概念形成
商業模式 是創業者創意，商業創意來自於機會的豐富和邏輯化，並有可能最終演變為商業模式。其形成的邏輯是：機會是經由創造性資源組合傳遞更明確的市場需求的可能性（schumpeter,1934;Kirzner,1973),是未明確的市場需求或者未被利用的資源或者能力。儘管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播，已經成為掛在創業者和風險投資者嘴邊的一個名詞。有一個好的BusinessModel，成功就有了一半的保證。商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢。簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網路公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平台和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業模式存在。
隨著市場需求日益清晰以及資源日益得到準確界定，機會將超脫其基本形式，逐漸演變成為創意（商業概念），包括如何滿足市場需求或者如何配置資源等核心計畫。
隨著商業概念的自身提升，它變得更加複雜，包括產品/服務概念，市場概念，供應鏈/行銷/運作概念（cardozo,1996)，進而這個準確並差異化的創意（商業概念）逐漸成熟最終演變為完善的商業模式，從而形成一個將市場需求與資源結合起來的系統。
商業模式是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網路和關係資本（RelationshipCapital）等用以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。
在文獻中使用商業模式這一名詞的時候，往往模糊了兩種不同的含義：一類作者簡單地用它來指公司如何從事商業的具體方法和途徑，另一類作者則更強調模型方面的意義。這兩者實質上是有所不同的：前者泛指一個公司從事商業的方式，而後者指的是這種方式的概念化。後一觀點的支持者們提出了一些由要素及其之間關係構成的參考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商業模式。
參考模型
價值主張（ValueProposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。消費者目標群體（TargetCustomerSegments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。
客戶關係（CustomerRelationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯繫。我們所說的客戶關係管理（CustomerRelationshipManagement）即與此相關。
價值配置（ValueConfigurations）：即資源和活動的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
價值鏈（Valuechain）：為了向客戶提供產品和服務的價值，相互之間具有關聯性的，支持性活動。
成本結構（CostStructure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。
收入模型（RevenueModel）：即公司通過各種收入流（RevenueFlow）來創造財富的途徑。
裂變模式(BusinessNameConsumer):也即BNC模式，商家消費者和以個人名字為域名的商城互動。
創業公司在商業模式上常見的失誤有：做出來的解決方案沒有市場需求，產品缺乏特定的市場，產品總是免費贈送。一個好的商業模式至少要包含以下10個基本元素中的前7個。
1、價值定位
創業公司所要填補的需求是什麼或者說要解決什麼樣的問題？價值定位必須清楚地定義目標客戶、客戶的問題和痛點、獨特的解決方案以及從客戶的角度來看，這種解決方案的淨效益。
