法則解析
合理授權是管理的重要基礎。但是，對一個比較自信的領導來說，在將自己舊日所從事的工作授權給他人接掌時，總是會感到難以割捨；尤其是當這項事業是自己首創時，更是如此。即使你明知接掌自己事業的人是如何精明幹練的人才，你心底總是有個聲音在吶喊：“他不行，他不了解我的事業，也不明白我的方法。”這時怎么辦？
這時我們就要告誡自己：領導者權力運營的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權力，且職位越高越應如此。管理者是帶領下屬完成目標的人，不是通過個人能力實現目標的人；是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人。既然已經授權給了下屬，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。
一個成功的領導者可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力，並全力支持而不是干涉下屬。權力的適當下移，會使權力重心更接近基層，更容易激發下屬人員的工作熱情。大量的實踐證明，領導者抑制自己干涉的衝動反而更容易使下屬完成任務，同時這也是區分將才和帥才的重要標誌之一。
《把信送給加西亞》典型案例
近幾年來，全球企業正在經歷一場轉折，即從以前的家庭式企業中一人說了算的集中控制方式，逐步被分權和授權的方式所取代，隨著企業規模的迅速擴大和全球化戰略的實行，公司的管理者統管一切的方式不僅在方法上是行不通的，而且對於組織的成長來說也是有害的。適當的授權能使下屬更加積極地參與到企業的運作和管理上來，從而有利於增強企業的競爭力。松下電器的創始人松下幸之助的話頗耐人尋味：“授權可以讓未來規模更大的企業仍然保持小企業的活力；同時也可以為公司培養出發展所必需的大批出色的經營管理人才。”有了這些人才，企業的發展就會如虎添翼，取得更大的成功。
INTEL 在英特爾的日常管理中，處處都體現了授權所帶來的好處。葛魯夫將這一點形象地比喻為：一個經理應當持有項目原材料的存貸，這些存貸應當由你需要但不是馬上完成的東西組成。實踐證明，要是沒有這些存貸，經理們就會無所事事，從而在百無聊賴之際去干涉下屬的工作。這樣的結果是可怕的，員工們的積極性和創造性將會受到重創。所以，他認為：對於一個經理或是主管來說，保證適度放權，並花一定的時間去計畫諮詢或協調員工之間的關係，並在適當的時候加以督導，那么下屬就會及時地去調整工作狀況，這種局面非常有利於公司的高效運作。
適當放權既能給下屬留下發展自己的空間，又能使管理者抽出更多的時間去督導員工的工作，提高整個團隊的工作效率就順理成章了。
授權並非一蹴可成，不能說一句“這件事交給你”就以為完成了授權。授權一事需要授權者和被授權者雙方密切的合作，彼此態度誠懇，相互溝通了解。在授權的時候，授權者必須有心理準備，明確授予下屬完成任務所必須的權力和責任，使他完全理解自己的任務、權力和責任。做到這些後，就要讓接任者依他自己的方式處理事情，不要隨意干涉，並且隨時給予支持、扶助。合理地授權並非對下屬放任自流、撒手不管。授權者要保留監督的權利，在受權者出現不可原諒的錯誤時，隨時取消他的受權資格。
合理的授權，有利於調動下屬在工作中的積極性、主動性和創造性，激發下屬的工作情緒，增長其才幹，使上級領導的思想意圖為群體成員所接受。善於授權的企業經理能夠創造一種“領導氣候”，使下屬在此“氣候”中自願從事富有挑戰意義的工作。授權可以發現人才，利用人才，鍛鍊人才，使企業的工作出現一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局面。
經典故事
唐納德·希爾頓在希爾頓21歲那年，父親把一個旅店經理之職交給了他，同時給他轉讓了部分股權。然而，在這段時期中有一件令希爾頓非常惱火的事，這就是父親的經常干預。這一方面是因為父親總覺得兒子還太年輕，另一方面也許是因為事業尚未穩固，經不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。正是因為親口品嘗了有職無權、處處受制約之苦，所以當希爾頓日後有權任命他人時，總是慎重地選拔人才，但只要一下決定，就給予其全權。這樣，被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。
在希爾頓的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由於他們都有豐富的經驗，所以經營管理非常出色。希爾頓對於提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們乾工作的人都難免會出錯的。然後，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，並一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤採取寬容的態度，是因為他認為，只要企業的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則，是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業業，認真負責。
