艾科卡內容
《我不當總統》1、與屬下交談。他認為，管理就是發動他人去工作。一個企業運轉得好，就是那裡人發動得好，而發動人的惟一辦法是與他們交談。演說是發動一大群人的最好辦法。
2、實行季度檢查制度。每三個月他就同屬下坐下來，檢查過去的成就與差距，計畫下一季度的工作目標。艾科卡認為季度檢查制度有五項好處：不斷制定自己的目標；使人更有成果，充分發揮積極性；迫使職員經常檢查自己完成了什麼工作，下一步怎么辦，多動腦子；不埋沒人才，好的職員不被忽視，不好的職員無法混日子；強制職員與其上司之間的對話，促使他們溝通思想融洽感情，增進了解，改善關係。
3、激發和保持下屬的進取精神。當提升一名工作人員時，正是給他增加任務之時。在他成功的時候，要對他提出更高的要求；而在他不得意時，千萬不要過分嚴厲，否則會毀滅了他的進取精神。
4、不能隨便變動職員的工作，因為技能是不能互換的，一個人在一個領域裡具有專長，不等於在另一個領域裡也有經驗和專長。
5、作為一名領導無法做好所有人的工作，只能鼓勵下一級的人去於，下一級再鼓勵他的下級去於，絕不越位去於本應屬下級幹的事。
創始人物
艾科卡1953年，艾科卡被提升為費城地區的銷售副經理。這一年他大膽提出了“給56年新車付56美元”的銷售計畫，即客戶購買1956年福特公司的新車，可先付80％的款，然後每月付56美元，3年還清。這種銷售方式幾乎人人都能接受，因而地刺激了市場需求。不到3個月，費城地區銷售從全國的末位一躍為首位。後來，這一計畫成為福特公司全國性銷售策略的重要組成部分。作為獎賞，艾科卡被提升為華盛頓地區的銷售經理。1960年，年輕有為的艾科卡擔任了福特汽車公司轎車部經理。接著，他便開始了式樣好、性強、價格低的“野馬”轎車的生產和銷售。結果這一仗大獲全勝。1970年，艾科卡榮升為福特公司的總裁。在他就任總裁的八年里，為福特公司淨掙了35億美元的利潤，在該公司的歷史上留下了最輝煌的業績。但成功招致嫉妒。1978年7月，福特二世解除了艾斯卡總裁職務，同時答應將36萬美元的年薪，變成100萬美元的退休金，條件是——不要受聘於其他公司。
艾科卡不為100萬美元動心，更不願向命運屈服。國際造紙公司等多家公司來請他，他都謝絕了；紐約大學商業學院等三四所學校聘請他擔任院長，他也謝絕了。而當深陷危機、瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司董事長來聘請時，他卻欣然接受，並立刻走馬上任。因為在他看來這是向福特公司挑戰的機會。並且，他上任後宣稱：公司起死回生之前，自己的年薪為一美元。
從此，艾科卡開始了“通往頂峰之路”的艱難跋涉，並由此展示了他扭轉乾坤的非凡謀略。
經典案例
《艾科卡自傳》艾科卡受命於危難之際。克萊斯勒公司因管理不善陷於絕境，現金枯竭，虧損巨大。艾科卡大智大勇，開展了驚心動魄、艱苦卓絕的拯救工作。他為收拾這個攤子的第一步工作是選準突破口。經過調查，很快摸清了公司的五個致命弱點：
一是紀律松馳。他到任的第一天，就遇到兩件令人惱火的事：一是他發現前總裁卡費羅的辦公室竟成為人來人往的過道。職員們穿堂而過，連個招呼都不打，沒有一點規矩。二是他看到前任總裁女秘書在工作時間隨便辦私事打電話。這在福特公司是要丟飯碗的，而這裡卻毫無顧忌。再往下看看，基層組織像一盤散沙，土氣低落到令人難以置信的地步.