2、目標市場
目標市場是創業公司打算通過行銷來吸引的客戶群，並向他們出售產品或服務。這個細分市場應該有具體的人數統計以及購買產品的方式。
3、銷售和行銷
如何接觸到客戶？口頭演講和病毒式行銷是目前最流行的方式，但是用來啟動一項新業務還是遠遠不夠的。創業公司在銷售渠道和行銷提案上要做具體一些。
4、生產
創業公司是如何做產品或服務的？常規的做法包括家庭製作、外包或直接買現成的部件。這兒的關鍵問題是進入市場的時間和成本。
5、分銷
創業公司如何銷售產品或服務？有些產品和服務可以在網上銷售，有些產品需要多層次的分銷商、合作夥伴或增值零售商。創業公司要規劃好自己的產品是只在當地銷售還是在全球範圍內銷售。
6、收入模式
你如何賺錢的？關鍵要向你自己和投資人解釋清楚你如何定價，收入現金流是否會滿足所有的花費，包括日常開支和售後支持費用，然後還有很好的回報。
7、成本結構
創業公司的成本有哪些？新手創業者只關注直接成本，低估了行銷和銷售成本、日常開支和售後成本。在計算成本時，可以把預估的成本與同類公司發布出來的報告對比一下。
8、競爭
創業公司面臨多少競爭者？沒有競爭者很可能意味著沒有市場。有10個以上的競爭者表明市場已經飽和。在這兒要擴展開來想一想，就像飛機和火車，客戶總有選擇的機會。
9、獨特的銷售方案
創業公司如何使自己的產品或服務與眾不同？投資者要看到創業公司擁有的一種可持續的競爭優勢。短期打折或促銷不是獨特的銷售方案。
10、市場大小、增長情況和份額
創業公司產品的市場有多大？是在增長還是在縮小？能獲得多少份額？VC風投尋找的項目所在的市場每年要有兩位數的增長率，市場容量在10億美金以上，創業公司要有10%以上市場占有率的計畫。
投資者希望能很好、很早的理解創業公司的商業模式。他們不想聽創業者的向客戶推銷式的演講。這樣的演講通常都自然地迴避了創業者打算賺多少錢的問題，以及創業者期望確認多少客戶的問題。向投資人做那樣的演講只會讓創業者和投資人雙方都感到很惱火。
成功特徵
由哈佛大學教授詹森（MarkJohnson），克里斯坦森（ClaytonChristensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（HenningKagermann）共同撰寫的《商業模式創新白皮書》把這三個要素概括為“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務。“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。
“盈利公式”，即企業用以為股東實現經濟價值的過程。
長期從事商業模式研究和諮詢的公司認為，成功的商業模式具有三個特徵：
第一，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。
第二，商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式（僅憑“直銷”一點，還不能稱其為一個商業模式），人人都知道其如何運作，也都知道戴爾公司是直銷的標桿，但很難複製戴爾的模式，原因在於“直銷”的背後，是一整套完整的、極難複製的資源和生產流程。
第三，成功的商業模式是腳踏實地的。企業要做到量入為出、收支平衡。這個看似不言而喻的道理，要想年復一年、日復一日地做到，卻並不容易。現實當中的很多企業，不管是傳統企業還是新型企業，對於自己的錢從何處賺來，為什麼客戶看中自己企業的產品和服務，乃至有多少客戶實際上不能為企業帶來利潤、反而在侵蝕企業的收入等關鍵問題，都不甚了解。
歷史發展
店鋪模式
一般地說，服務業的商業模式要比製造業和零售業的商業模式更複雜。最古老也是最基本的商業模式就是“店鋪模式（ShopkeeperModel）”，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪並展示其產品或服務。一個商業模式，是對一個組織如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與（公司）戰略一起，主導了公司的主要決策。商業模式還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。
