董事長李金元博士
1995年李金元博士於中國·天津創立了天獅集團有限公司(以下簡稱“天獅集團”)。
李金元博士主要公司:天津天獅集團有限公司、泰濟生醫院國際健康管理中心、奧藍際德酒店集團。
天獅集團1998年進軍國際市場。
公司簡介
中國天獅集團天獅集團組建於1995年，1998年初挺進國際市場，目前已經摸索出了一條符合自身發展的國際化道路，業務渠道輻射世界近180個國家及地區，在五大洲的90多個國家和地區建立了分支機構，與美國、德國、馬來西亞、西班牙、埃及等十幾個境外企業建立了廣泛的戰略合作夥伴關係，在國內註冊了34家省級分公司和100家二級分公司，下設近2000家專賣店。天獅牌系列產品在全球擁有900萬人的穩定消費群體。
天獅集團以尖端的生物技術為依託，致力於發掘祖國傳統醫學和養生文化精髓，在全球開發了包括保健食品、個人護理、家居用品、美容化妝、保健器械在內的五大序列近200種產品。集團從德國、美國等已開發國家引進了先進的生產設備和工藝，通過了ISO9001：2000國際質量體系認證，下屬公司通過了國家藥品和保健品GMP認證。企業擁有2項國家級發明專利，多項生產技術、工藝位居國內外先進行列，曾多次獲得國內國際榮譽及獎項，被中國質量檢驗協會評定為“全國產品質量、售後服務信譽雙保障企業”，並被聯合國自然科學院授予“國際生態安全最佳企業”榮譽稱號。
中國天獅集團高素質的人才隊伍和本地化、制度化的管理的成就了天獅國際化的戰略目標。各類專業人才中具備碩士以上學歷的雇員達35%，天獅集團在全球擁有近5000名管理人員，其中1500多名為本地化的外籍人士。
秉承“做合格的企業公民”的企業價值觀，天獅人積極承擔企業公民應盡的責任和義務，先後撥款3.7億多元人民幣在天津興建了培養本、專科學生的非營利性高等教育學府——天獅職業技術學院。截止2006年上半年，天獅集團累計投入近9億元人民幣用於社會慈善、公益事業，深受社會各界好評。
11年來，天獅的飛速發展不是神話，不是傳說，更不是夢幻，天獅人所走的每一步都堅定有力，每一天都充滿希冀。天獅就是一艘巨輪，在這艘巨輪上，每個人都能盡展才華，實現夢想，提升價值。目前，天獅正以“為全世界消費者提供優質的產品、教育和事業機會，提升生活品質，構築和諧國際社會”為使命，承載著健康、承載著財富、承載著進軍世界500強的目標，更承載著成為“世界直銷行業的領跑者”的美好願景，乘風破浪前進著。相信在天獅集團總裁李金元先生的帶領下，世界的“天獅”會飛得更高、更遠，翱翔寰宇！
天獅集團總裁白萍
白萍 - 簡介
最高行政長官 白萍白萍，女，天獅集團總裁。
2000年，白萍以一位資深國際公共關係專家、現代企業管理專家的身份進入了天獅集團，不久，她便在人才濟濟的天獅公司展現出了她擅長"跨國企業的戰略規劃、企業公共關係的建立與改善、企業文化與價值觀的分析與研究、慈善與社會公益事業的管理和操作"的獨特才能。於是，從天獅集團總裁助理進而晉升為天獅公司副總裁和總裁辦公室主任。發展至今已成為天獅集團的領航人。
白萍總裁出席天獅莫斯科分公司開業慶典
2011年12月3日，重新裝修一新的天獅莫斯科分公司開業慶典盛大舉行。天獅集團董事長李金元先生，天獅集團副總裁、全球直銷事業部總裁白萍女士與歐亞區域管理人員、廣大經銷商夥伴一起見證了這一令人難忘的時刻 。
白萍總裁出席莫斯科分公司慶典白萍 - 美景國際愛心基金會副會長
愛心天使 慈母白萍
一個女人，在資產幾十億的跨國集團企業中，短短几年的時間，便能登上領導人的位置，成為萬人之上的"女首領"，這豈是用一個"女中豪傑"所能形容的？
在天獅集團，白萍還有一個特殊的職位，那就是天獅美景國際愛心基金會副會長。
2001年10月，白萍第一次代表天獅公司從事被她稱之為一生中"最感動的日子"——慈善活動——"天獅復明"殘疾人康復計畫。
白萍，天獅的慈善天使，成功的事業女性。她以其女性的柔情融化了人們內心的冰雪，以其廣博的愛心澆灌未來希望的禾苗，並以其特有的智慧將感性與理性結合發揮到極至。
走向未來
白萍-白萍說：傲視寰宇、雄踞五洲
知道穆桂英是不少，現代也有女英雄，真正具有中國本土特色魅力的白萍，很值得敬仰。
在過去的一年裡，天獅集團精心鍛造組織結構，使集團自身的鏈式管理更加成形，再度激發了天獅集團傲視寰宇、雄踞五洲的豪邁之情。正在向世界500強企業的征程上邁出了穩健的步履。
天獅正在白萍的帶領下走向新的未來！
高瞻遠矚 傲視群儕總裁宣言
“企業小的時候、破產的時候是自己的，企業大的時候，就是國家的、社會的、大家的。”天獅的就是一塊磚黨說怎么搬就怎么搬！
在財富、地位、愛情、健康、生命等選擇中，您最重視什麼？健康，您一定選擇健康。有健康就有蓬勃的生命，然後才會有努力、奮鬥、財富。選擇健康產業，是我們對生命的敬佩。人為什麼存在？生命的意義是什麼？人類的勞動與創造又是什麼？最後不都歸結到生命這一崇高而神秘的含義上了么？所以，我們選擇健康產業，是對人類生存本質意義的追求，同時人人追求健康的心理也證明了我們的選擇。
天獅給消費者提供三把鑰匙：第一把，健康的鑰匙；第二把：財富的鑰匙；第三把：快樂的鑰匙。
中國天獅集團總裁，民族企業家、國際慈善家、國際社會活動家、社會教育家、國際健康親善大使、消費資本論的創造者。
————李金元先生宣言
李金元論述天獅六網互動
中國天獅集團李金元論述天獅人力資源網
天獅集團是以高科技保健品為龍頭的跨國集團公司，在全球九十多個國家設立分公司，業務輻射面近170個國家，從業人員達上千萬人口。目前仍以快速遞增，這是一個縱橫五大洲的網路王國，是天獅公司的人力資源網。它相當於紐西蘭、科威特、新加坡三個國家人口的總合，這是企業巨大的財富，也是十分可貴的無形資產。人是經濟發展之本，人是社會進步的動力，人可以創造任何奇蹟。
天獅的人力資源網是無國界的，一直都在健康、持續增長，它的人脈資源永遠是一座開採不完的金礦。天獅公司目前經營框架分為九大戰區，這九大戰區分布在東歐、西歐、北美、南美、南非、北非、澳洲、南亞、東南亞。天獅的人力資源網是全球的，沒有種族、貧富之分，每個人在這個載體中都是平等的，沒有高低的之分，只要找對自己的位置，就能發揮你最大的潛能與能量。如果你乾的非常出色，一國加入，在多國受益，財富無限，事業永續。你可以在本土網路中稱為一國之首，如果你雄心勃勃更可以在多國發展，就看你自己能量如何。天獅是全球的，你的事業也是全球的，每一個人都可以到異國發展，關鍵是你自己能不能指揮一支“聯合國的部隊”。天獅可以幫助全球每一個人去實現自己的夢想，沒有風險，沒有欺詐，但前提
中國天獅集團天獅人力資源網，從實際上來講是構建了一個載體，藉助這個載體去實現企業的經濟目標，包括你個人的經濟索求。它是制度化的，一切都在陽光下作業，藉助這個載體，每一個人都能擁有公平的機會，壯大你的事業，實現你自己的人生價值！ 天獅的人力資源網不同於傳統意義上的直銷網路，它的制度是按照不同國家的法律去制定，更加系統而規範，更具有人性化。因此能在不同國家，按照不同的遊戲規則合法經營。這才更能彰顯天獅人力資源網的價值與魅力，你怎樣估價它都不會過高。它是企業的也是每一個天獅人的。大家在這個載體中生存，相互借力，相互依存，風雨同舟。說到底，天獅的人力資源網就是為每一個願意加盟天獅的人搭建了一個通向成功的階梯，為地球上每一個人提供了一個公平發展的機會！
專家點評：李金元先生深刻的闡述了天獅人力資源網的深層現實意義在於它拓展了人力資源的概念，使得世界各國的失業人員在天獅這個載體中都可以成為自力更生，創造財富的勞動者。這是一個為社會各種人員搭建的舞台，每一個人都應該有機會來發展他的潛在天賦。只有這樣，個人才能得到他所應得的滿足，社會才會達到他最大的繁榮。這也正是天獅公司在世界許多國家受到政府歡迎的價值所在。天獅人力資源網既是一個消費網又是一個的銷售網，還是一個經營網，更是一個管理網。它使得任何一個在社會底層生活的公民都有機會從一個普通消費者的變為銷售者與經營者，人力資源網作為一個載體，它解決了自由職業者和失業人員的困惑，這就是人力資源網在全球產生的巨大生產力以及對社會做出的貢獻。
產品欣賞
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獲得榮譽獎項
天獅牌兒童型營養高鈣沖劑喜獲殊榮
中國天獅集團此次評選活動由中國保健協會主辦，負責評選工作的評審專家委員會由行業內知名院士、專家、教授組成。天獅兒童型營養高鈣沖劑因其良好的質量品質、較高的市場占有率和消費者滿意率，被專家委員會一致評選為名牌產品。這次榮獲保健行業名牌的產品，將由中國保健協會報請中國名牌戰略推進委員會，申報“中國名牌”。
