注意，此段內容無任何credibility，在March和Olsen的任何文獻中都沒有這樣的故事。March和Olsen提出這個理論是根據他們對‘Organizations’這本書的進一步研究並且對organizational ambiguity進行深入的探討後，得出來的模型，請不要用這種人造故事誤導大家
來源
垃圾筒理論(The garbage-can theory)
垃圾桶理論荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由於人們不願意使用垃圾桶，亂扔垃圾現象仍十分嚴重。該市衛生機關為此提出了許多解決辦法。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實施後，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數，成效亦不顯著。後來，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就有反應而啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內容還每兩周換一次。這個設計大受歡迎，結果所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。
基礎
垃圾筒理論的基礎是馬奇教授對組織行為的觀察，他發現，在企業中工作的人們容易對某些行為模式產生偏好。這些模式成為他們個人選擇問題的解決方法時寵愛有加的“寶貝兒”。作為結論，模型指出：不管問題發生在何時何地，人們都會以此為機會，來實施他們早已選定的解決方法。這會影響到決策的制定過程和最終結果。
該模型的另一特色，是將企業看作由一系列競爭性對策構成的集合體，隨時等待著問題的出現。因此，在垃圾筒模型下，決策可視為問題、對策和決策者的選擇三者的某一特定組合。從這個意義上，最終決策只不過是發生在垃圾筒內的淘金過程的副產品而已。
馬奇和另一位美國管理學者李查德·西特（RichardCyert）還提出一種觀點。他們認為：企業的運行方式是一種有組織的無政府狀態。這剛好與垃圾筒模型不謀而合。
特徵
目標模糊
(problematicpreferences)就該項特徵整個組織本身所要追求的目標並不具體清楚，對各種施政目標的優先權也不明確，此意味著組織對各種施政目標的優先權?並非一成不變，而是可以視必要情況隨時加以調整的。
垃圾桶理論通常當一個組織發展到具有相當規模時，伴隨而來的就是組織愈變愈複雜，它同時也會追求許多不同的目標，這些目標又可分成多項的次目標。當企圖再將這些次目標加以具體化陳述時，則常會出現目標之間矛盾不一的情況。正如前面說過，組織目標是模糊的，施政目標的優先權不是一成不變的，而是可以挪動的。
手段或方法的不確定
(uncleartechnology)
第二項特徵是對如何達成目標的手段或方法並不清楚。這種組織的成員通常只知道與本身職責相關的業務，對整個組織的運作充其量只有一些很基本和粗淺的認識。成員需要去嘗試錯誤，從經驗中去學習，甚至要在面對危機時摸索和思考解決的辦法。本文指出該種組織是一個鬆散的結構，有時甚至是先決定了要做什麼事或是有了行動(action)，然後再去思考為什麼要做這件事，以及做這件事的目標是什麼，而不盡然像理性決策模式所主張的依邏輯思考的決策步驟以解決問題。
流動性參與
(fluidparticipation)
第三個特徵是在政策形成的過程中，參與決策人員具有相當程度的的流動性，也就是說參與決策者可能前後完全不同，故同樣的議題由於不同的人員出席討論，結論也可能與原先規劃完全不同。
這種流動性參與以民主國家法案制定需經過國會審議為例：如以美國聯邦政府來說，預算或是法案的制訂不是行政部門所能全程主導、掌控或壟斷。國會議員有可能在立法過程中，對法案加以修正或是杯葛，輿論、利益團體、或是遊說團體也都會試圖在政府決策的過程中施加影響力。