大多數的商業模式都要依賴於技術。網際網路上的創業者們發明了許多全新的商業模式，這些商業模式完全依賴於現有的和新興的技術。利用技術，企業們可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。
“餌與鉤”模式
隨著時代的進步，商業模式也變得越來越精巧。“餌與鉤（BaitandHook）”模式——也稱為“剃刀與刀片”（RazorandBlades）模式，或是“搭售”（TiedProducts）模式——出現在二十世紀早期年代。在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處於虧損狀態；而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說，剃鬚刀（餌）和刀片（鉤），手機（餌）和通話時間（鉤），印表機（餌）和墨盒（鉤），相機（餌）和照片（鉤），等等。這個模式還有一個很有趣的變形：軟體開發者們免費發放他們的文本閱讀器，但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。其他模式
在50年代，新的商業模式是由麥當勞（McDonald’s）和豐田汽車（Toyota）創造的；60年代的創新者則是沃爾瑪（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；到了70年代，新的商業模式則出現在FedEx快遞和ToysRUS玩具商店的經營里；80年代是Blockbuster，HomeDepot，Intel和Dell；90年代則是西南航空（SouthwestAirlines），Netflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡（Starbucks）。而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot-com的一個嚴重問題。每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著（消費者的）價值取向從一個工業轉移到另一個工業，公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決於它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。
有一些學者和專家曾嘗試過對商業模式進行系統的分類。最早進行這一嘗試的人里有Timmers和Rappa。
傳統比較
1、網購誠信度越來越低以個人姓名信產部註冊、公安部體系真實身份認證的獨立網站，加上沒有授權不能上架，第三方保險公司三倍雙方信譽賠付擔保，扼殺惡意差評等；2、電子商務大量燒錢世界所有網站都大量燒錢，那是因為他們都是在為自己做推廣，為了搶奪用戶，最終羊毛出在羊身上；智慧型商城是每個人自己推廣自己的商城，同時也沒有大量的管理服務費用，產權式的網站備案讓每個參與的人都得到實惠和尊重；
3、幾家獨大的現象智慧型商城是每個人自己推廣自己的商城，總部1年之內不開通網站，及時開通也不做會員註冊和產品交易，只推廣銷售量大、流量高的產品和網站，並免費為所有企業和產品全球做推廣；
4、極少人會電子商務現有電子商務都是有一定門檻的，任何一個企業和個人都需要有專業的技術人員管理和維護；智慧型商城是一個只要知道自己名字就可以經營一個世界級電子商城，在其公司研發生產的開機即登入了自己的商城的平板電腦和智慧型手機上，購買和註冊就變得如此簡單了，同時只需要告訴她熟悉的人自己名字的網站就可以推廣經營了；
5、出現大量的偷稅漏稅電子商務也是偷稅漏稅的平台，銷售8000多億，但實際稅收某公司才不到10億，上百億的稅收就流失了；智慧型商城通過交易的同時自動扣除稅率到稅務局，或者提供相關交易明細給稅務局，確保國家稅收；