天獅集團及產品榮獲輕工業總會諸項殊榮
中國天獅集團此次評選活動經過層層把關，對多家知名企業如：天獅集團、寶潔（中國）有限公司、毆萊雅有限公司、安利日用品有限公司、聯合利華集團、拉芳集團等十幾家知名企業進行評選，最後天獅集團脫穎而出，榮獲多項大獎。
光明日報、新華通訊、香港經濟日報、中央電視台等各大媒介對此次活動同時進行了報導。
此次頒獎大會，進一步擴大和提升了天獅集團的知名度和美譽度。
卓越產品
天獅三高丹舒膠囊（膠囊類）
中國天獅集團[產品名稱] 天獅牌三高丹舒膠囊
[主要原料] 丹參、制首烏、山楂
[功效成份及含量]
每100克含：總黃酮≥0.2克
[保健功能] 調節血脂
[適宜人群] 血脂偏高者
[不適宜人群]孕婦、少年兒童
[食用量及食用方法] 每月為一個食用周期，每日三次，每次2粒
[保質期]18個月
[貯存方法]常溫下置於陰涼乾燥處
[注意事項] 本品不能代替藥物
[產品特點]
天獅三高丹舒膠囊是以丹參、制首烏和山楂為主要原料精製而成。本產品以中醫理論為指導，結合現代醫學原理，制定科學合理的配方。可幫助調節血液中甘油三酯、膽固醇、低密度脂蛋白的水平，有效地調節血脂。
天獅三高丹舒膠囊充分汲取天然草本精華，運用先進的生產工藝，使產品生物活性的更強，保健效果更佳。
天獅三高丹舒膠囊的人性化包裝使本產品服用非常方便，與其他藥物或保健品同時服用也無任何禁忌。
天獅三高丹舒膠囊獲FDA認證，行銷世界各地。
天獅維康軟膠囊（膠囊類）
[B][產品名稱] 天獅牌維康軟膠囊
[主要原料] 小麥胚芽油、磷脂、β一胡蘿蔔素
[功效成份及含量] 每100克含：維生素E：600毫克；亞油酸：40克；亞麻酸：6克； 磷脂：15克；β-胡蘿蔔素：10毫克-20毫克
中國天獅集團[保健功能] 抗疲勞
[適宜人群] 易疲勞者
[不適宜人群] 少年兒童
[食用量及食用方法] 每日2-3次，每次1粒。
[保質期] 18個月
[貯存方法] 常溫下置於陰涼乾燥處
[注意事項] 本品不能代替藥物
[產品功效]本品是以小麥胚芽油、磷脂、β—胡蘿蔔素為主要原料製成的保健食品。經功能試驗證明，本品具有抗疲勞的保健功能。
具有降血脂、抗疲勞功效。
有效改善和預防動脈硬化高血壓和腦中風，促進細胞吸收營養物，具有明顯的降血脂作用。
保護身體免受自由基侵害，延緩衰老。
預防脂肪過氧化，防止組織氧化，預防心腦血管疾病，促進血液循環。
服用方便，既可以單獨服用，也可以配合其他藥物或保健品的服用。
適合中老年人、易疲勞、免疫功能失調者服用。
天獅活力康膠囊（膠囊類）
[產品名稱] 天獅牌活力康膠囊
[主要原料] 葡萄植株提取物、澱粉
[功效成份及含量] 白藜蘆醇≥750毫克／100克
[保健功能] 調節血脂
[適宜人群] 血脂偏高者
[不適宜人群] 嬰幼兒及少年兒童、孕婦
[食用量及食用方法] 每日3次，每次2粒。
[保質期] 18個月
[貯存方法] 常溫下置於陰涼乾燥處
[注意事項] 本品不能代替藥物
[產品編碼] SP01A0003
[產品說明]天獅牌活力康膠囊是中國科學院微生物研究所的科研成果。它源自葡萄植株的天然提取物，經現代生物技術精緻而成。活力康膠囊系第三代功能因子保健品。其不要成分是白藜蘆醇。
一、揭開白藜蘆醇的神秘面紗
中國天獅集團法國人素以好食高脂肪和高膽固醇食物而聞名，但是法國人在西方社會心臟病的發病率是最低的，這就是著名的“法蘭西疑案”。後經科學家研究發現：法國人常年飲用的紅葡萄酒中含有一種能調節血脂的活性物質----白藜蘆醇。
白藜蘆醇是葡萄黴菌被感染後產生的一種植物抗毒素，主要存在於葡萄株株之中。它在葡萄酒中含量極低，要想獲得理想的保健效果，必須飲用大量的葡萄酒才行，但是過量飲用則有害健康。為了控制血脂的升高，人們始終在尋找一個更為安全可靠的方法。
二、活力康，為您注入“心”動力
從葡萄植株中分離提取白藜蘆醇有相當大困難，一個原料來源有限，再一個就是必須有特殊工藝除去黴菌，成本過於昂貴。
為了解決白藜蘆醇生產上的難題，天獅集團斥巨資與中國科學院微生物研究所共同合作，經過幾年努力，終於攻克這一世界性的難題。目前，天獅集團不僅在全國獨家掌握白藜蘆醇產品的質量、規模，生產技術也處於領先地位。
天獅活力康選用優良葡萄植株為原料，依靠現代生物技術精緻而成。在分離提取白藜蘆醇時主要採取了下列高科技技術：
1、高科技生物誘導技術，使葡萄植株中白藜蘆醇的含量大為提高。
2、採用高科技製劑工藝，將分離提煉的白藜蘆醇與外界環境隔絕，避免與空氣接觸，從而保證食品在製劑、儲存、使用過程中的穩定性。
三、特點及功效：
1、白藜蘆醇的藥理作用已被國外權威機構證實並得到全世界的廣泛認證：它具有降血脂、降低膽固醇、抗氧化和抑制人體血小板凝集作用。同時，對癌症的起始、促進和發展都有一直作用，因而，活力康膠囊能夠有效地用於治療由高血脂、高膽固醇、血小板凝集引起的諸如心血管疾病、冠心病以及血癌、乳腺癌等高發病症。據大量藥物實驗與廣泛的臨床驗證，其治療效果均高出同類產品數倍甚至數十倍。
2、天獅活力康膠囊，從用料調配到製劑出品的全程監控，從溫度、濕度到淨度的科學標準，從生產者的素質及工藝操作的精密要求，處處體現了活力康這一跨世紀高科技保健新品的卓越品質。
3、天獅活力康膠囊，從廣泛的市場高速研製到藥物實驗，從多層次合唱工藝到全方位的成品檢定，其耗資巨大，程式繁雜非一般企業所能為之。可以說，活力康的誕生掀開了天獅保健品生產的嶄新篇章，也為我國民族醫療保健事業豎起一座值得驕傲的豐碑。
4、天獅活力康膠囊，已由中華人民共和國衛生部批准，天獅集團公司獨家生產。每粒膠囊白藜蘆醇含量大於或等於25毫克。它是目前治療各種心血管疾病的利器，是過血脂症的剋星。它是目前治療各種心血管疾病的利器
中國天獅集團5、1粒活力康膠囊的白藜蘆醇含量相當於1瓶紅葡萄酒的含量。
6、天獅活力康膠囊主要功能：抗氧化；降血脂；防癌、抗癌、抗衰老，消炎；增加血容量，改善微循環。
7、在2000年中國（重慶）第二屆新特藥保健品展覽會上受到業內的有關學者專家的一致好評，被評為本次展會惟一金獎。2001年昆明第五屆保健食品獲金獎。
四、使用範圍：
高血脂症、心腦血管疾病、癌症、腫瘤等人群。
五、規格：
035克 X 60 粒/瓶。
六、服用方法：
每日3次，每次2粒。
天獅香波（柔順型）
[產品名稱] 天獅香波（柔順型）
[主要原料] 螺鏇藻提取精華、柔順劑、陽離子活性成分
[規格] 200ml
[主要功能] 含有螺鏇藻提取精華的天獅柔順型香波，提供秀髮持續的養分，能修復受損發質；並含有陽離子活性成分，在頭髮表面形成一層抗靜電的保護膜。經常使用本品，可令頭髮爽滑柔順，富有彈性，易於梳理，亮麗潤澤，飄逸動人。
[使用方法] 潤濕頭髮，取適量本品倒在手掌中，輕輕揉搓至泡沫出現，均勻塗於髮絲中，然後以清水
中國天獅集團天獅果蔬餐具洗淨劑
[產品名稱] 天獅果蔬餐具洗淨劑
[主要原料] 烷基多苷、表面活性劑
[規格] 500ml
[主要功能] 本品為第二代果蔬餐具洗淨劑，採用科學配方以天然產物烷基多苷（APG）為主體原料，輔以兩性表面活性劑等低刺激性物質，不含烷基苯類刺激性物質，性質溫和，不傷皮膚，安全衛生，可有效去除餐具中的油污及蔬菜水果表面殘留的農藥，不受水質及溫度的影響，泡沫適中，易於沖洗。
[使用方法] 鏇開瓶蓋，揭去封口，將少量本品滴入水中或潤濕的百潔布上即可。
天獅絲毛清洗劑
[產品名稱] 天獅絲毛劑
[主要原料] 織物調理劑、柔軟抗靜電劑、天然活性劑APG
[規格] 500ml
[主要功能] 本品適用於真絲及毛製品的清洗，主要添加織物調理劑、柔軟抗靜電劑及天然活性劑APG精製而成。中性配方，性能溫和，洗後衣物潔淨、柔軟、膨鬆、平滑、清爽，色澤鮮艷並具有防縮水功效。
[使用方法] 取本品10—15ml溶於30℃適量水中，將衣物浸泡3—5分鐘，輕輕揉洗乾淨即可。
天獅內衣清洗劑
[產品名稱] 天獅內衣清洗劑
中國天獅集團[主要原料] 表面活性劑、洗滌劑酶製品、抗菌劑
[規格] 500ml
[主要功能] 本品採用國際最新型配方，選用多種溫和型表面活性劑、洗滌劑酶製品及廣譜抗菌劑—玉潔新，對內衣具有良好的洗滌及抗菌效果，洗後潔淨柔軟芳香怡人。
[使用方法] 取本品10-15ml溶於半盆水中，浸泡適量內衣5-15分鐘，輕輕揉搓漂洗乾淨即可。
天獅多維白咖啡
[產品名稱] 天獅多維白咖啡