四股力量
垃圾桶理論問題
（StreamofProblems）
決策本來就是企圖解決問題，垃圾桶管理決策組織“問題”林林總總，有大有小。每一問題由下列三項來描述，分別為:
進入時間，即問題浮現的時點；解決問題所需的能量；通路結構，即一些能觸及到問題的選擇。
解決的方案的速度
（RateofFlowofSolutions）
有了問題並不表示就有解決的方案，當問題與選擇（決策的機會）配合時，會有解決方案流產生，而流動速率是指系統內產生解決方案的速率。如目前失業問題，顯示我們的勞資雙方與國家經濟甚至教育體系都有有問題，但我們尚無較佳的解決方案。再則，很多社會、政治、[fontcolor=#0000ff]經濟[/font]、教育的問題，也不是有了方案就真的能解決問題。大學多元入學方案是一套解決方案，企圖解決現行大學聯招的一些問題，但是不是真的能解決大學聯招現存的問題，會不會衍生出新的問題，則尚待觀察。
決策參與者
（StreamfromParticipants）
決策參與者的重要性，前面已有提及。要注意的是，決策參與者不必然是一群在某時某地開會和參與討論的人員或官員，有可能學術界、輿論界、民間團體、乃至一般老百姓，也加入某一政策的爭辯且企圖影響最後的決策。而決策參與者共識的建立，也是決策能否訂定的關鍵之一。
決策的機會
（ChoiceOpportunitiesStream）
最後的一股力量是決策的機會，組織的決策時機，JohnKingdon(1984:P212)稱之為政策之窗(policywindow)。政策的決定，要等待恰當的時機。政策之窗一開，機會一來，打鐵趁熱，決策就可定案。如果機會一失，代表政策之窗關閉，則需等待下一次機會的出現。
啟示
在垃圾桶上安裝感應式錄音機，丟垃圾進去播出一則故事或笑話，效果遠比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監管和處罰的手段實際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙裡偷閒？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強溝通很重要。須注意的是，讓員工逾時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關心和體諒，會有助於發揮員工的工作積極性和創造力。
解讀茅于軾挨罵
垃圾桶理論撥開橫飛的板磚，挺茅派和打茅派說的似乎都有道理，也都沒道理。挺茅派說低學費的本質是“富人搭窮人便車”，應該通過提高學費、設立獎學金進行“轉移支付”，理論上確實如此；但這沒法解釋為什麼歐洲不少國家免學費的公立大學橫行，難道外國人就不怕“富人搭窮人便車”？打茅派說如果真的提高學費，無異於讓窮人更加上不起大學，最後變成抬高了上學的門檻。邁不過的，平白喪失了接受高等教育的機會；邁得過的，也無緣無故多交了錢，還是不平等。
無論是茅于軾本人，還是挺茅派抑或打茅派，大家爭得不可開交；但如果這么糊裡糊塗地吵下去，最後肯定變成“誰為窮人說話，誰為富人說話”的誅心之論。問題的根本在於：從理論看法，到政策實施，還有著相當長的一段距離。茅于軾說的是一個理論看法，打茅派關心的是政策實施效果，一個驢唇，一個馬嘴，能對上才怪呢！
以大學是否應該提高學費為例。從大學經費來源看，全世界只有三種大學：民辦的私立大學、政府出資的公立大學、由教會出資興辦的教會大學。中國的大學裡，除去那些雖然數量眾多，但是毫無科研力量且沒有碩士點、博士點的民辦私立大學外，基本上都屬於政府出資的公立大學。這些大學經費主要來自公共財政，而決定經費分配的標準則是大學的行政等級。無論學費收多收少，都不能改變這些大學公立的性質。若用“提高學費”來打破大學裡“富人搭窮人便車”的問題，首先就要改變大學的公立性質，改變大學經費的分配格局。不如此，“提高學費”就只能變成“劫富又劫貧”，徒增大學亂漲價的口實而已。