6、網際網路沒有核心技術我國的網際網路發展看似快速，但卻沒有核心技術做基礎，遲早會被其它相關強大的大鱷吞噬；智慧型商城擁有的幾項核心技術和理念，才能真正的讓全球看到我們國家網際網路的發展和實力；
7、商家產品大多都有費用許多成型的平台都收取上架費或保證金，要么打壓產品價格，讓商家苦不堪言；智慧型商城採用永久商城免費使用和產品永久免費上傳等扶商計畫，並同時免費為商家建立企業網站，實實在在的做到對每個企業的徹底孵化，真正意義上的榮及變興，博大胸懷和格局；
典型商業模式案例
四個巨人的“新武器”
IBM公司董事長兼執行長路易斯·格斯特納曾表示，雨後春筍般冒出來的網路公司並不意味著網路風暴的來臨，只有當世界級大公司抓住網際網路的力量並用它來改造自身的時候，才表明網路風暴的形成。如今網路風暴在世紀末真的開始形成了。作為工業時代代表的通用汽車、福特汽車、通用電氣和波音公司都紛紛開展了自己的網際網路戰略。兩大汽車製造商福特和通用先後宣布將把它們龐大的採購部門轉移到網際網路上。從此以後，這兩家公司的採購部門將通過網際網路來和世界各地的供應商、商業合作夥伴以及顧客聯繫。
市場人士認為，兩大汽車製造商將憑藉它們巨大的規模和需求在網際網路上掀起鏇風。福特公司將其採購部門轉移到網上之後，每年通過網上進行的交易金額將達到800億美元。不僅如此，由於福特公司的零部件供應商數目多達3萬多家，它們每年的銷售總額在3000億美元左右，通過福特公司建立的網站，這些公司之間可以互通有無，建立業務聯繫，由此而帶來的商機可以說是無法估量的。同時，福特公司表示，歡迎其它汽車廠商加入福特公司建立的網站。在今後幾年內，通過福特公司建立的網站進行的交易金額將達到2000億美元。
福特公司建立的網站將向通過它所達成的每筆交易收取一定的手續費，此外，廣告收入也將成為它的主要利潤來源。預計一年後其年經營收入即可達到10億美元，在4年之內，這一數字將上升到50億美元。至於通用公司的網站，其年經營收入預計與福特公司的網站將基本持平。但與福特公司網站有所不同的是，通用公司的網站將不“招攬”其它汽車製造商加入，通用公司稱此舉的目的在於保持對網站的絕對控制。
而對他們的主營業務汽車製造來說，網路的開放性和全球性讓他們可以密切跟蹤交易的每個步驟，更容易貨比三家，挑選性能和價格最佳的產品。據估計，僅此一項，這兩家公司每年就能夠節省20%左右的成本。
其實通用電氣的網路採購實行更早，在1996年，通用電氣公司的信息服務部就開發了一個線上採購系統（TPN），使通用公司當天就可以收到供應商的電子標書。使用該系統以後，給公司帶來了明顯的經濟效益：比如解放了採購部員工的繁瑣工作，採購範圍擴大，採購成本降低等。到2000年，通用電氣公司所有的採購都將通過網路進行，採購零部件和MRO產品，總額達50億美元，僅此一項就為公司節約5～7億美元。
波音公司的網路戰略從兩年前開始實施，其出發點是為航空公司和零部件供應商提供維護飛機和經營航線所需的數據。其網站的主要功能是：零部件供應和技術支持。1996年11月波音公司首次在網際網路上發布了零部件主頁，航空公司通過這個網頁訂購了9%的零部件，同時客戶可以直接上網了解產品價格、供貨方式及訂貨狀況。航空維護可能發生在任何地方，波音公司的技術文檔必須隨時提供支持，這些文檔包括各種圖表、手冊、公告等，單獨一本手冊就達3萬頁，這對機械師如何獲得及時正確的信息是一個嚴重的挑戰。1996年波音公司的線上資料庫開始起用，很快就有7500名使用者。1997年，一家航空公司失火，在處理中波音公司的網上電子數據發揮了作用，客戶通過網路到波音公司的電子圖書館查詢了所需的全部技術文檔。波音公司的網路給客戶帶來了效率的提高、成本降低和收入增長，獲得了廣泛的好評。
電子商務“三架馬車”
從網路經濟中，獲利最大的是哪些公司？不少人會說是網路界的四大名旦——AOL、Yahoo、Amazon以及ebay。然而實際上，網路經濟帶來的利益並不是只由這些網路公司獨享的。恰恰相反，當網路公司在資本市場上接受歡呼的同時，像Intel、Cisco和Dell這樣賣硬體的傳統企業也通過電子商務撈到了令人震驚的實際利益。Intel公司1999財年網路銷售收入105億美元，占總銷售收入的三分之一強。Cisco公司的網路銷售收入95億美元(已經超過Intel)，占總銷售收入的80%；Dell公司的網路銷售收入61億美元，占總銷售收入的40%。通過電子商務帶來的收入已經是三個硬體巨頭的半壁江山。