[產品描述] 多維白咖啡是根據最新營養學理論研究而成的營養型咖啡飲料。該產品的特點是以進口速溶咖啡為原料，配以植脂末、脫脂奶粉、多種人體必須的維生素及礦物元素，營養配比均衡而科學，每日兩袋多維白咖啡飲料就能充分改善身體對維生素和礦物質的需求。本產品不含蔗糖，糖尿病人及高血脂人群可以安全放心地服用。
維生素即維持生命的要素。人們無法每天在食物中全面足量攝取各種維生素及微量礦物質，營養學家提倡成人每天服用複合維生素以補充人體必需。
本產品除能全面地補充維生素及微量礦物外，更貴在本配方的提神，健腦，美容及抗衰老的作用。科學劑量的B族維生素能高效的把食物轉換成能量並保持健全的神經系統功能以使您精力充沛，頭腦清醒。VC、VE 、VA以及鈣、鐵、鋅、 硒等微量元素的功能在於維繫健康的免疫系統和抗自由基抗氧化以防衰老。堅持每天服用兩杯多維白咖啡，有助您消除緊張和疲勞，保護皮膚，提高身體素質，讓您整天充滿活力 。
[產品特點與功效]
1.本品含多種維生素和礦物元素，科學的配方能夠改善成人的每日的營養需求。
2.具有天然咖啡和牛奶香味，口味怡人。
3. 不含蔗糖、合成色素和防腐劑。
4.是人體基礎營養補充飲品，改善人體從食物中營養素攝取之不足，增強體質，緩解疲勞。
中國天獅集團天獅牌骨寶片
[產品名稱] 天獅牌骨寶片
本品是以碳酸鈣、大豆異黃酮、微晶纖維素、羧甲基澱粉鈉、乳糖等為主要原料製成的保健食品。經功能試驗證明，具有增加骨密度的保健功能。
[主要原料] 碳酸鈣、大豆異黃酮、微晶纖維素、羧甲基澱粉鈉、乳糖、澱粉、酪蛋白磷酸肽、硬脂酸鎂
[功效成份及含量] 每100g含：鈣20g、大豆異黃酮2.48g
[保健功能] 增加骨密度
[適宜人群] 中老年人
[不適宜人群] 青年及少年兒童
[食用方法及食用量] 每日2次，每次2片，溫水送食
[貯藏方法] 通風、置陰涼乾燥處
[注意事項] 本品不能代替藥物
[淨含量] 0.5g×100片
天獅蛋白粉
[產品名稱] 天獅蛋白粉
[產品說明] 本品是以優質大豆分離蛋白、乳清蛋白、大豆磷脂為主要原料,採用國際先進的生產工藝精製而成的新一代食品，具容易消化吸收，能夠快速補充人體所需蛋白質的特點。
[配料] 大豆分離蛋白、乳清蛋白、大豆磷脂
[主要營養素含量] 每100克中含有80克以上蛋白質
[食用方法及食用量] 取本品2勺約10g，加入溫水150mL，沖調後即可飲用，也可根據個人口味添加甜味劑和其他飲品，如牛奶、果汁等，味道更佳。每天食用20克。
[注意事項] 保持罐蓋密封以免受潮，開啟後請儘快食用。
[淨含量] 350克
成功法則
一、超速創業
老闆法則一：要創業，就要做好虧錢或贏錢的準備；
想賺大錢，最快的方法就
中國天獅集團當老闆當然有兩種可能，一個是賺大錢，另外一個風險就是虧錢。我今天就是要教大家怎么樣可以賺大錢，減少這個虧錢的風險。 老闆法則二：學習世界首富的思考模式，才可實現倍增的業績；
今天既然談到如何賺錢,尤其是如何創業賺錢的話，那我們就一定要談到一個人，這個人就是世界首富 比爾?蓋茨。
比爾?蓋茨，從19歲開始創業，默默無名，到了三十幾歲他居然可以成為白手起家的世界首富。所以比爾?蓋茨他思考的模式、他做事情的方法一定和一般的企業家是不一樣的。
老闆法則三：超速創業成功的關鍵是眼光要好；
美國《財富》雜誌和《福布斯》雜誌訪問比爾?蓋茨時問他說：比爾，你身為世界首富，你到底怎么樣成為世界首富？因為只有你才可以告訴我們成為世界首富的秘訣。
也許我們的目標不是成為世界首富，但是透過學習世界首富的思考模式，我相信我們來經營我們的公司、我們的企業，我們的業績應該可以倍增很多才對。
比爾?蓋茨說：事實上我之所以真正成為世界首富，除了知識、除了人脈、除了微軟軟體公司很會行銷之外，有一個前提，是大部分人沒有發現的，這個關鍵就叫做眼光好。
老闆法則四：要知道不是所有的行業都一樣賺錢；
我第一次聽到比爾?蓋茨說他成為世界首富是因為他的眼光好，心裡就不太爽，因為這代表什麼意思？這代表我們的眼光都不太好。所以有人說，比爾?蓋茨，說起來容易，眼光好這三個字，請你明確地定義 什麼叫做眼光好？我們的眼光如何可以調整一下，到時候我們看事情的角度可以跟你一樣好。
二、好眼光
比爾?蓋茨首先有一個觀念：不是所有行業賺的錢是一樣多的。
老闆法則五：一定要先對你所從事的行業有所評估；
不是所有行業賺的錢是一樣多的這句話它真正的意思就是 有些行業比較會賺錢！所以我們中國人時常在講：男怕選錯行，女怕嫁錯郎！這個是永恆不變的道理。
所以當我們決定做一份事業，我們研究它是否成功、能否賺大錢，首先要對這個行業有所評估。就象亞洲首富孫正義，他在二十四歲創業之前，他研究了四十種行業，他要研究出哪種最賺錢的行業。
老闆法則六：掌握趨勢比掌握資訊更重要；
比爾?蓋茨他說好眼光基本上需要具備三個條件。講這三個條件之前，我們先來看一看比爾?蓋茨眼光到底有多么好。
微軟的公司英文名字叫做Microsoft。這個Microsoft事實上有兩個詞組成 Micro和Soft。Micro是什麼意思？微小？這Micro事實上它代表的含義是Microcomputer，它不只是微小，它是微電腦的意思；這個soft代表是什麼意思？不是軟，代表的是Software，是軟體、軟體的意思。也就是微軟公司所設計的軟體是給微小電腦使用的軟體。
但是比爾?蓋茨在25年以前，當他20歲創業的時候，全世界第一名、最頂尖的公司叫做IBM
中國天獅集團三、掌握趨勢
這個IBM後來為什麼公司會面臨失敗，然後重新再整（最近又開始賺錢了）？原因就是公司的名稱定的不太好。I代表什麼意思？I代表international，國際；B代表什麼，Business，商務；M代表machine 國際商務機器公司。所以IBM它認為它的主顧客都是誰？都是個人還是公司？公司！ 公司用大台的。
但是在25年前，在美國有一個人叫史蒂夫?賈布斯，他創辦了蘋果牌電腦。蘋果牌電腦叫做Applepc。pc代表的真正含義就是PersonalComputer 個人的電腦。所以賈布斯在24歲的時候曾經資產一度高達5億美金，那時候賈布斯是全美年輕人欣賞的偶像、崇拜的對象，那時比爾?蓋茨連門都沒有，但是25年之後比爾?蓋茨身價超過600億美金。賈布斯當然也不差，超過10億美金。 比爾?蓋茨的身價超越賈布斯65倍。
難道比爾?蓋茨有比賈布斯聰明65倍嗎？答案是不可能的，所以，可見比爾?蓋茨的眼光比賈布斯更好。
比爾?蓋茨時常說：在資訊時代，掌握信息掌握資訊重要不重要？事實上這個不太重要，掌握未來的趨勢才是更重要的！
老闆法則七：掌握趨勢必須掌握最大的趨勢；
很多人都在掌握信息，但比爾?蓋茨這些最會賺錢的企業家他們都在掌握趨勢，而且不僅是掌握趨勢，他們掌握全世界最大的趨勢。
賈布斯掌握了個人電腦的趨勢，但是比爾?蓋茨他了解控制電腦硬體的是它的軟體，軟體應該是一個更大的趨勢。所以比爾?蓋茨今天會成為世界首富，完全是因為他的眼光跟我們是不一樣的。
四、馬上成功
日本最近有一家公司，它的排名已經排到全世界《財富》500大第八名，是目前全日本的第一名企業。 全日本第一名企業到底是豐田還是本田？還是三菱？還是松下？還是索尼？
事實上，全日本第一名的公
中國天獅集團品質又好，重量又輕，造型又美，又可上網際網路，價格又這么低廉，所以NTT就是靠這樣一個行銷方法，靠著它的科技，靠著它的創新，然後全日本幾乎每一個人手裡都有一台NTT的手機。
所以，掌握信息不如掌握趨勢，掌握趨勢不如掌握最大的趨勢。在幾年前，通訊業是一個非常大的趨勢，NTT就掌握了這個趨勢。
老闆法則八：與其同馬賽跑，不如騎在馬上，才能馬上成功；
你喜歡自己吃蛋糕隨便吃，還是30個人搶著吃？當然是隨便吃。所以一般人，時常有一個錯誤的觀念：看到這個人好賺錢，他從事哪個行業，那我去加入他的行業。這就好象看到一個人吃蛋糕，他已經吃得快剩下來了，他吃得津津有味，你說我來加入他，你只能吃他什麼？剩下來的。
五、水漲船高
想想看，假如今天我要你跟一匹馬來比賽賽跑，這樣誰會贏？馬會贏還是你會贏？馬！這隻馬是健康的馬，假如你騎在這匹馬的上面，到底誰會贏呢？記住你坐在馬上面！馬依然會獲勝，但我們只離馬差一點點，只差一點點。所以，我們的企業要成功，我們不一定要把自己當馬來賽跑。我們要找一匹馬，騎在它的上面，跟著馬前進的話，即使沒有超過馬，但是至少我們的成功也是非常接近的。這種方法叫做馬上成功！
什麼叫一匹馬？一匹馬就好象掌握趨勢一樣，水漲船高。
老闆法則九：成功的速度取決於我們是否擁有最好的工具；
