化內部資金時間分布的目的。
（2）企業內部資金流向更有效益的投資機會。混合兼併使得企業經營所涉及的行業不斷增加，經營多樣化為企業提供了豐富的投資選擇方案。企業從中選取最為有利的項目。同時兼併後的企業相當於擁有一個小型資本市場，把原本屬於外部資本市場的資金供給職能內部化了，使企業內部資金流向更有效益的投資機會，這最直接的後果就是提高企業投資報酬率並明顯提高企業資金利用效率。而且，多樣化的投資必然減少投資組會風險，因為當一種投資的非系統風險較大時，另外幾種投資的非系統風險可能較小，由多種投資形成的組合可以使風險相互抵消。投資組合理論認為只要投資項目的風險分布是非完全正相關的，則多樣化的投資組合就能夠起到降低風險的作用。
（3）企業資本擴大，破產風險相對降低，償債能力和取得外部借款能力提高。企業兼併擴大了自有資本的數量，自有資本越大，由於企業破產而給債權人帶來損失的風險就越小。合併後企業內部的債務負擔能力會從一個企業轉移到另一個企業。因為一旦兼併成功，對企業負債能力的評價就不再是以單個企業為基礎，而是以整個兼併後的企業為基礎，這就使得原本屬於高償債能力企業的負債能力轉移到低償債能力的企業中，解決了償債能力對企業融資帶來的限制問題。另外那些信用等級較低的被兼併企業，通過兼併，使其信用等級提高到收購企業的水平，為外部融資減少了障礙。無論是償債能力的相對提高，破產風險的降低，還是信用等級的整體性提高，都可美化企業的外部形象，從而能更容易地從資本市場上取得資金。
（4）企業籌集費用降低。合併後企業可以根據整個企業的需要發行證券融集資金，避免了各自為戰的發行方式，減少了發行次數。整體性發行證券的費用要明顯小於各企業單獨多次發行證券的費用之和。
來源
協同效應一是範圍經濟：協同者核心能力的互動延伸。
二是規模經濟：協同者產品單位成本隨著採購、生產、行銷等規模的擴大而下降。
三是流程/業務/結構最佳化或重組：減少重複的崗位、重複的設備、廠房等而導致的節省。
1. 經營協同效應
一般來講，經營協同效應有規模經濟、優勢互補和市場勢力三個來源。
（1）規模經濟效應是橫向協同的經營協同效應的一個主要來源。
首先，橫向協同會帶來工廠規模經濟效應，它一般來源於資源的不可分性。
第二，在企業橫向協同如併購後，併購企業規模的擴大，可以使用更大型和更有效率的機器設備，設備的規模成本指數降低。
第三，從整個企業經營的角度來說，橫向會帶來大規模採購收益。採購量的增加增強了企業在要素市場上的地位，這種地位表現為企業討價還價的能力以及獲取信息的能力的增強等，從而帶來採購上的規模經濟。另外，縱向協同還會使企業能夠進行更專業化的分工，這樣會提高效率和節約成本。
（2）通過企業的併購和聯合來實現產品線的優勢互補，並分享彼此的行銷網路及研發成果，是經營協同效應的一個很重要的來源。
（3）市場勢力是指市場參與者通過控制產品的價格、數量或產品特性而獲取超額利潤的能力。市場勢力可以通過增加市場份額、提高進入壁壘和差異產品來獲得。企業通過水平併購能夠迅速提高市場份額和行業集中度，並增強自身的壟斷力量，從而獲得較高的利潤。
2.管理協同效應
從本質上來講，管理協同效應源於進行協同後管理能力在企業間的有效轉移，和在此基礎上新的管理資源的衍生以及企業總體管理能力的提高。
組織經驗和組織資本是影響企業管理能力的兩個重要因素。組織經驗是在企業內部通過對經驗的學習而獲得的員工技巧和能力的提高，它可分為三種：一般性管理組織經驗、行業專屬性管理組織經驗、非管理性質組織經驗。組織資本專指企業特有的知識資產，它也可以分為三種：一是體現在員工身上的組織資本，企業員工通過在工作中對企業生產特點、工作安排、管理控制機制的不斷了解獲得的知識；二是員工與其工作的匹配知識，主要是指通過了解員工背景，而安排他們進行與其特長、能力等相匹配的工作；三是員工之間的匹配知識，企業眾個體之間會存在各類合作與聯繫，當某一員工了解了其他工人的知識之後，工人之間的匹配程度就可以得到提高。