Intel的網路戰略開展比較晚，但是為了讓網路成為該公司全新的銷售通道，Intel對此進行了精心的準備，包括網路設施、商務流程、顧客服務等方面，而且一出手就是全方位的大手筆——第一個月的網路銷售就達10億美元。Cisco的網路銷售戰略實施最早，已經基本上將公司的所有業務集中到網路上，消除了大部分中間環節，將路由器和其它網路設備直達用戶。Cisco網路戰略最成功的一點是網上全面的技術支持——利用網路做到快速及時地把設備的各種參數告訴用戶。電子商務帶來的極高的銷售額和極低的銷售成本，使Cisco成為了IT業歷史上獲利最豐的公司。Dell的網路銷售和公司傳統一脈相承，該公司的商業模式就是和顧客保持全面的聯繫，按訂單製造。Dell網頁已達30000頁，為大客戶專門建立了服務網頁，為散戶建立了個性化的服務。Dell目前是PC製造商中成長最快，最有進取心的公司。
其實IT行業應該是電子商務最肥沃的土壤：客戶們都有一定的網路知識，最先接受電子商務的理念，企業內部的計算機管理系統完善，可謂萬事具備。上面的三家公司開展電子商務的成功，就在於他們在一定的時機、一定的環境下率先做了必須做的事情。
快遞業的模式創新
網路經濟如日中天，傳統公司一定要遭淘汰么？不一定！有些傳統公司不僅活的挺好，而且更加欣欣向榮，快遞公司就是一類。經過脫胎換骨的改造，快遞公司已經擺脫了“傻大黑粗”的印象，甚至成了網路經濟中第一批贏家。大家都在網上賣東西，能將商品及時送到顧客家門的配送系統，當然就是網路新生活中的有機組成部分。在1998年的聖誕節，美國網上購物人潮洶湧，美國聯合貨運公司（UPS）承運了其中的55%商品，美國的郵政系統承運了32%，聯邦快運(FedEx)承擔了10%。UPS公司宣稱他們業務的60%都是通過網路開展的，1999年的網路收入達53.4億美元。
但是，網路時代的快運公司已不是過去的模樣。UPS公司在美國全國範圍內建立了倉儲和包裝系統，可以在顧客需要的時間內送貨上門。配送單也是在網上流通，最難能可貴的是，顧客能在網上看到配送過程中自己的商品到達什麼地方，把顧客的不安全感減到最低。UPS公司又有絕招，為自己的客戶提供免費接入，客戶可以隨時查看貨物的流動狀況。所以UPS公司已經很難分清楚哪些是網上業務。
FedEx公司過去就有自己的網路系統，只不過不在網際網路上。FedEx公司的網路收入高達56億美元。所以FedEx公司收購了一家軟體公司，全面改造過去的系統以便與網際網路接軌，為客戶提供“一站式”服務：只要你發來一個電子郵件，剩下的就全部由我來做。
網路和電子商務，似乎一下子讓這些“老兵”找到了新的、更刺激的崗位。
創造自己的優勢
購買用於維護、維修和操作（簡稱MRO——Maintenance,Repair,Operation）的辦公用品、計算機設備的零部件是一個典型的手工過程，尋找同類型號非常困難，成本高、效率低，對於價格低的部件，交通成本等往往要高於部件本身的成本。在美國，MRO是一個高達2500億美元的大市場。W.W.Grainger公司是美國機車市場中從事MRO業務的專業公司。早在1996年，該公司就認識到網際網路空間是提高MRO產品配送效率的最佳途徑。W.W.Grainger公司的數字事業部的總裁說：“我們明白MRO的成本主要在過程花費，而網際網路能給我們的顧客提供豐富的信息，節省他們的尋找信息費用。”在W.W.Grainger公司的網站上有豐富的配件信息，比如僅機車一項，就有4000種部件可供選擇。該公司也有自己的配送系統或者顧客可以從它的370家營業點上取走自己的配件。在1999年，該公司網路收入達6900萬美元。
FastParts公司也是一家從事MRO項目的公司，該公司提供電子貿易所需設備並協調落實全部貿易活動（從落實資金到運輸），並從每筆交易中提取一定比例作為收入。根據該公司的測算，與經紀人提供的價格相比，通過它採購，賣方可多收入50%，買方則可少付30～50%。電子商務的優點就是能夠減少交易費用，按照經濟學家斯蒂格利茨的理論，交易費用的最大部分就是交易雙方的信息尋找費用，而MRO是信息尋找費用最多的行業之一。因此在MRO實行電子商務，當然最有可能成功。