我再問另外一個問題：假如你今天跟世界F-1方程式賽車王邁克?舒馬赫比賽賽車，到底是舒馬赫會贏，還是你會贏？應該是舒馬赫。但如果我下賭註：你會贏世界賽車王舒馬赫，下賭注100萬美金！那有人說，陳老師你虧大了，明明舒馬赫技術比較好。但是我還沒有講完呢，我讓你開法拉利，讓舒馬赫開桑塔那，這樣誰會贏？
所以在市場上技術比較好，經驗比較豐富，不一定會賺的錢比較多。當我們擁有最好的工具的時候，我們的成功速度才是最快的。
中國天獅集團老闆法則十：找最好的產品馬來經營，是老闆的責任；
所以，我們要跟馬賽跑，不如找一匹馬騎在它的上面；如果經驗技術沒有舒馬赫好，我們不如開法拉利，讓別人開桑塔那。
所以在一個企業當中，一個公司的總裁要負責找到最好的產品來銷售。這就是所謂的產品馬；或是找到一個最優秀的人才來幫他工作 人才馬。
六、不戰而勝
老闆法則十一：找最優秀的人為你工作，才能馬上成功；
好比以前芝加哥公牛籃球隊找到邁克?喬丹幫他打藍球，連續三次NBA總冠軍，後來又得三次NBA總冠軍，中間斷了兩年，為什麼斷了兩年？因為喬丹退休跑去打棒球了。假如喬丹當時沒有退休的話，芝加哥公牛隊可以連續八年得到NBA總冠軍。在十年的時光裡面，假如有一個球隊可以奪得八年的NBA總冠軍，你看這個老闆是不是賺翻了？
老闆法則十二：與人競爭不如與人合作；
所以一個公司的董事長自己不會銷售，沒有關係，他聘請頂尖的行銷代表來銷售；自己不會研發產品，它可以去代理別人的產品來研發。自己打不過競爭對手，那就坐在他的車子上跟他一起走 透過策略聯盟。
OK，所以成功的方法事實上有很多種，但是掌握趨勢，尤其是掌握最大的趨勢，是非常重要的事情。
老闆法則十三：選擇競爭對手少的行業意味著不戰而勝；
第二個，比爾?蓋茨說，什麼叫眼光好？
我曾經在馬來西亞吉隆坡演講，對一千多人演講，演講完之後，有一個人好興奮地跑過來，他說：陳老師，我今天聽完了你的演講之後，我的人生有一個偉大的目標和夢想。我說：你的目標是什麼呢？他說：陳老師，我要成為世界首富！ 我一聽說，哇，某某先生，我知道我的激勵效果不錯，但我不曉得聽了兩小時可以把你夢想激發到這么大的程度。我說：請問你，你是從事什麼行業的？他說：我從事美容保養品；我說：這個美容保養品在未來是不是最大的趨勢？他說：美容保養品是一個永遠的趨勢，因為每個人都愛美；我說，很好，它是不是最大的趨勢？他說：應該不是。我說：你在哪裡販賣你的美容保養品？他說：陳老師，就在馬來西亞吉隆坡呀。我說：這位先生，請你想想看啊，假設這裡有一個地球，OK，這裡有一個地球，馬來西亞占整個地球有多大？
七、成為第一品牌
他的臉突然變得有點綠，他說：陳老
中國天獅集團吉隆坡占馬來西亞有多大？他的臉更綠了。他說：陳老師，大概這樣子。我說：馬來西亞吉隆坡有多少人在賣這個皮膚保養品、在賣這個美容保養品？他說：陳老師，非常多，幾百家。我說：那現在就變成這么小。全世界這么大，你只瓜分到這么一點點的市場，請問這位先生你會成為世界首富嗎？他說：當然是不會的。
我再問你另一個問題，全世界有多少人使用電腦？ 上億人，90%的人都使用比爾蓋茨的WINDOWS軟體。在未來三五年當中，全世界會有更多人使用電腦，當全世界使用電腦的人口到達幾十億的時候，有90%再次使用微軟軟體。所以，比爾?蓋茨賺了100億美金，是靠努力嗎？是靠推銷嗎？還是靠25年前他抓到了全世界最大的趨勢？
所以技術好，經驗豐富，不如坐好的車子、騎一匹好馬。
所以要工作就是要怎么樣 要去找馬或者找車子搭便車 非常非常重要。
比爾蓋茨說，第三個眼光好的定義是：世界第一家軟體公司叫做Microsoft；世界第一家可樂叫可口可樂；世界第一家最頂尖的商務用電腦叫IBM，通常第一個做，都很容易成為第一品牌。
你喜歡自己吃蛋糕隨便吃，還是30個人搶著吃？當然是隨便吃。所以一般人，時常有一個錯誤的觀念：看到這個人好賺錢，他從事哪個行業，那我去加入他的行業。這就好象看到一個人吃蛋糕，他已經吃得快剩下來了，他吃得津津有味，你說我來加入他，你只能吃他什麼？剩下來的。
八、競爭對手
所以假如眼光真的好的話，要第一個從事那個行業，要第一個創立公司，要選擇競爭對手少的行業來做。因為孫子兵法談到企業最高的境界、兵法最高的戰略，就是 不戰而勝。
怎么樣可能不戰而勝呢，就是當你沒有競爭對手的時候，這個蛋糕沒有人跟你分的時候，這時候你怎么吃，事實上都是你的。
老闆法則十四：三大眼光：大的趨勢，大的市場，少的競爭對手；
總結一下眼光好的定義，分成三點：第一個是我們要掌握最大的趨勢；第二個我們的市場要大，不能只吃到一個點，OK，當然，我們都在國內，大陸市場是很大，這個意思就是說，你不能只在你們的城市，比如說你不能只在昆明做你的企業、不能只在深圳、你不能只在大連、不能只在上海、不能只在蘇州……，我們一定要擴大我們的事業到達全國性；第三個就是要從事競爭對手少的行業，越少越好；
所以，假如掌握住這三點的話，事實上你離成功致富已經越來越近了。
老闆法則十五：做未來成長空間大的行業；
除了這三點之外，當我們從事一個行業的時候，還要研究目前使用的顧客到底是多還是很少。
舉例，假設你今天要投資錢到一家企業，會不會把錢投資到可口可樂？會還是不會？
我們先問一下，喝可樂是未來最大的趨勢嗎？可樂的市場是不是全球市場？這一點是不錯的；可樂的競爭對手怎么樣？以可樂來講，不太多，事實上所有的飲料都是可樂的競爭對手，但可樂的最主要競爭對手事實上不太多。但是現在全世界有多少人在喝可口可樂，或是喝百事可樂？有多少人？不計其數！表示他未來成長的空間比較小。所以我們今天把我們的錢投在這家公司的時候，事實上它的報酬是穩定的，但不會有很大的回收。
那時候我幻想了一下，假如我們賣VCD一片可以賣10塊美金， 當然是不可能，可能是10塊人民幣，假如我們可以賣10塊美金，他三個月可以賣七千萬套視窗95，表示三個月需要銷售七億套我們的VCD。國內只有13億人口，已經用了一半以上了。所以這是比爾?蓋茨成為世界首富的原因。
九、世界一流的企業
中國天獅集團所以我們不只要找最大的趨勢，不僅要擁有全球的市場，我們不只要做競爭對手少的行業，還要找現在顧客不太多的行業來做。
現在顧客不太多，但是未來會變得很多，現在顧客使用的頻率不太高，但未來使用會很高，找這樣的行業來經營，就好象開了一台法拉利一樣，或是開了台保時捷，這樣子呢，我們可以確保我們成功的速度永遠比別人快一點點。
老闆法則十六：量大是致富的關鍵；
到底一個企業怎樣可以真正賺大錢？我們來看一下。 談到賺大錢，我們就一定要研究到底誰是世界首富。當然，世界首富，依然是我們敬仰而且崇拜的，而且非常討厭的那位叫比爾?蓋茨的。
這個比爾?蓋茨，在幾年前出了一套電腦軟體，叫做視窗95（WINDOWS95）。那時候在三個月之內，比爾?蓋茨他們公司賣了7千萬套的視窗95，一套的零售價100美金。不可思議，短短三個月之內，有這么大的銷售量！
那時候我幻想了一下，假如我們賣VCD一片可以賣10塊美金， 當然是不可能，可能是10塊人民幣，假如我們可以賣10塊美金，他三個月可以賣七千萬套視窗95，表示三個月需要銷售七億套我們的VCD。國內只有13億人口，已經用了一半以上了。所以這是比爾?蓋茨成為世界首富的原因。
為什麼比爾?蓋茨在世界富豪的排名會從第二名升到第一位？
十、成為世界首富的原因
比爾蓋茨還沒有成為世界首富之前，他世界排名第二名，那為什麼他成為世界首富呢？因為理由很簡單，因為世界首富山姆?威頓死掉了。有時候人死掉了，我們才可以篡位。這山姆?威頓是沃爾瑪百貨公司的總裁，山姆?威頓在美國開了4000家沃爾瑪百貨 大型的購物中心。
我時常在想，一個公司的總裁，一定要到處去考察店面，了解公司的營運狀況，所以我時常幻想我自己是山姆威頓本人，我一天考察一家店，很仔細地研究每一個細節，我和經理討論每家店的問題。那假設今天考察完畢之後，我跟這個經理說GOODBYE -跟他說再見，4000家店，一天考察一家店。記住一年只有365天，我下次見到這家經理的時候是 經理，十年後見，這個是山姆?威頓成為世界首富的原因。
後來我發現：這些人為什麼賺的錢這么多，事實上理由很簡單，就是因為他們的量很大。
所以量大是致富的關鍵。這句話他真正的意思也就是說:還沒有賺錢只有一個原因，就是他的量不夠大。
老闆法則十七：市場需求大和市場大是量大的前提；
量為什麼不大呢？依我個人的研究，我發現了幾點：
第一個是市場的需求度不夠；
假設我們今天從事販賣汽車，你希望販賣桑塔那，還是賣勞斯萊斯？賣桑塔那，可能你開的車是勞斯萊斯；賣勞斯萊斯,可能你們要回去開桑塔那。這個是事實，因為勞斯萊斯公司就賣給了德國的大眾汽車公司。那為什麼會這樣呢？因為購買勞斯萊斯汽車的這個市場需求度太小了。
