概述
牢騷效應凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子裡的公司要成功得多。
提出者：哈佛大學心理學教授梅約
點評1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。
2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
理論分析
美國密西根大學社會研究院提出的管理定律——牢騷效應，稱：凡是在公司中有對工作發牢騷的人，那么，這家公司或老闆應該算是成功的了。因為這比公司里沒有人發牢騷，或有人想發牢騷，而卻將牢騷埋在肚子裡的公司要好得多。
牢騷是改變不合理現象的催化劑，有助於對管理制度的進一步完善，從而達到最完美的管理效果，完成公司利益的最大化。牢騷雖然不總是正確的，但作為領導，如果能正確對待牢騷，那么是非常正確的。
理論的提出總是很盡善盡美，一旦進入現實總是很無奈，有秀才遇到兵的味道。現實中，尤其是在我們的政府部門或國企中，你敢隨便發牢騷嗎？現實中的不合理處處存在，而許多的不合理都是由領導人為製造的，領導者不能正確對待牢騷，牢騷者自然不敢隨便放任，學者提出的“牢騷效應”就成了空談。如果一意孤行，牢騷滿腹，先不論牢騷是否正確，現實中受到的必然是打擊和壓制。這就是我們的現實。
有時候，我們許多的理論都只能停留在理論上，一旦與現實融合，遭遇的必將是枯萎。所以，有緣遇到一個能正確對待牢騷，且能容忍下屬發牢騷的領導，在工作中無疑是幸福的。但這樣的領導，在我們現在的政府和國企中，似乎很難見到。
由來
牢騷效應來源於美國哈佛大學心理學系組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一家製造電話交換機的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設施都很完全，社會保險、養老金等等其他方面做得也相當不錯。但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產積極性卻並不高，產品銷售也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學心理學系發出了求助申請。哈佛大學心理學系在梅約教授的帶領下，派出一個專家組對這件事展開了調查研究。經調查發現，廠家原來假定的對工廠生產效率會起極大作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低與工作效率的相關性很低，而工廠內自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責任感與工作效率的相關程度卻較大。
在他們進行的這一系列試驗研究中，有一個“談話試驗”。具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間裡，研究人員前前後後與工人談話的總數達到了兩萬餘人次。
結果他們發現：這兩年以來，工廠的產量大幅度提高了。經過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發泄。“談話試驗”使他們的這些不滿都發泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作幹勁高漲。這就是牢騷效應。由於這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現象稱為“霍桑效應”。它告訴我們：人有各種各樣的願望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能實現的意願和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發泄出來，這對人的身心發展和工作效率的提高都非常有利。
效應
在希爾頓21歲那年，父親把一個旅店經理之職交給了他，同時給他轉讓了部分股權。然而，在這段時期中有一件令希爾頓非常惱火的事，這就是父親的經常干預。這一方面是因為父親總覺得兒子還太年輕，另一方面也許是因為事業尚未穩固，經不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。正是因為親口品嘗了有職無權、處處受制約之苦，所以當希爾頓日後有權任命他人時，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權。這樣，被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。
牢騷效應在希爾頓的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由於他們都有豐富的經驗，所以經營管理非常出色。希爾頓對於提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們乾工作的人都難免會出錯的。然後，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，並一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤採取寬容的態度，是因為他認為，只要企業的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則，是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業業，認真負責。
正是由於希爾頓對下屬的信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿了和諧的氣氛，創造了一種輕鬆愉快的工作環境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經營管理中的兩大法寶--團隊精神和微笑。而正是這兩大法寶，才鑄成了希爾頓事業的輝煌。
授權以後決不去干涉，是一種自信的表現，是一條事業的成功之途。授權後，你通過對下屬的觀察和監督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標所在，從而能高瞻遠矚。你的下屬由於感到受重視、被信任，從而會有強烈的責任心和參與感。這樣，整個團體就能同心合作，人人都能發揮所長，組織才有新鮮的活力，事業方能蒸蒸日上。