組織經驗和組織資本是企業的管理資源，同時他們也是一種隱形資產，管理協同效應是合理配置管理資源的結果。管理資源分為一般管理資源、行業專屬管理資源、企業專屬非管理人力資源等。對於一般管理資源它適應於一般性的管理活動，因而其獲得的途徑也較多；行業專屬資源跟行業特點相關，可以通過內部學習或與併購相關行業的企業來獲取；企業專屬非管理人力資源同樣能通過學習或併購相關行業企業來獲得，但由於其特殊性，它更注重組織的管理要素在恰當比例配製下，通過長期地積累和學習來獲得。在協同中，通過對資源的轉移，不僅解決了管理能力較低的企業如何增加專屬能力的問題，還為某些企業解決管理能力過剩提供了可行的方法，從而實現了管理要素按恰當比例配製的目的。在這一過程中，要素的合理流動還有利於衍生新的管理資源，從而為進一步提升企業的管理能力提供了可能。
作用
協同效應對企業的影響成本降低是最常見的一種協同價值，而成本降低主要來自規模經濟的形成。如在企業併購行為中，首先，規模經濟由於某些生產成本的不可分性而產生，例如人員、設備、企業的一般管理費用及經營費用等，當其平攤到較大單位的產出時，單位產品成本得到降低，可以相應提高企業的利潤率。規模經濟的另一個來源是由於生產規模的擴大，使得勞動和管理的專業化水平大幅度提高。專業化既引起了由“學習效果”所產生的勞動生產率的提高，又使專用設備與大型設備的採用成為可能，從而有利於產品的標準化、系列化、通用化的實現，降低成本，增強獲利能力。由企業橫向合併所產生的規模經濟將降低企業生產經營的成本，帶來協同效應。
2.收入增長
收入增長是隨著規模的擴張而自然發生，例如，在企業交購中，進行併購之前，兩家公司由於生產經營規模的限制都不能接到某種業務，而伴隨著併購的發生、規模的擴張，併購後的公司具有了承接該項業務的能力。此外，目標公司的分銷渠道也被用來推動併購方產品的銷售，從而促進併購企業的銷售增長。
如何實現
發揮多種協同效應從動態角度看，實現協同效應要求能夠做到以下幾點：
首先，能夠識別協同過程中協作方的企業戰略、流程、資源中的獨特價值，並能維持和管理好這種價值，使其不被浪費或流失。其次，協作者自身擁有的資源和能力，在協同過程中不會被損害，能夠維持到協同後新的競爭優勢發揮作用。這要求協同者必須認真評估投入的資金、人力資源以及其他資源對原有業務的影響。第三，協作者各方擁有的資源、能力能夠有效加以整合，創造出超出原來兩個公司的新競爭優勢。
2.從競爭角度
從競爭角度看，實現協同效應，要求能夠做到以下兩點：
第一，實現協同後勤部必須能夠削弱競爭對手。
第二，實現協同後必須能開拓出新市場或壓倒性地搶奪對手的市場。
第一個條件涉及協同者有能力維持優勢或者克服弱點，第二個條件使協同者能夠以前所未有的方式在新的或目前市場上與競爭者競爭。所有這些都必須在這個前提下實現。
3.從整合角度
如何使企業文化背景可能差異很大的兩個企業融合到一起，和諧運作，實現協同效應，除了必須的資源保障，防止競爭對手的攻擊，同時還需要有效地控制整個協同過程。
首先，有效的協同始於調查研究階段。在調查研究時，不但要了解協作方的資源、業績、客戶等，更要研究文化、歷史；必須對協同效應的真正來源、實現的途徑做出可靠的評估。協作者必須檢驗假設的可靠性。
其次，願景和使命是企業文化的核心，是企業信仰系統中的靈魂，也是所有協同作用的出發點，是凝聚優秀員工、留住有價值客戶的重要基礎。
第三，必須有清晰明確的經營戰略，即在競爭性環境中實現願景的基本指導思想、路徑，以及一系列連續的一致的集中的行動。在進行協同前，協作者就必須仔細籌劃哪些業務可以協作，哪些業務只能獨立運作，而哪些業務將被取消；哪些資源和能力將發生轉移；哪些運作流程、策略將被改善或最佳化；進行這些整合需要付出多少成本；這些合併、最佳化、轉移將創造多少價值。如果協作前沒有對這些做出評估，協作將陷入盲目性。
第四，協作者必須為防止可能的文化衝突，特別是權力衝突以及由此而導致對公司競爭力的損害做好充分的準備。