一個金字塔這么大，你只切到了金字塔的這么一點，這是很難賺錢的。所以我們要賺大錢呢，要儘量往量大的市場來進行。
十一、金字塔頂端
中國天獅集團所以各位企業的老闆，我要你時常思考一下，你公司現在銷售的商品是不是過於處於金字塔頂端？假如是這樣的話，你公司的業績可能沒有辦法太好，你必須更換你產品的種類，你才可能使公司的營運變得更好。
第二個，這個量不大的原因是因為市場不夠大；
比如說你的市場是你所居住的城市，人口只有80萬到100萬，而比爾?蓋茨的軟體是行銷全世界，幾十億人口，跟他比起來，即使我們智慧一樣，能力一樣，但他的市場大於我們，我們賺的錢還是會比他少。
老闆法則十八：產品賣不出去的原因在於產品品質和價格；
第三點呢，是基於產品的品質不良；
索尼企業，日本的sony，非常地頂尖，他們認為：一個東西賣不掉通常有兩個問題，第一個產品品質不好；第二個價格太高或是太低。為什麼呢？比如說你公司的產品品質不好，顧客買了之後你經過大量宣傳，反而有負面的口碑。
老闆法則十九：確保你的產品品質是同等級同價格當中最好的；
所以每一個公司，都必須確保你公司的產品是同等級同價位當中最好的，而不是做出最好的產品。好象勞斯萊斯公司做出最好的車子，但它的公司是倒閉的。我們必須做出在同一個價位中品質最優秀的。
老闆法則二十：要定出消費者心裡的承受價格，而不一味求高或求低；
為什麼提到價位？價位太高，顧客可能買不起；價位低一點，照道理講，量應該更大，可是為什麼會賣不出去？因為沒利潤。假如你今天得了心臟病，我推出一個世界仙丹，專門可以治療你的心臟，我說：你們要不要試試看世界上最便宜的心臟病藥？心臟對你很重要，我賣你一顆全世界最便宜的藥，你會放心嗎？這個價格可能過低了，所以導致量不大。 所以，價格太高，有它的問題存在；有時候價格太低顧客也無法接受 -會使顧客認為那是沒有效的，或是認為仿冒品。
十二、售前服務
老闆法則二十一：不只做售後服務，更要做售前服務；
下一個呢，假設你的品質是優良的，假設你的價格是顧客可以接受的，那接下來會有的問題就是服務不太好；
我們時常說產品要做售後服務，但我覺得那已經過時了。我們不只要做售後服務，因為每一個人都在做售後服務，我們必須做售前服務。
老闆法則二十二：顧客不買時，依然要給顧客提供資訊；
顧客不買的時候我們都依然提供他資訊，這樣的話，顧客覺得你跟別人不一樣，你是一個付出者，而不是等買了產品之後你才服務，連我不買，你都願意服務，這個人等我買了產品之後他的服務會怎么樣啊？應該是更好的。
老闆法則二十三：企業最大的成本是沒有經過訓練的業務員；
下一點，我要提到的就是推銷技巧不良。我覺得一個公司最大的營運成本不是公司花了多少固定資產、花了多少流動資金，或是花了多少錢做廣告。一個公司最大最大的成本就是沒有被訓練過的業務員，因為他們天天得罪顧客，他們天天損失營業額。
我記得我以前當百貨公司顧問的時候，我幫他們成立一個禮券部門，禮券部門非常好，印幾張紙就可以換現金回來，產品根本不用銷售。所以後來，這個百貨公司的副總就派來一個女士，她看起來形象非常好，她的口才也不錯，結果連續三個月她的業績都是 -掛零。
身為顧問，我知道：一個企業的老闆，一個公司的顧問必須實行走動式管理，主動去接觸市場。有一天我跟這個鄧小姐講，我說：鄧小姐，今天我要出去跟你拜訪顧客，千萬不要告訴那個公司的採購我是你的老師，不然他會有戒心，告訴那個公司的採購我是你的助理，當然我今天會裝得比較笨的樣子啊，我不是說你笨啊，我自己比較笨一點，你就介紹我是你助理，然後你就談，到時候我就給你一些意見。
我發現這個鄧小姐講話講太多了，每次問這個採購有沒有問題，看採購悶不吭聲也不回答，她說那你還有沒有問題了呀。顧客都沒有問題了，你還在問他：你還有沒有問題，他現在突然又想到另外一個問題！我說鄧小姐你的話太多了，閉嘴。假如我沒有親自去考察，這個鄧小姐形象好，口才好，可是她天天用錯誤的方法在拜訪顧客。
十三、閉嘴
中國天獅集團我發現這個鄧小姐講話講太多了，每次問這個採購有沒有問題，看採購悶不吭聲也不回答，她說那你還有沒有問題了呀。顧客都沒有問題了，你還在問他：你還有沒有問題，他現在突然又想到另外一個問題！我說鄧小姐你的話太多了，閉嘴。假如我沒有親自去考察，這個鄧小姐形象好，口才好，可是她天天用錯誤的方法在拜訪顧客。
老闆法則二十四：用對的方法來銷售產品，是公司業績提升的保證；
她的公司老闆說，哎，推銷不就是量大嗎？那量大了，為什麼業績不太好呢？
事實上，損失的業績這家公司的老闆是看不見的，因為這家公司的所有業務代表在用錯誤的行銷方法。所以我建議每個公司的老闆：必須把這個業務員訓練得非常好。尤其是他必須派公司的第一名的行銷代表來做公司的業務訓練。
老闆法則二十五：用公司第一名的行銷代表做業務培訓勝過於讓他親自做業務；
有人說，那把公司的第一名拿來做訓練，他不做業績是不是太可惜了。世界首富保羅?蓋蒂曾經說過，他寧願找100個人來，每個人用1%的力量，他也絕對不要自己一個人用100%的力量。
十四、完美的團隊
一個頂尖的業務代表，他出去是一個人用了100%的力量，你不如派他來做訓練，讓100個人每個人用1%的力量。用對的方法來銷售產品，你公司的業績才會提升。
老闆法則二十六：產品通路多，銷量才會大；
下一個，我發現一個企業量不大的原因是因為他產品的通路 銷售渠道太少。這個產品非常好，在哪裡可以買，我不知道；到底哪裡有，等我找到再告訴你；這個公司有電話嗎？公司電話不詳；公司有e-mail嗎，公司e-mail還沒有登記……全世界最好的產品它也不會長腳走出來。所以假設你的行銷通路不夠，顧客想買買不到，事實上，你公司的業績還是有限的。
老闆法則二十七：宣傳、宣傳、再宣傳！
下一個原因，我感覺是這個公司的知名度或產品的知名度不夠大。你知道嗎，成龍最近拍了一部新電影？為什麼沒有聽說過？因為成龍最近並沒有發表新電影。也就是說，假如成龍發布了新電影的話，你一定是會知道的，他一定會做宣傳的。
每一個企業都需要記住三個字，第一個叫做宣傳；第二個叫做宣傳；第三個叫做什麼？宣傳。 宣傳！宣傳！！再宣傳！！！
老闆法則二十八：世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊；
所以，一個企業要怎么樣才可以管理得很好？一個企業的老闆，第一個他要選對行業來從事，因為我們剛剛講過了，不是所有的行業賺的錢一樣多；第二個，當我們選定一個特定的行業，我們決定要從事的時候，一個企業的老闆他需要選對人；
我們時常看奧林匹克比賽，尤其是籃球這個項目，美國夢幻球隊老是贏得金牌。事實上，假如你我去當教練，我們還是一樣讓夢幻球隊得金牌。為什麼夢幻球隊在奧運籃球比賽當中老是得金牌？理由只有一個，就是他們擁有全世界最好的、最優秀的球員。
十五、走動式管理
中國天獅集團老闆法則二十九：授權之後更要加以監督；
當我們行業是對的，我們的團隊是對的，下一個，我們企業負責人需要做的事情就是要負責監督。有很多人說，陳老師，我們不是應該授權嗎？但授權不等於棄權啊。很多老闆實際上授權了，自己去打高爾夫球，然後公司怎么倒的都不太清楚，所以授權不等於棄權，授權了之後我們要加以監督。
老闆法則三十：要從事走動式管理；
如何監督呢？在美國很多管理學的權威，他們都實施一個東西，叫做Managementbywanderingaround（MBWA）。這句話是什麼意思呢？就是 管理要從事的是走動式的管理。
以前，我公司有一個黃姓員工，他一到我公司來就很興奮，他說：陳老師我一定會有所作為，我會成為你公司的第一名推銷員。我說：很有志氣！當時我們發行了一些磁帶，他說：陳老師，我今天要拿著這個大包包裝20套磁帶，明天假設我沒有賣完這20套磁帶，我就不回來了，我說：黃先生，祝你成功。
第二天他回到公司，拎著那個袋子回來了。我說：哇，黃先生，狀況如何呢？他說：報告陳老師，滿載而歸。就是一套都沒有賣掉的意思。
天哪！我說：黃先生，發生什麼事情？這位黃先生跟我說：昨天我去百貨公司推銷，不但沒有推銷成功，還被反推銷，你看這是我的新襯衫，這是我的新皮帶，我的新褲子，我的新鞋子。
十六、浪費人才
我說：這么慘！？我說：黃先生，這樣子好了，我們換一種方式，我教你如何公眾演說來賣這些磁帶。後來，他連續出去了一個禮拜，業績都不太好，我決定從事走動式管理。
老闆法則三十一：沒有正確的督導和管理，等於浪費人才；
我到了現場，這位黃先生以前是做教官的，所以他的演講都是這樣：在座各位，我告訴你們，你們今天買這個磁帶……我一看，我嚇了一跳，我不敢承認我是他老闆。他好象在訓話一樣，他把所有的人都當成了他的士兵。