案例分析
在日本，很多企業都非常注重為員工提供發泄自己情緒的渠道。松下公司就是如此。
牢騷效應在松下，所有分廠里都設有吸菸室，裡面擺放著一個極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這裡用竹竿隨意抽打"他"，以發泄自己心中的不滿。等他打夠了，停手了，喇叭里會自動響起松下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩："這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。幹事情可以有分歧，但記住，日本人只有一個目標：即民族強盛、和睦。從今起，這絕不再是幻覺!"當然，這還不夠，松下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他!”正是通過這種方式，使松下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。
日本公司的這種做法被世界許多國家的企業借鑑。在美國的有些企業，有一種叫做HopDay（發泄日）的制度設定。就是在每個月專門劃出一天給員工發泄不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領導不許就此遷怒於人。這種形式使下屬平時積鬱的不滿情緒都能得到宣洩，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。
HopDay提供了一種給所有人更好的溝通機會的形式，起到了調節氣氛的作用。所以，牢騷效應本質上是一種溝通效應，只是這種溝通更多是在員工有挫折感時發生而已。
美國威斯康星州格林貝市的兒童保育中心總經理帕特•布普納，每隔一個月就要請自己手下的22名員工出去吃一次比薩餅。就餐時先用一個小時讓員工們彼此隨意發發牢騷，也可以就管理問題提出自己的看法。他們先發泄牢騷，可能是"你上次從我那借的東西沒還"，或者是"你一遇到點兒事就慌亂"等等。隨後，再用一個小時發表積極的見解，並就新出現的問題提出改進的建議。舉行這種"正式的宣洩集會"的費用很低，不過效果卻很好。
能將一種消極的發泄變為積極的提供建議，顯示了這位美國經理的高人一籌。當然，無論是發泄還是提建議，其本質都是溝通。只要渠道通暢，就都能取得好的效果。
啟示
企業需要員工之間產生彼此的認同、合作與信任。一起工作的人，可以不在同一間辦公室中，但必須同心協力，才會形成有效運轉的機構。而人與人之間的隔閡、猜忌、懷疑與衝突，不僅會阻礙個人能力的充分發揮，更損害了團體績效的產生。要避免這些，就要建立一個有效的溝通渠道，激勵員工的工作熱情，了解他們的需要與情感，並加以有效地疏導和牽引。這樣，才可能真正達到企業利潤的最大化
套用
中國的荀子說：“自知者不怨人，知命者不怨天，怨人者窮，怨天者無志；失之已，反之人，豈不迂乎哉！”是說有自知之明的人會選擇生活道路，不做無謂的抱怨，時刻把握命運的主動權。
但是，荀子的聖賢境界不是每個人都能達到的，大多數的人更像堂吉訶德的侍從桑丘，忍不住詛咒“命運女神像個喝醉了酒的婆娘，喜怒無常，而且雙目失明，一味瞎乾瞎闖！”
折中一下，馬克·吐溫的話能夠給人更多的安慰和啟示，他說：“每個人都在談論天氣，但卻沒有一個人會對天氣做什麼。”這句話透露出每個人心中的內疚，卻也是組織能夠順暢運作的關鍵：雖明知什麼都不會改變，卻有股想要發發牢騷的衝動。
在企業管理中，員工的牢騷讓每一個管理者都頭痛過。既然牢騷再所難免，管理者的難題就發生了變化，從怎樣不讓員工發牢騷，變成怎樣讓員工發牢騷。
牢騷效應利用“牢騷效應”
哈佛大學的心理學教授梅約說，和沒有人發牢騷的企業相比，有人發牢騷的企業會更成功。梅約教授把這樣現象叫做牢騷效應。他認為，牢騷是改變不合理現狀的催化劑。牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。有人發牢騷，說明他對現狀的改善有信心，沒有信心，他就不再發牢騷！
梅約的觀點來源於他對一家美國企業的“談話試驗診治”。這家製造電話交換機的企業在芝加哥郊外，各種生活和娛樂設施都很完全，福利做得也相當不錯。但讓廠長感到困惑的是，員工的生產積極性卻並不高。梅約深入員工中間，發現很多員工有牢騷。梅約於是採用“談話試驗”法，耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄。員工的不滿情緒發泄出來了，工作積極性自然就高漲了，工作效率也大為提高。
由此可見，對待牢騷，宜疏不宜堵。堵則氣滯，牢騷升級。疏則氣順，心平氣和，情緒高漲，員工的工作積極性和主動性自然提高，精神面貌為之煥然一新。有牢騷未必是壞事，關鍵是如何對待牢騷、轉化牢騷、化牢騷為工作動力。
設計“牢騷出口”
牢騷效應在美國的有些企業，有一種叫做HopDay（發泄日）的制度設定。就是在每個月專門劃出一天給員工發泄不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領導不許就此遷怒於人。
在日本松下公司，所有分廠里都設有吸菸室，裡面擺著一個松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這裡用竹竿隨意抽打“他”，以發泄自己心中的不滿。等員工打夠了，停手了，喇叭里會自動響起松下幸之助的聲音，松下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他！”
員工抱怨公司的理由，和抱怨天氣一樣，並不是因為他們想要改變什麼，而是因為這些小小的“消極性儀式”，為員工的牢騷提供了出口，能夠讓員工確認共同的經驗而凝聚在一起。
將無傷大雅的抱怨，變成愉快的例行公事的一部分，讓員工彼此間不再心存芥蒂；這類的抱怨可以增強社交關係，並建立一股共同體的感覺。這種形式使下屬平時積鬱的不滿情緒都能得到宣洩，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。
管理定律（一）
| 1920年產品工業化生產以後，管理成為一個流行的話題，每個行業，每個部分多滲透著管理的科學，其中套用了很多的管理定律，讓我們用互動百科的力量一起來學習。 |