正是由於希爾頓對下屬的信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿了和諧的氣氛，創造了一種輕鬆愉快的工作環境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經營管理中的兩大法寶--團隊精神和微笑。而正是這兩大法寶，才鑄成了希爾頓事業的輝煌。
授權以後決不去干涉，是一種自信的表現，是一條事業的成功之途。授權後，你通過對下屬的觀察和監督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標所在，從而能高瞻遠矚。你的下屬由於感到受重視、被信任，從而會有強烈的責任心和參與感。這樣，整個團體就能同心合作，人人都能發揮所長，組織才有新鮮的活力，事業方能蒸蒸日上。
操作實務
拜倫法則不同領導崗位和層次上的經理必須實現的領導目標也有層次性。較低層次的經理有較低層次的目標，較高層次的經理有較高層次的目標，而較高層次的目標又往往是若干較低層次目標的總和，需要以若干較低層次目標的實現為前提。前者指揮的對象是哈佛經理，是率“將”的；後者指揮的對象是群體成員，是帶“兵”的。成功的經理能最大限度地調動各方面力量，齊心協力地為實現領導目標奮鬥。經理將自己所屬的部分權力授予下屬，就是使用“分身之術”，使部分權力和責任由下屬承擔，亦即把自身領導活動的總目標分解為若干子目標，交由下級分擔。這不僅有利於經理從瑣碎的日常事務中解脫出來，也有利於領導者加強巨觀控制，增大領導活動的自由度和準確度。經理處於指揮、監督別人工作的位置，他的主要職責是協調若干人乾好一件事或一系列事，統帥並控制下屬實現各個子目標從而達到總目標，即“科學的指揮和合理的調度”。經理不能只顧去做具體事務，因為單憑他們自身的力量去辦事，能力畢竟有限，他們應當儘可能幫助下屬在各自能力限度範圍內獲得最大成果，指導下屬以最有效的方式實現目標。這樣，經理才能“一身變眾身”，“一腦變多腦”，使經理的智慧和能力放大。
成功的經理善於把精力集中在抓全局、抓調查研究、抓重大問題的決策上，至於對下屬工作的控制協調方面，他經常考慮的問題是：
(1)預期的結果是什麼?
(2)如何以最佳方法獲取預期的結果?
(3)哪一項任務應當授權哪一個下屬去完成?
(4)何時需要檢查工作進展，全局工作進展如何?
(5)工作中遇到的問題應如何幫助下屬解決?
(6)最後結果如何爭取?
不願授權和不會授權的經理，將給自己積聚愈來愈多的工作決策事務，使自己在日常瑣碎的工作細節中越陷越深，甚至成為碌碌無為的“事務主義”者。由於個人的時間和精力有限，這種經理最後不得不“分給別人一點”。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本無暇顧及，而許多需要哈佛經理處理的大事卻擱在一邊。另外，下級的積極性也受到壓抑，工作失去了興趣和主動性。所以，作為哈佛經理，貴在學會科學地授權。通過合理授權，使經理重在管理，而非從事具體事務；重在戰略，而非戰術；重在統帥，而非用兵。通過“分身之術”，有利於經理議大事、抓大事，居高臨下，把握全局。
合理的授權：滿足下級的自我歸屬感
合理的分權，有利於調動下屬在領導工作中的積極性、主動性和創造性，激發下屬的工作情緒，增長才幹，培養人才，使上級領導的思想意圖為群體成員所接受。所有成功的經理都要創造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都加入工作。授權是促使這種加入的一個戰略方法。善於授權的哈佛經理能夠創造一種“領導氣候”，使下屬在此“氣候”中自願從事富有挑戰意義的工作。這些成功的經理是通過信任下級，給下屬提供充分加入有意義工作的機會，來刺激下屬的工作意識。哈佛經理對下屬的看法要積極，要有"多給他們一點"的態度，激發下屬產生“核聚變”；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動起來，充分發揮下屬的技能和才幹。經理若不授權於下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長，而且無法發現下屬的真才實學。因此，授權可以發現人才，利用人才，鍛鍊人才，使經理的工作出現一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局面。
合理的授權：提高領導效率的需要
經理合理授權，有助於鍛鍊和提高下級的才幹，提高領導體系的總體水平，從而提高領導效率。經理的合理授權使下屬獲得了實踐機會和提高的條件。隨著下屬在實踐中學得更多的真知，哈佛經理可根據工作的需要授予他們更多的權力和責任。
應該說，經理要屬下擔當一定的職責，就要授予相應的權力。敢不敢授權，是衡量一個經理用人藝術高低的重要標誌。如果經理對部下不放權，或放權之後又常常橫加干預、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面部下因未獲得必要信任，也會失去積極性。而合理的授權則有利於增強部下的積極性和創造性。下面我們用一個案例來分析授予部下實權的重要性。