理論不可能自動變成政策，“提高學費”這類“好理論可能變成壞政策”的現象屢見不鮮。按照組織管理學中的“垃圾桶理論”，有時決策過程就像一個垃圾桶，理論建議僅僅是可能影響最終決策的變數之一，而決策體制、決策人、與決策有關的利益相關方，都會成為權重不同的變數一齊進入決策過程的“垃圾桶”。最終從“垃圾桶”中出來的政策，也就面目全非，與最初理想化的理論建議大相逕庭；解決之道往往也並不在於改變理論，而在於改變上述其他影響決策的元素。而這，恐怕才是隱藏在“提高學費”之爭背後的根本問題。
套用
上司一般都喜歡勤奮工作的員工，可是勤奮並不是每個人都能做到的，有的員工偷懶行為十分明顯，有的呢，還假扮勤奮來偷懶，不細心觀察還真難看出來。人力資源經理總結出辦公室偷懶高招大致有六方面：
手持檔案四處走
要知道拿著檔案的人看上去像是工作很忙，手拿報紙的人好像要上廁所，兩手空空的人會被人誤以為要外出吃飯。所以，離開辦公座位，一定要有檔案在手。
時時刻刻用電腦
在很多人眼裡，埋頭敲打電腦鍵盤的人就是積極工作的人。但誰知道，你在做什麼呢？你可以大寫情書、計算一下股價、聊聊天……儘管做些跟工作無關的事。
辦公桌上亂如麻
員工桌上太過整齊，反而會令人誤會你工作不夠勤奮。何況，去年的檔案跟今日的檔案根本沒有分別，為什麼不把它們堆放在一起？萬一有人來要檔案，便可以在檔案堆中找出來，顯示自己的工作很繁重。
常扮煩躁不安樣
經常帶著有急事要辦的樣子，老闆一定以為你盡忠職守。或是在眾人面前嘆嘆氣，大家一定明白你面對的壓力有多大。
深奧辭彙滿口掛
多看電腦雜誌，吸收一些流行的科技術語和新產品名詞。當開會發言時，這些辭彙便大派用場了。領導和同事還以為你是個電腦通，是時下最受重用的新新人類，又怎知你是虛有其表呢。
早來遲走樣樣好
不要比你的老闆早下班，最好在所有同事都離開後，在你老闆面前出現一下。
偷懶不全是壞事
垃圾桶理論ＴｏｍＤｅＭａｒｃｏ是資深科技顧問，曾經擔任微軟、惠普、蘋果電腦、ＩＢＭ的顧問工作，他在《別讓員工瞎忙》一書中指出：“讓員工逾時工作，反而傷害組織的成效，偷懶則可以提升工作效率”。在財富雜誌選出的５００強企業中，那些成功公司的員工，並不特別忙碌，辦公室內反而充滿輕鬆活躍的氣氛。ＴｏｍＤｅＭａｒｃｏ認為：“許多企業都陷入效率與忙碌的迷思中，在知識型經濟里，公司若強調的是產品的質而非量的話，讓員工偷懶一下又何妨”。
他在書中舉了有關秘書的例子：秘書是辦公室中不可或缺的員工，工作範疇包括準備檔案、安排會議、協調工作及輔助老闆等任務。西維亞是公司內公認的好秘書，但她只有４３％的時間忙在工作上，其餘５７％的時間卻在候命。假如把西維亞的時間分給兩位老闆，表面上她“人盡其用”了，不會再有空閒時間，但這位本來擁有高效率的員工，也因為工作時間被填滿，而不能騰出其他空閒時間應付突發的新工作和做必要的決策，這樣便產生了副作用，那就是處理工作流程時的速度變緩慢了，不能時刻都保持高效率工作，於是這樣的變革只會徒勞無功。
他認為企業對員工需要的不是表面上的效率，而是更多的“放鬆”。“放鬆”的意思是讓每位員工不必過度忙於例行業務。一位對工作有熱誠的好員工，他會利用工作中喘息的機會，去為公司思考新方案，激發腦中的新構想，不但能令員工成長，更能促進工作成效。摩托羅拉已在中層管理人員的例行工作中，加入了準許偷懶的時間；而微軟公司，則鼓勵員工休假，讓員工重返工作崗位時，能帶些新構思回來。
管理定律（一）
| 1920年產品工業化生產以後，管理成為一個流行的話題，每個行業，每個部分多滲透著管理的科學，其中套用了很多的管理定律，讓我們用互動百科的力量一起來學習。 |