二是管理混亂。公司沒有名副其實的管理體制，沒有行之有效的規章制度。設計部門與製造部門沒有聯繫，製造部門與銷售部門沒有聯繫。財務管理一蹋糊塗。
三是人浮於事。公司副總裁竟有35個。艾科卡形容說：“每個山頭都有王爺，各自占地為王。”辦起事來互相扯皮，踢皮球。
四是庫存積壓。公司不是按經銷商的訂單組織生產，結果導致庫存貨滿為患，庫存8萬餘輛，人們把這種存貨叫“銷售銀行”。為了給汽車找銷路，公司每月舉行一次減價銷售。結果造成經銷商對減價的依賴，該買也不買，等待降價，結果造成惡性循環。
五是資金短缺。這一問題是所有問題的焦點，1978年克萊斯勒虧損2.04億美元，1979年初，虧損高達11億美元，積欠多種債務達48億美元。
精兵簡政，起用能人
在精兵簡政方面艾科卡毫不手軟地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高層領導。對那些身居高位而毫無建樹的平庸之輩，一概撤掉，公司35個副總裁先後辭退了33個，高層部門的28名經理撤掉了24個。第二斧，精簡機構，壓縮企業規模。他大膽採用“關、停、並、轉、賣”幾項措施，在52個生產工廠中，關閉、變賣16個，合併轉產4個，產量、車型和銷售而相應減少，企業規模“消瘦”了1／3。第三斧，削減雇員。他先後解僱9萬多人，裁員率超過50％，經紀人由5800人減少到3700人。
艾科卡任用能人也是別具一格。他選人的首要標準是“志同道合”。要求部下必須熟知他的領導作風，對他那套管理辦法能夠徹頭徹尾地貫徹執行。由於克萊斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老夥計中打主意。連“挖”帶拉先後從福特公司搜羅到數名得力幹將。
第一個被他“挖”過來的是福特公司委內瑞拉子公司的總經理傑拉爾德·格林沃爾德。艾科卡特別欣賞他的機敏頭腦和實幹精神，親自赴委內瑞拉做他的工作。經過幾番秘密暢談，格林沃爾德有感於“老上司”的盛情，毅然改換門庭。成為克萊斯勒第二把手。
第二個被他請來的是早已離職退休，65歲的原福特公司副總裁的保羅·伯格莫澤。此人在福特公司副總裁的職位上幹了30年，既埋頭苦幹，又足智多謀。艾科卡意在借重他的豐富經驗，力勸他出山挑大樑，經不住艾科卡再三推舉，他終於接過公司總經理的重任。
第三個是由格林沃爾德舉薦而來的史蒂夫·米勒。米勒過去是格林沃爾德手下主管財務的得力助手，被艾科卡視為“當家理財的一把好手”破格提拔他為公司主管金融業務的副總經理。
第四個是在艾科卡手下於了24年的哈爾·斯帕利奇。此人其貌不揚，但謀略水平高，預測能力強，能料知三四年以後市場上最需要什麼樣的汽車，由他主管公司生產計畫。
另外，他僱請了福特公司的公關先生加·勞克斯來公司主管銷售，聘請原福特公司總工程師，已退休的漢斯·馬賽厄斯負責全公司機械製造，提拔能在“雞蛋裡挑骨頭”的福特公司舊部喬治·巴茨負責產品質量。
總之，能者上前，庸人靠邊，建立起以艾科卡為首的有力的領導系統。
開源節流，力渡難關
一是爭取政府貸款。作為虧損企業貸款何其困難，艾科卡豁出老本，背水一戰，用巨資遊說國會內外關鍵人物，活動政府上下要害部門。他終於得到了15億美元的貸款保證。然後又在州級政府和民間四處活動，籌集了相當可觀的資金，財政桔據的狀況得以緩和。
二是裁人減薪，減少勞務開支。工資支出由21億美元減少到15億美元；1700多名高級職員減薪10％，級別較低的職員減薪2％—5％，同時宣布待公司贏利之後，重新補發被削減的工資。公司股東對此肅然起敬。他們從長計議，同意公司關於暫時凍結紅利的意見，表示與公司有難同當。
三是大力改善庫存管理，壓縮庫存費用。艾科卡大膽引進日本豐田汽車公司“及時進貨，及時使用，快速循環”的管理方式，在壓縮企業規模的同時，注意工廠和倉庫布局相對集中，就近使用；把費時，價高，大批量的火車運輸，改為廉價省時，小批量的汽車運輸，每年節省庫存費用開支4.5億美元。與此同時，讓設計製造部門大力研究不同種車型使用相同的零部件，將公司生產的零配件從7萬多種減少到4000多種，給進貨、庫存帶來很大方便，每年又節省開支3億美元。公司的年庫存價值由21億美元降至12億美元。
四是對採購、預算、生產等方面進行綜合改革，努力降低成本率。首先改進採購辦法。原來公司的原料產、供、銷一直在內部循環，後來公司決定，只要自產零件的成本不如購進合算，就不再“肥水外流”，大膽從外部購進。其次是完善工廠預算制度。過去是完全根據自己產品的成本擬定內部預算，這種做法缺乏橫向比較，不利於降低成本。後來公司規定，必須通過與外界同類產品的成品費用加以比較之後再作預算，促使工廠自覺向同行業低成本看齊。再次是變進口項目為自己生產。
審時度勢起死回生