O2O
模式定義O2O即OnlineToOffline，也即將線下商務的機會與網際網路結合在了一起，讓網際網路成為線下交易的前台。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務，還有成交可以線上結算，很快達到規模。該模式最重要的特點是：推廣效果可查，每筆交易可跟蹤。國內首家社區電子商務開創者九社區是鼻祖。
O2O商業模式O2O繞不開的，或者說首先要解決的是，線上訂購的商品或者服務，如何到線下領取？專業的話語是線上和線下如何對接？這是O2O實現的一個核心問題。用的比較多的方式是電子憑證，即線上訂購後，購買者可以收到一條包含二維碼的短彩信，購買者可以憑藉這條短彩信到服務網點經專業設備驗證通過後，即可享受對應的服務。這一模式很好的解決了線上到線下的驗證問題，安全可靠，且可以後台統計服務的使用情況，方便了消費者的同時，也方便了商家。
模式網站
採用O2O模式經營的網站已經有很多，團購網就是其中一類，另外還有一種為消費者提供信息和服務的網站。值的一提的是，在業內受到爭議，且已在全國建立20餘家實體店鋪的青島某品牌所推行的ITM網購與O2O模式有本質的不同，無論是經營理念、經營構架，還是經營方式截然不同於O2O模式。如，O2O更注重線上交易，而ITM模式則更偏重於線上預訂，線下交易；O2O模式的實際經營可適用於辦公室等任何實體經營場所，而ITM模式則以店鋪式經營。
如某網站是一種全新的O2O社區化消費綜合平台，與團購的線上訂單支付，線下實體店體驗消費的模式有所不同，多拿網創造了全新的線上查看商家或活動，線下體驗消費再買單的新型O2O消費模式。有效規避了網購所存在的不確定性，線上訂單與線下實際消費不對應的情況。並依託二維碼識別技術套用於所有地面聯盟商家，鎖定消費終端，打通消費通路。最大化地實現信息和實物之間、線上和線下之間、實體店與實體店之間的無縫銜接，創建一個全新的、共贏的商業模式。網站涵蓋了休閒娛樂、美容美髮、時尚購物、生活服務、餐飲美食等多種品類。旨在打造一個綠色、便捷、低價的O2O購物平台，為用戶提供誠信、安全、實惠的網購新體驗。
市場分析
O2O模式的核心很簡單，就是把線上的消費者帶到現實的商店中去 ——線上支付購買線下的商品和服務，再到線下去享受服務。
B2C、C2C
B2C、C2C是線上支付，購買的商品會塞到箱子裡通過物流公司送到你手中； O2O是線上支付，購買線下的商品、服務，再到線下去享受服務。
B2C商業模式與團購的區別
O2O是網上商城，團購是低折扣的臨時性促銷。無論你是不是第一次聽到O2O，這個市場正在被激活。
BNC模式
BNC就是就是BusinessNameConsumer（也即BNC=BusinessNameConsumer）智慧型商城BNC具有B2C、C2C、O2O等模式的優勢，同時解決了以上模式解決不了的弊端，做到了快速免費的推廣企業和產品，每個人擁有自己姓名的商城，從而最大限度的挖掘出每個個人的資源和潛力。 智慧型商城是一個集高端雲技術和獨特裂變技術為一體的網路平台；這是一個超越所有傳統商業模式和電子商務模式的新型商務模式；這是一個真正符合廣大消費者零起步創業的舞台。它終將走遍中國，走向世界，引領世界經濟潮流。BNC模式悄然興起，它是以商家、消費者和個人姓名組成的獨立消費平台，讓每個人都擁有自己姓名的產權式獨立網站。他的特點是快速裂變，抑制同行模仿，項目啟動一年競無人模仿得了，這將是網際網路及電子商務的最大創舉，同時也讓電子商務快速進入後電子商務時代，從而結束諸侯混戰的時代。
商業模式創新注意點
1）產品和服務，這是商業機構生存的基礎條件。2）目標市場，這是商業機構運作空間的價值表現。
3）將產品和服務準確交給目標消費者的過程，這是商業機構運營系統價值創造的環節。
4）與相關利益者的關係，包括商業性利益者，如供應商、客戶、競爭對手等，也包括社會性利益者，如國家、社會、文化等。
