定義
阿爾布萊特法則指：把一群聰明人收編進組織後，結果往往變成集體性愚蠢。由國際知名的未來學者、演說家及管理顧問卡爾•阿爾布萊特提出。
操作實務
阿爾布萊特法則應對集體性愚蠢，要從以下關鍵點培育團隊成員：
1、讓每個人都了解企業的理念與價值觀；
2、同舟共濟、榮辱與共意識；
3、人人都做好準備，接受挑戰與改變；
4、組織里的全體員工都願意付出更多，以換取更大成就。
5、團隊合作；
6、有效運用組織的知識資產；
7、人人自覺追求卓越，而不是混水摸魚。
經典案例分析
1999年美國宇航局在火星進行的氣象人造衛星任務失敗，就是因為一組工程師使用公里和公斤的公制單位撰寫程式，另一組卻使用英里和英磅的英制單位運算。結果即使兩組人馬協作無間，最終還是發生搭錯線的烏龍。這個例子正是“滿坑滿谷聰明人的組織，到頭來還是做出蠢事”的寫照。
破解方法
阿爾布萊特法則儘管開發“組織智商”並無一定章法可循，但具備“組織智商”的組織通常會出現以下七項關鍵特性，值得其他組織仿效、深思：
“組織智商”的七項關鍵特性
1、策略願景--每個人都了解企業的理念與價值觀。
2、命運共同體--大家都覺得同舟共濟、榮辱與共。
3、渴望變革--人人都做好準備，接受挑戰與改變。
4、更上層樓--組織全體員工都願意付出更多，以換取更大成就。
5、團隊協作--一切制度均是成功的助力而非阻力。
6、知識配置--有效運用組織的知識資產。
7、績效壓力--人人自覺有義務追求卓越，不該打混摸魚。
簡言之，除非企業從學習中懂得更妥善運用集體智力，讓組織變得更聰明，否則就可能被深諳此道的組織超越。
特點一、策略願景
組織領導人能確切陳述企業的理念與價值觀時，“組織智商”就會增加。同時，組織領導人也要有能力視需要，重新創造成功的核心觀念。
特點二、命運共同體
當人人都認同相同的使命，就能有所貢獻並提升“組織智商”。一旦少了這樣的共識，“大家各自為政”就會造成整個組織出現多頭馬車的情形。
特點三、渴望變革
因變革而欣欣向榮的組織，可能比故步自封的組織擁有更高的“組織智商”。追求成功作為共同目標的企業，會有更好的團隊精神，因為大家會甘心愿意為團隊成就奉獻心力，不會各自為政。
特點四、更上層樓
一旦員工在評量自己的成績時，能把組織的成敗當成自我表現的一部分，便會更樂意貢獻自己的力量，“組織智商”也會跟著增加。只要大家願意付出更多，不是只求交差了事，組織就會進步神速。
阿爾布萊特法則在智慧型組織中，會運用角色、目標、規則與工具建構現行制度，幫助員工達成目標。要提升“組織智商”，就得消除結構性的缺失，員工才能團結協作朝共同目標前進。
特點六、知識配置
為了讓組織組織的作業行動都聰明有效，就必須讓組織隨處可以獲取有用的知識，但這又必須在商業機密及其他關鍵技能、信息和數據之間，找到一個平衡點。要提升“組織智商”，就必須鼓勵新點子與新發明，一旦員工有更好的想法時，要允許他們積極挑戰現況。
特點七、績效壓力
在智慧型組織中，人人（不光是領導人）都對自己的績效表現備感壓力。要是能把高度的自我期許和營運上必須履行的責任，創建在整體成功的理想上，員工便會全神貫注在任務的成果表現。
意義
以實際行動重視人才。沃頓商學院負責職業開發的安德魯·亞當斯說：“公司不能只是在口頭上說引進人才多么重要，卻又不採取實際行動。公司的高級主管應當參與人才招聘活動。”領導親自出馬，勢必使求職者從心理上感到一種滿意和欣慰，這對消除他們對洋老闆的心理障礙大有好處。
選擇更優秀的人才。老闆親自出馬，能在招聘會上引起許多人的關注，當然也能吸引更多的應聘者。如此，選擇餘地大大增加，有利於選到更優秀的人才。一些高級管理人員說，他們的招聘程式不同於專職的招聘人員
負責人事關係的部門總是在尋找能填補某些職位空缺的人員，而老闆和高級管理人員則不同，他們總是先搜羅人才，然後為他們安排合適的崗位。