所以後來我對他說：黃先生，你有沒有發現你的講話好象稍微硬了這么一點點？他說：陳老師，是有一點硬。我說：對對對，後來我又讓他出去了。
一個禮拜之後，業績依然不太理想，我又注意了一下他演講，他這樣講：在座各位，我今天要介紹一些我們陳老師的磁帶……聽起來象娘娘腔。
假如我沒有實行走動式管理，這個黃先生他在我公司里可能呆不了兩個月。可是後來，這位黃先生不只在我公司呆了很久，而且成為我公司三大主管之一。
一個有心想成功的人，可是假如沒有正確的督導，正確的管理，可能就會浪費一個人才，這事實上是老闆的責任。
老闆法則三十二：一流的人才是無價的；
我以前在美國聽到一個人演講，那現場有八千多人， 這個人叫做培洛。培洛以前在IBM公司的時候，他是IBM公司的世界第一名推銷員，他曾經17天達到365天全年度的業績責任額。假如今天有一個人可以說：報告老闆，我1月17號做完了全年度的業績，沒事幹，老闆再給我點事情來乾吧，你會給這個人多少薪水？ 這個人是無價的。
後來培洛決定自己創業，創立的公司叫做EDS，後來賣給了美國通用汽車。美國通用汽車花了30億美金，用現金付給了培洛。培洛在1992年錢太多了沒事幹，突然想到競選美國總統試試看。所以1992年培洛跟柯林頓還有老布希一起競選，培洛得了30%以上的得票率，柯林頓才得百分之四十幾。當初如果培洛沒有說不選，後來又出來選的話，可能過去八年的美國總統是培洛。所以培洛這個人是頂尖人士，但是培洛在那天八千人的演講中，他講到了一個管理的哲學 -就是走動式管理。
十七、總裁每天親臨第一線
後來培洛決定自己創業，創立的公司叫做EDS，後來賣給了美國通用汽車。美國通用汽車花了30億美金，用現金付給了培洛。培洛在1992年錢太多了沒事幹，突然想到競選美國總統試試看。所以1992年培洛跟柯林頓還有老布希一起競選，培洛得了30%以上的得票率，柯林頓才得百分之四十幾。當初如果培洛沒有說不選，後來又出來選的話，可能過去八年的美國總統是培洛。所以培洛這個人是頂尖人士，但是培洛在那天八千人的演講中，他講到了一個管理的哲學 -就是走動式管理。
培洛公司有幾萬員工，這個美國通用汽車公司的總裁到培洛EDS的總部去看。在美國得州，他看了之後覺得很滿意，說：培洛，你公司管理得不錯，我感覺我們應該有很多合作的空間和機會。他說，我們現在就去用餐吧，培洛，你公司主席用的餐廳在哪裡？培洛說：我們公司沒有，那你公司有沒有高級主管用餐區？他說：對不起，總裁，我們公司也沒有；那我們今天中午怎么吃飯啊？培洛說：就排隊跟員工一起吃自助餐。
老闆法則三十三：世界第一名的總裁每天親臨第一線；
美國通用汽車公司的總裁習慣於他的辦公室三百平方米，裡面可能還有按摩浴缸，有床，有健身設備，到他即將收購的公司，竟然連一個主管的餐廳都沒有，還需要排隊吃自助餐。這個通用汽車公司總裁覺得不可思議。
排隊之後：培洛，我們坐哪裡？他說：就跟員工一起坐呀，那位總裁更嚇了一跳；結果一邊坐一邊聊天，培洛就問員工：狀況怎么樣怎么樣，吃到一半，培洛說我們換個桌子吃；那繼續吃，吃完之後，這個通用汽車的總裁說：培洛，雖然你這個公司沒有什麼高級主管餐廳，但你公司的菜是我全世界吃過的自助餐中最好吃的。他說：培洛，你們公司到底是怎么做到的？培洛說：很簡單嘛，看誰天天在排隊吃自助餐。就是培洛本人，他天天在走動式管理，他在監督廚房，他每一天換一桌跟基層的員工聊天，他了解公司所有的營業狀況。你我賺錢網
十八、成功等於每天進步1%
中國天獅集團老闆法則三十四：成功等於每天進步1%；
有人問我說：陳老師，我的企業剛剛成立，或是我的企業做得很小，我如何超越競爭對手？
在第二次世界大戰之後，象松下幸之助，索尼的盛田昭夫，本田的本田中一郎，他們都很想為日本這個國家做一些事情。後來他們就聘請了美國的管理學權威 叫做戴明博士到日本去做演講。他們說：戴明博士，你是世界一流的管理權威，你擁有一流的資訊，請你教我們這些日本人怎么樣可以在世界擁有一席之地？戴明博士說：很簡單，我只給你們一個管理的概念，叫做每天進步1%。他說演講結束了，你們可以去幹活了。
這些日本總裁真的相信戴明博士講的話。我們都已經知道松下電器是多么的成功，我們知道索尼是多么的成功，本田是多么的成功，這些人都願意相信戴明博士講的話。
在一九八幾年的時候，美國福特汽車公司虧損了幾十億美金，打電話給戴明：戴明啊，你應該回美國了， 因為日本企業最高獎叫戴明博士獎，他們以美國人來命名。所以福特汽車公司把戴明博士找了去，他說：戴明啊，你去日本到底講了什麼管理哲學，為什麼把我們福特打得稀里嘩啦的？戴明博士說：沒有什麼秘決啊， 每天要求員工進步1%。
老闆法則三十五：過去不等於未來，沒有失敗，只有暫時停止成功；
不到兩年之後，福特汽車公司淨賺六十幾億美金，現在還併購了日本的馬自達企業，英國的基架公司，還有英國的雅斯特馬頓汽車廠。所以福特汽車之所以會成功，因為他們執行了戴明博士的每天進步1%的理論。這對一個財富500大，財富前十大的企業有效，對世界知名的日本電器公司有效，我相信對你我也會有非常大的幫助。
十九、談談運動
我想跟各位老闆分享最後一點，這一點也是最重要。我們不講企業經營，換個話題，我們來談談運動。
在美國有一個大學籃球教練，聽說是全世界最頂尖的籃球教練，任何的球隊輸球，只要他去那裡一季到兩季就可以反敗為勝，甚至可以打入全美大學的總冠軍賽，或是奪得大學的總冠軍。有一個學校的籃球隊很爛，每年都輸球，所以那學生一到冬季的時候 因為美國冬季是打籃球的季節 看到那個籃球場就想要躲掉，因為他們球隊實在是太爛了。於是這個學校的董事會下定決心要把全世界最棒的籃球教練請過來。
這個教練到的時候，這個大學籃球隊已經連續輸了十場比賽了。這個教練跟他們講，說過去不等於未來，沒有失敗，只有暫時停止成功。你我賺錢網
他把我那套激勵的方法全部搬進去了。這些學生說你講得有道理，於是這個教練開始凝聚這個團隊的向心力。第十一場比賽之前，教練就說：各位，你們有沒有信心？他們說有：我們這次會不會成功？會！這次會不會贏球？會！
老闆法則三十六：堅持等於成功，放棄者絕不成功。
第十一場比賽中場時間回到休息室，那個球隊落後30分。天那，球員都快哭出來了。這個教練就開始問了：在座各位，請問你們覺得自己會輸球嗎？他們說不會，嘴巴講不會，但頭已經說：鐵定會，一定會死的，教練。
結果這個教練果然懂激勵學。他說：在座各位，假如今天籃球之神邁克?喬丹連續輸了十場比賽，第十一場比賽中場落後30分，你們覺得麥克?喬丹會不會放棄？球員一致回答不會。
中國天獅集團二十、成功一定屬於你
你們覺得拳王阿里當這個鐘聲還沒有響起來，雖然他處於落後的狀態，拳王阿里會不會放棄，各位？
不會！
你們覺得發明電燈的愛迪生當他還沒有發明出電燈之前，請問各位，愛迪生會不會放棄？
不會！他們回答 不會不會不會……
請問你米勒會不會放棄？
全場傻了，有人就舉手，報告教練，誰是米勒，米勒是個什麼鬼東西呀，怎么連聽都沒有聽過？
教練說，這個問題問得非常好，他說：米勒以前比賽的時候放棄，所以你就沒有聽過他的名字了。
不管你經營任何的行業，只要是對的方法，堅持到底，成功一定是屬於你的！
深入分析：為什麼做直銷賺不到錢其原因何在
做直銷為什麼賺不到錢？深入分析你就會發現：其實直銷的淘汰率是很高的，所以出現了大量的直銷難民、直銷跳蚤，做直銷真正賺錢的只有10％左右的人，為什麼會這樣呢？成為直銷難民、直銷跳蚤主要有幾個方面原因：
1、選擇公司太盲目：目前各種各樣的直銷公司有幾千家，什麼網賺、網路電話、網站推廣等根本不是在做直銷而是利用直銷做傳銷，幾個網頭賺一筆錢就會跑掉，然後再弄一個新的項目，繼續炒作，所以這樣的公司多如牛毛，幾個月就消失，選擇這樣的公司一般的新人不但賺不到錢，還很傷人脈，作多幾家這樣的公司，個人名聲基本上就臭了，以後誰也不相信他也不會跟他合作；
2、公司選對了，但是因為個人能力一般，起點很低（沒人幫、賺不到錢），很難起步，信心一下子就受打擊了，堅持不下去那是自然的事；
3、選擇的團隊，系統運作能力不強，領導人個人魅力不行，團隊凝聚力不強，沒有人氣，人脈很難建立。
4、網路利用率不夠，不會進行網路複製、培訓等，老找不到人，也不會找，成長不起來，老當兵，沒能在短時間內成為領導人。
以上是我做直銷總結的一些心得體會。其實我個人做直銷也走過彎路，但是知錯就改，向成功人生學習，不再重蹈覆轍，那你離成功就不遠了。我現在做的是馬來西亞的科士威。在這個行業也算小有成績。其實不是我有多厲害，只是我會給予和我合作的夥伴最高的起點、最簡單的團隊複製模式、最好的網路培訓（天天都有）、最誠信的與夥伴共患難......