艾科卡通過硬擠細摳，積微成著，總算走出了低谷，手中有了錢，便有了搏鬥求生，大展宏圖的力量和機會。
第一，加強市場調研預測，果斷調整產品方向。克萊斯勒過去失敗的慘痛教訓，就在於市場信息嚴重失靈。艾科卡大力加強了市場調研部門。於1982年11月組建了一個60人的市查小組。艾科卡根據80年代國際石油價格開始下降，國內汽油供應日趨緩和的新形勢和調查小組提供的信息，正確地預測到市場上可容納全家人的較大型汽車將走俏。於是他果斷拍板定案，將本公司保留多年的“紐約人”牌大、中型車加大產量。同時，又迅速拿出幾樣新產品，在市場上搶得一席之地。
第二，摸準時尚變化規律，推陳出新，先聲奪人。敞篷轎車從汽車初興到60年代中期美國經歷了“三起三落”的變遷。1976年4月21日，底特律市長曾煞有介事地為美國最後敞篷車舉行了“告別儀式”，於是這種車在大街上便消聲匿跡了。艾科卡獨具慧眼，看清了汽車造型“高岸為谷，深谷為陵”的變化規律，摸到了美國人想重坐敞篷汽車大兜其風，“重溫舊夢”的時尚走向。艾科卡大膽決定重新生產敞篷汽車。1982年“道奇400”新型敞篷車先聲奪人，投放市場後十分暢銷，開始估計有3000輛就能滿足需要，沒想到一氣賣了2.3萬輛。後通用、福特公司也緊步後塵。克萊斯勒多年來頭一次走在他人前面，艾科卡感到無比自豪。
第三，不斷變換花色品種，努力提高產品質量。產品經營的關鍵在於“創新”。在汽車新產品中，一般分為市場型和技術型兩類。市場新產品主要是在總體設計，車體形狀，裝璜色彩等方面進行改造，花錢少，周期短，見效快。艾科卡審時度勢，量力而行，把開發市場新產品作為重點來抓。於是決定以前輪驅動高速省油的長型車為基本模式，爭取基本部件一體化、車型品種多樣化的生產路線。結果是投資不多，花色品種卻不少，使顧客接踵而來，盡情挑選。另一方面，艾科卡始終抓住產品質量不放，採取了三項有力措施：一是投資1800萬美元，建立了一個電子計算機和測試儀器中心，由人工設計逐步過渡到全部由計算機承擔全部設計工作，大大提高了設計質量。一是花費1億美元，改造老廠房，把引擎從汽車頂部安裝改為從底部安裝使裝機質量明顯提高。據1978年驗車報告稱，公司所產汽車行駛英里的可能維修費由4年前的358美元下降到157美元。1983年統計，當年客戶對克萊斯勒汽車撤銷訂貨數只有7千輛，而同期對通用公司的撤銷定貨是120萬輛，福特公司多達160萬。
第四，充分利用廣告的作用，大力擴大影響。由於前幾年克萊斯勒“臭名”在外，人們對其新產品總是將信將疑。要改變這一形勢，必須藉助廣告輿論。為了給公眾留下里外全新的印象，艾科卡毅然辭退聘用多年的原來兩家廣告代理人的資格，不惜重金改聘廣告行里的佼佼者——“凱一埃”廣告公司。該公司不負厚望，廣告做得有聲有色，連出妙招。克萊斯勒作廣告強調“突出個性”，不搞“一鍋煮”，避免雷同，力求使每一種牌子的車在廣告市場中形成自己獨特的個性和鮮明的特性。
第五，靈活確定售價，重視售後服務。艾科卡為鞏固和擴大市場，制訂了公司有史以來第一個以市場計畫為重點的行政方案，實行優質優價，劣質低價，有升有降，靈活變通的特價戰略。同時為刺激銷售，鞏固和擴大自己產品市場，精心搞好售後服務。公司從不搞“離店不認帳”一類自絕後路的買賣，對自己的產品不僅保質量，保使用壽命，而且隨時提供熱情周到的保修服務。他們把小汽車的保修期定為5年，行程5萬英里，這類免費的長期售後服務，在大的汽車製造廠家中，惟此一家。
艾科卡臨危受命，大刀闊斧推行改革，終在幾年內使公司絕處逢生，呈現一派欣欣向榮的景象：1980年公司扭虧為盈，1982年盈利11.7億美元，還清了13億美元的短期債務，1983盈利9億美元，提前7年償還了15億政府貸款保證金，發行股票2600萬股，僅數小時就被一空；1984年盈利24億美元。
鑒於此，艾科卡本人一下子成了美國人心中的英雄。1983年的一次美國“最佳企業主管”的民意測驗中，艾科卡以絕對多數票領先；1984年4月，美國《時代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通欄大標題是：“他說一句話，全美國都洗耳恭聽！”1984年12月，美國出版了《艾科卡》傳記，該書出版後，瞬時被列為美國暢銷書之首，發行量已高達260萬冊。在日本，《艾科卡》一書一個月就售出20萬冊。在倫敦，《艾科卡》名列暢銷書首位。沙烏地阿拉伯的政治家把《艾科卡》作為管理者的必讀書。對此，密西根州的州長說：“艾科卡是世界上最受尊敬的企業家”，1985年僅頭兩個月，艾科卡就被1270個不同組織邀請去講演。在克萊斯勒，所有藍領人對艾科卡的尊敬已達到近於忠君的程度，數以萬計的美國人給他寫信，請他去競選總統。
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