提高招聘效率。老闆親臨招聘現場，與求職者面對面地直接交談，能從心理素質、外語水平、專業知識等方面對他們進行全面系統的考核。這不僅避免了過去招聘過程中的某些失誤，同時也簡化了篩選過程，節省了人力物力，特別是節省了寶貴的時間。
使員工感到親和力。老闆親自參加人才招聘，等於向求職者發出了這樣的信息：一旦加盟本公司，就更容易接觸到公司高層管理人員。如果求職者在被招聘以前就有機會和高層管理人員交談，那么他們就會認為，當自己成為公司職員後，更容易受到關注。此外，高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標。而對於新成立的富有活力的公司來說，其創建者通常在挑選職員時十分仔細，老闆親臨招聘現場，則可使求職者以最快速度了解與適應公司的文化氛圍和環境。
運用
阿爾布萊特法則企業所需和崗位適合相結合的原則。
人才的招聘不是做給人看的，而是公司需要的。他沒準是一個本行業公認的優秀人才，但你公司不需要這方面才能，來了就是巨大的浪費，最後公司難受，人才也難受，鬧得個分道揚鑣，沸沸揚揚。
人才招聘要招適合本崗位的。招負責現場技術管理的，就要看踏實能幹，實際經驗豐富，會處理人際關係；思想活躍、開發能力強、不愛接觸人的就不一定合適。總之，不一定招最好的，應該招最合適的。
外部招聘和內部選拔相結合的原則。
企業發展需要引進外部人才，需要下降“空降兵”。一是因為企業也和萬物一樣，需要“雜交”，一味“近親繁殖”會出現管理退化、老化，固化，缺乏活力，需要鯰魚效應。
但是企業的主要人才選拔方式應側重於內部選拔、競爭上崗，自己培養人才。一是讓內部人員看到成長有路，有奔頭，拼搏向上。二是減少內外“磨合期”，有利於公司的穩定。
在換公司主要領導、如招聘職業經理人做總經理時，準備工作一定要充分。因經營理念、管理方式、主要管理人員都可能出現變化，相當於一次“地震”。公司領導層必須全力以赴，全方位制定好相應的對策，做得有備無患。
企業發展和當前使用相結合的原則。
企業發展代表公司的未來，招聘開發能力強、熟悉市場行情的外部人來“摻砂子”，可以內外結合，加快適銷對路的產品開發力度。
招聘當前使用的人主要是要招“能人”、“熟人”（經驗豐富），來了就能幹的人，有的崗位比自己培養要合算。當前利益和長遠利益相結合，保證企業持續穩定發展。
領導招聘和後續服務相結合的原則。
現許多企業就像賈伯斯那樣，一把手現場去招聘。由公司最大、最明白的人現場招聘，可以直接回答應聘者提出的一些問題，雙方滿意當時就可拍板，即提高效率，又會招到所需的好人才，的確是個好辦法。但是人才進來後，後續服務一定要跟上。不能“招聘會上常見老總，進了公司難見老總”，其“師傅領進門，修行在個人”的舊理念也要改改了。留住人才是一個“系統工程”，需要願景留人、待遇留人、情感留人、福利留人、事業留人，“一把手”必須重點做好。
阿爾布萊特法則因被召人員的長處、優點突出，又是我們公司現在或將來發展的需要，實現了公司的優勢更突出，劣勢變優勢，所以會留以重用。但是，必須認識到，金無足赤，人無完人，往往優點突出的人，其缺點也很突出。在用人中要發揮他的長處，放大他的優點，規避他的缺點，容忍他的短處。切記，用人之長方可勝，求全責備害死人。
外不避仇和內不避親相結合的原則。
外舉不避仇，哪怕是他在對手是曾差點將本公司至於死地，只要他有公司需要的本事，有職業經理人套用的素質，就應毫不猶豫的聘用他。一是體現我們寬廣的胸懷，而是相信我們自己的本事，三是更好的激勵他發揮作用。一舉三得，何樂不為？
內舉不避親，只要對公司有利，或利大於弊，無論什麼樣的人、親屬都可以重用。但要建立防範機制，要事先做好員工工作。
管理定律（一）
| 1920年產品工業化生產以後，管理成為一個流行的話題，每個行業，每個部分多滲透著管理的科學，其中套用了很多的管理定律，讓我們用互動百科的力量一起來學習。 |