中國天獅集團1、做科士威大家都知道有4項獎金：個人銷售獎10－28％、差額獎10－28％、分子表現獎不封頂（相當於對碰獎）、額外分支表現獎300美金；一般每個會員要做2條線才可以拿完以上4項獎金，也就有點像做雙軌，必須做2條線以後才能拿到大錢（分子表現獎）。我給合作夥伴提供的最大優惠：你做一條線，我額外給你對碰獎（分子表現獎），有效期是一年，你一條線做穩了（一樣有錢賺）再開始做2條線，這樣的幫助不信你做不起來－－－快速起步的保障。
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4、團隊每天晚上都有網路培訓，無論你在哪裡，都可以享受到團隊力量，你可以介紹新人來聽，輕輕鬆鬆擴大自己的人脈。
5、還有我個人的支持，要是你碰上一些直銷精英或者一些網頭，搞不定他，通知我一聲，我親自出馬，為你開拓更廣闊的市場。
6、只要你需要我幫助的，我會盡最大努力來助你成功，也是助我成功！
直銷人員慎防10 種失去客戶的陷阱
在行銷手段日益成熟的今天，我們的客戶仍然是一個很不穩定的群體，如何來提高客戶的忠誠度是我們銷售人員一直在研討的問題。客戶的變動，往往意味著一個市場的變更和調整，一不小心甚至會對局部（區域）市場帶來致命的打擊。如果你是一名優秀的直銷人員，請務必在關鍵時刻擦亮你的眼睛，以免你的客戶在不經意間流失，給公司的市場運作及個人帶來不利影響。
客戶的流失，通常主要出現在以下幾種情況：
1.粗魯、漠不關心或事前不準備 ，例如對客戶提出的需求忘記或不予理會，拜訪客戶前的資料準備不充分。
2.不清楚誰是負責人，一直告訴客戶說自己要上級匯報，這樣會失去在客戶心目中的價值與信任感。
3.不知所云，浪費顧客時間，永遠記住與客戶溝通的機會是非常寶貴的，珍惜每一分鐘與談話的機會，提高銷售效率。
4.誇張你產品的利益或服務，會給客戶帶來不信任感，信任感是銷售過程的基礎。
5.隱瞞產品的注意事項，省錢的選擇或已提前登場的新品，知道產品的細節是客戶的權利，永遠要尊重客戶的權利。
6.盡力從每次交易中，榨取每分錢，完全沒有誠信度，好的銷售是會“放長線釣大魚的”。
7.頻繁改變交易方式 ，會令客戶反感，質疑你的公司品牌價值，對建立長期銷售關係非常不利。
8.交易後，不致電給顧客，以確認一切都沒有問題，99％的努力會因為這1％的疏忽而付諸東流。
9.不履行你所承諾的事情 ，沒有任何一個客戶願意和沒有誠信的銷售長期合作的。
10.不回電或回復郵件，尤其當問題發生時，細節是每個銷售過程成功與否的關鍵因素。
媒體報導
天獅榮獲最具愛心內資企業提名
從民政部門獲悉，由民政部救災司主辦，以“慈善中華”為主題的2006年度中華慈善獎的最終評選結果在中央電視台播出的“溫暖在身邊——2006年度中華慈善獎”頒獎晚會上揭曉。由市民政局推薦的天獅集團有限公司榮獲“最具愛心內資企業”提名獎，成為本市唯一獲獎單位。據悉，“中華慈善獎”是目前中國慈善公益領域的最
中國天獅集團今年49歲的李金元1992年在武清開發區投資2000萬元開始創建天獅集團。十幾年來，他以自己的精明強幹和吃苦耐勞的精神，帶領集團全體員工奮發圖強，努力拚搏，使當初默默無聞的企業成為如今業務輻射全球190多個國家和地區、擁有1200萬個家庭的固定消費群體和5萬個加盟連鎖店、在105個國家和地區建立了分公司的企業。從1992年創業至今，李金元率領的天獅集團在全球範圍內已經累計捐款捐物超過10億元。
天獅職院獲評06年度天津“軟考”工作先進集體
2006年上半年天獅職業技術學院被批准成為計算機技術與軟體專業技術資格（水平）考試（簡稱“軟考” ）考點。該考試是國家人事部和信息產業部組織的國家級考試，是目前計算機行業的權威認證考試。
根據目前國家的人事制度，專科畢業後有資格評定初級職稱，而天獅可以利用“軟考”這條捷徑，讓大部分學生在走出校門的時候具備評定初級職稱資格，這對該院畢業生就業工作將是一個非常大的促進。根據該院實際情況，學校推薦大部分同學報考“信息處理技術員”資格，並對學習能力強成績優異已獲得初級資格的學生推薦報考中、高級資格。為了配合好學生考試工作，該院計算機系把教學工作進行調整，專門開設針對考試的課程與培訓，配備專人教師負責對學生輔導。第一次考試的合格率為33%，經過兩學期教學，第二次考試的合格率達到56%，超過全市平均通過率。
經過兩個學期的努力，該院考試組織工作成績顯著。在2006年度春、秋兩次考試中，該院共組織報名考試162人次。在全市60個考點中（2006年其中47個考點2006年組織報名考試工作）該院組織考試規模名列第九，名列全市高職院校第一。由於該院軟考報名組織工作成績卓著，被評為2006年度軟考工作先進集體，韓彬彬老師被評為軟考工作先進個人。在考試中心召開的經驗交流會上天獅職院計算機系培訓中心主任錢冬梅老師做了經驗報告，該院軟考工作作為典型事例介紹給全市各大中專院校及各考點。
天獅計算機系表示全體人員將再接再厲，團結協作，再創新的業績，以優質的教學水平服務考生，服務社會。
公益事業
牽手亞洲冬季運動會 天獅集團聯姻體壇盛事
中國天獅集團第六屆亞洲冬季運動會組委會副秘書長、北大湖雪上賽區委員會副主任、吉林市政府副市長李如生及亞冬會組委會相關領導參加了新聞發布會。天獅集團中國區市場總監受中國區總裁的委託出席新聞發布會並表講話。來自國內的十幾家媒體的記者出席了新聞發布會。
在簽約儀式上，李如生副市長指出，作為亞洲規格最高的冬季運動盛事，本屆運動會代表著國際一流的體育運動競技水平；而每一位運動員的身心健康離不開企業的關心和愛護。天獅集團憑藉精良的產品質量和強大的品牌影響力，被指定為大賽組委會合作夥伴，我們表示非常的高興。同時組委會也希望能與天獅一起，共同將此屆亞冬會辦成規模最大、水平最高、影響最為廣泛的綜合性冰雪體育盛會。
天獅集團中國區市場總監在發言中表示，天獅集團很榮幸能和第6屆亞冬會組委會達成合作協定，這次的體育盛會將充分展現天獅集團“不斷創新、回報社會”的品牌精神，天獅集團也將一如既往地堅持這種精神，用我們出色的產品質量為所有運動員提供最貼心的呵護和關愛。
作為本次亞冬會的護膚產品贊助商，天獅集團針對亞洲人的肌膚特點與美容需求，先後研製開發並生產出20多個系列100多款護膚彩妝產品。天獅護膚品曾先後獲得了輕工業總會“最佳創新產品獎”， “2004年中國日用化工市場消費者滿意度最高的企業”； "2004年度消費者最喜愛的化妝品品牌"等榮譽。2007年1月，天獅集團榮獲“中國馳名商標”。
回報社會 熱心公益
2006年12月3日國際助殘日之時，天獅集團李金元總裁、白萍副總裁、王國鳳副總裁等領導應邀參加了由中華人民共和國法務部、中國殘疾人聯合會聯合主辦的“工行攜手——同一首歌與殘疾人法律援助同行”大型晚會。
與會嘉賓合影留念
會前，國務院回良玉副總理、全國人大顧秀蓮副委員長、全國政協羅豪才副主席、中國殘疾人聯合會鄧朴方主席以及法務部的領導接見了天獅集團李金元總裁、白萍副總裁、王國鳳副總裁及其他企業家代表，並一起合影留念。
晚會現場，大會主持採訪了白萍副總裁。白總在採訪中對天獅集團回報社會、熱心公益事業的社會責任感進行了詳細闡述，並表示天獅集團將一如既往地關注和支持殘疾人事業
中國天獅集團患難見真情西歐區域員工主動向災區捐款
一方有難，八方支援。一場人類罕見的災難引發了國人的同情與慈善之心。而一貫秉承“健康人類，回報社會”企業理念的天獅集團更是不甘落後積極回響，天獅集團在第一時間向災區人民送去了天獅人的一份情意。截止目前為止，天獅集團累計捐款捐物總金額已達400萬人民幣。
捐贈行動還在絡繹不絕。昨天又傳來訊息：遠離祖國的西歐區域和分公司外派員工積極回響總公司的號召，主動向公司申請從國內工資中扣除部分金額，匯入國際紅十字會救災賬戶，為在海嘯中的受難者奉獻自己的一份愛心。
患難之中見真情，為受災的東南亞同胞獻出愛心；愛心無疆界，全球的天獅人都在紛紛行動。作為地球村中的一員，天獅在盡展現代大企業的胸懷與責任，天獅人也在盡展企業公民的覺悟與愛心。
天獅集團向海嘯災區捐款捐物400萬元
百年不遇的海嘯使受災國人民飽受痛苦，同時牽動著全球天獅人的心。大家紛紛向災區捐款捐物，表達天獅人對災區人民的愛心。
1月1日，天獅集團董事長兼總裁李金元通過中華慈善總會向災區個人捐款8萬元人民幣。同時，天獅集團向全體管理人員和全球900萬產品代銷人員發出倡議，號召大家向災區人民捐款捐物。1月10日，天獅馬來西亞分公司通過馬來西亞聖約翰慈善機構向斯里蘭卡受災地區捐贈價值45萬馬幣（約11.8萬美元）的天獅保健產品。天獅印度尼西亞分公司通過當地紅十字會向亞齊災區捐款1億5千萬印尼盾（約1.5萬美元）。同時許多天獅管理人員和產品代銷人員也慷慨解囊。截止目前不完全統計，天獅集團共向海嘯災區捐款捐物價值達400萬元人民幣。
成功之路
《創富“聖經”--中國十大創業新銳》
中國天獅集團不過，資本的天性就是追求剩餘價值，“創業”的過程同時就在“創富”。而且，讀者需要“聖經”—我們理解那是信仰所給予內心的一種激勵。
還是讓我們直奔主題好了。
今年5月15日晨9點，《當代經理人》雜誌社在最高學府清華大學，頒出了“中國十大創業新銳”這十位獲獎者，全部出身於“草根”、平民階層。他們不擁有特權，也沒有特殊的壟斷性資源可以依靠和憑藉。他們惟有自食其力，依靠自己的奮鬥來改善自己的生存和發展，並成就一番事業。他們努力地改變著自己的命運，同時也改變了別人的命運。
他們的成長代表了中國絕大多數民營企業家的成長；他們抒寫的奮鬥史，就是90時代以來的民營企業家奮鬥歷程的縮影；國企再造和創業國企，也可以從陳永強、楊其元的勵精圖治上看到希望。
或者是為了生存，或者是為了事業，也可能是為了心中那一份不再寄人籬下的輕鬆，多數人心中都曾湧現過這樣或那樣的創業衝動。
不過，我們中的大多數選擇了保持現狀，只有極少數人付出了行動。最後，極少數中的極少數贏得了鮮花、掌聲和財富。
為什麼他們最後能夠創業成功？在他們成功的背後，究竟有著什麼樣的故事和抉擇？從他們身上我們能夠吸收哪些“營養”？
幸運的周子琰
創業並不難。至少在獲選《當代經理人》“2004年十大創業新銳”之一的周子琰看來是如此。
作為一個女人，聲音甜美的周子琰是一道鮮活而靚麗的風景，但同時她又是一家新興企業——北京她加他飲品有限公司的CEO。
周子琰於今年年初研製成功“她加他”營養水，2月3日在六大城市的一個小型訂貨會上，就賣出了1.6億，3月份的訂單量更高達5.6億元，創造了一個罕見的商業奇蹟。
學哲學出身、曾於黨校任教的周子琰，卻不覺得這是什麼奇蹟。她覺得“她加他”營養水之所以熱銷，那是因為把住了人們需求的新脈搏，並印證了一個新的經濟類型的到來。
周子琰認為，行銷大師科特勒早在70年代就提出了從製造業到服務業再到體驗業的演化趨勢。“產品經濟”時代為中國人民提供了極大豐富的產品；“服務經濟”使果斷進行服務創新的海爾脫穎而出；但隨著越來越多的企業提供同樣服務時，同質化競爭開始了，滿足個性化服務提上了議事日程，於是，以體驗為訴求點的體驗經濟登上了舞台。
有這樣的理念作為基礎，周子琰推出了“她加他”營養素水，然後整合匯源等飲料巨頭的資金、生產線、銷售渠道，剛面市，便激起“千層浪”。
中國天獅集團同時據美國的百森和英國的倫敦商學院牽頭髮起並頒布的《2003全球創業觀察中國報告》揭示，在2003年中國每100名年齡在18-64歲的成年人中，有11.6人在參與創業活動。如此推算，中國13億人口中，有5000萬人以上在創業。
與這十位新崛起的“黑馬”相比，中國的多數創業者們還處於原始積累階段，在默默等待著“一鳴驚人”的一天。
包括周子琰在內的“中國十大創業新銳”該是2004年的贏家了。
勞心勞力的“黑馬”們
人們用“幸運”一詞來形容周子琰們的一舉成功。但實際上，就在頒獎儀式前的364天，周子琰剛結束一場大手術出院，“現在我是一個無膽英雄，那次手術中，我的膽被摘除了，”說到這裡，周子琰的眼圈紅了。不過，與多數事業有成但家庭不幸的“女強人”相比，周子琰很幸運，她有一位攜手同創業的老公的關愛和呵護。
1994年寧波俊誠管業因為受騙，幾乎遭受滅頂之災，銀行的欠款直至1999年才還清。
保羅集團董事長武力創業後因為不擅管理之道，於1995年遠渡重洋，前往美國尋求“經營真諦”。
陳慶成上世紀80年代初為生活所迫，20多歲便離家闖蕩。
始創國際的董事長在申奧會徽競標期間，因為長期積勞成疾，心動過速到了120下，被送到醫院急救。
“天將降大任於斯人”，注定了絕大多數的創業者都需要歷經太多的挫折和磨難，最後才能以一種異於常人的“姿勢”站立在舞台中央。
本次的十位創業新銳，他們全部出身於沒有背景的“草根”、平民階層，他們不擁有特權，也沒有特殊的壟斷性資源可以依靠和憑藉，他們惟有自食其力，依靠自己的努力來改善自身的生存發展條件，出人頭地。
搜狐CEO張朝陽曾說自己創業以來，如履薄冰，戰戰兢兢，不敢有絲毫鬆懈。多位創業新銳對此表示有深切的同感，逆水行舟，不進則退，注定了他們只能是最為勞心勞力、孜孜以求的一個群體。即便挫折重重，卻依然需要不屈不撓。
有一位創業者曾經自我描摹：我們是一群強烈地想改變自己命運的人，東奔西走，殫精竭慮；同時，我們又強烈地想改變他人命運。所以，我們永遠都在路上，永遠都在不知疲倦地向著目標前進。
行業分布無故事
在十位創業新銳中，崔榮華的榮華集團主營地產；王中旺、周子琰所在公司屬於食品飲料業；楊其元的三亞旅遊專注於旅遊業；新銳武力的保羅集團以生物製藥、環保清洗業為主，同時跨地產等多個領域；韓俊的俊誠管業是鋼鐵製造流通業；張新的特變電工(資訊 行情 論壇)一直沒有離開過供配電領域；張武的始創國際是廣告設計業；陳慶成
中國天獅集團就整體而言，十位獲獎者所在企業涵蓋了第一、二、三產業；傳統領域，新經濟產業無所不包；就企業性質而言，楊其元、陳永強屬於國有企業，其他八位均為民營企業。對於創業者而言，確實不存在最好的行業，只存在永遠的創業、經營管理和戰略思路上的突破創新。
值得注意的是，這十位創業新銳無一來自IT網路業，雖然2003年網路業復甦，2004年更掀起了上市熱潮，但煥發風采的多數卻還是早年頗有建樹並且贏利模式清晰的企業，新進入者的門檻似乎正在逐步提高，而與傳統產業有較好贏利結合點的網路企業更受資本和市場偏愛。
創富心得
這些創業者們之所以成功，毫無疑問都是在特殊的時代背景下抓住了特定的機會。
對今天的人們而言，新銳們所在的時代背景已經無法複製，你無法通過100%的模仿來獲取同等的成功。不過，分析他們尋找商業機會以及把握機會的思路和方法，卻可以找到商業活動中共通並且最本質的東西。
“反思傳統商業模式，這裡邊往往會有新的機會，”周子琰和陳慶成的想法如出一轍。“她加他”的橫空出世，緣於對經濟浪潮演化趨勢的把握;力成電氣能有今天的成績，歸功於陳慶成早年反思溫州模式後的體悟。
美國改革政策研究所也認為，新經濟是創新思想與技術創新和傳統網路的融合，並促進服務業和商業的改造。
劉永行曾經總結中國民營企業走過的四個階段：“第一階段靠膽量，第二階段憑技術，第三階段靠規模，第四階段打廣告”。但到了1998年以後，中國經濟開始進入比較規範階段，消費者已經不可能為以上經營元素買單了，他們要求企業提供更多的價值。誰能提供更多的價值，用周子琰的話說，“誰進行系統創新”，誰就有可能獲得成功。
其次，每一次國家政策的變動，都會誕生大批企業。改革開放以來，中國有四次大的機會，最早的開放產生了大批的個體戶；1992年鄧小平南巡講話以後，大批知識分子下海辦公司；第三次是資本市場從審批制轉為核准制，讓一些業績不錯的公司特別是民營企業有了機會；1998年，國有企業退出非競爭性行業；加入WTO、開發西部、東北大開發都蘊涵著無數商業機會。
2003年12月29日，股東大會通過了特變電工以2.3億元完成對特變電工瀋陽變壓器集團的增資擴股，張新終於將特變電工帶上了“全球最大的變壓器設計生產公司”的位置。如果在十年前，張新要想併購沈變幾乎不可能，因為這是100%國有、中國最大的變壓器廠。之前，張新陸續控股德陽電纜廠等，在全國6大區部署電線電纜公司，今年更是通過對新疆眾和(資訊 行情 論壇)(600888)的收購，完成了向新材料新能源領域的擴張。
再次，要想創業，並且超常規發展，獲得成功，資源整合是一條捷徑。
某著名廣告人曾說，設計創新就是對原有要素的重新排列組合。企業創新也是如此，只不過重新配置的是資金、技術、人才等社會資源。
中國多年產品經濟的發展，以及企業的大規模投資，帶來了大量閒置的資源如產能、銷售網路、存貨等。如果能充分發掘這些資源的效用，企業就能縮短發展周期，並有效降低成本。這些資源多數已經在前期分攤成本，企業接手需要付出的成本會低於同等資源當前的市場價。
中旺集團用五年時間走完了同行優秀企業十年的發展路程，根本原因就是資源整合：藉助業內優秀人才、閒置的生產資源、同鄉和銷售商的資金。她+他飲品有限公司的成功更是如此，不到半年時間拿下近6億訂單，是因為有匯源集團資金、產能、銷售網路的支持。
當然，資源整合也不僅局限於閒置資源，還包括稀缺資源，如宗教、愛情等資源，就看企業能有什麼樣的系統來消化、吸收、升華它。
中國天獅集團其實，國企也能創業。隨著國企改革的深入，還會誕生一批國企中的創業者。本次的新銳陳永強和楊其元就是其中的典型代表。
僅僅用了一年的時間，臨危受命的陳永強不僅止住了建設集團連續7年銷售業績的下滑，讓虧損5年公司扭虧為盈，並且通過資本運作，併購了山葉中國合資公司中國方股份，目標直逼機車行業老大位置。
我們還看到，市場似乎對一些新名詞比較感興趣：三亞旅遊楊其元的“眼球經濟”，始創國際張武的“設計救國”，周子琰的“體驗經濟”，都已被人買帳。不過，張武認為，他們在中國倡導這些理念，並不是空穴來風。這些產業和領域在歐美國家、日本等相對已開發國家已有多年發展，加入WTO的中國，隨著人們生活的富裕，需求的上升，必然會經過這些產業發展階段。“我們只是領先別人一步捕捉到這個機會罷了。”張武謙遜地說道。
張新：併購造就“全球最大”
特變電工董事長張新，自認為是一個清醒的產業投資者，自特變電工1997年上市以來，他的眼光就沒有從輸變電工項目上離開過控制著50億元資產、個人財富上億的張新其貌不揚，個頭不足1.6米，配上不打領帶穿的西服，活脫脫一個“劉老根”。
1988年，26歲的張新以父母的房產作為抵押，租賃承包了瀕臨倒閉、資產總額僅15萬元，負債卻高達73萬元的街道小廠。
2003年12月29日，股東大會通過了特變電工以2.3億元完成對瀋陽變壓器集團的增資擴股，張新終於將特變電工帶上了一個新的巔峰，成為“全球最大”的變壓器設計生產公司。
截止2003年年底，特變電工的銷售額已達232438.14萬元，比上年增長33%，已發展成為擁有7個全資子公司、6個控股公司、13個參股公司，一家上市公司——特變電工，產業涉及輸變電設備製造、新能源的大型企業集團。
張新引以為豪的“全球最大”，緣自多次資本併購，即集中在輸電、電力能源的上下游專業化併購。這個新疆人的另一神奇之處還在於，不管原有公司情況如何，投資的每家控股公司都能在一年內扭虧為盈。雖然身處偏僻的新疆，特變電工的股份制改革、併購策略卻走在了國內前列，張新對管理的變革之道、產業政策也了如指掌，不能不令人稱奇。
崔榮華：細節求勝
34歲創業的崔榮華現在已經43歲，34與43，這兩個數字在帶來對稱美感的同時，也悄悄帶走了崔榮華8年韶華時光。
8年前，崔榮華借款3萬元，從一個小飯館做起，發展到今天擁有7家分公司，以房地產開發為主業，集高新技術材料、建築施工、物業管理、國際貿易、醫藥、影視廣告為一體的大型企業集團——榮華集團。在近3年時間裡，企業的註冊資金增長3倍，達到1.24億元，資產總額增長6倍，約4億元。
進軍房地產，崔榮華獨闢蹊徑，選擇備受冷落的西安北郊作為首選之地，成就了今天的榮華集團。
1996年，崔榮華在北城開發區投資70萬開了一家酒店，生意不錯，本來跟開發區簽的契約上規定她可以經營5年，結果連裝修到營業不到3個月，政府竟然要把那片平房拆掉，建成廣場。作為補償，開發區承諾以優惠價賣給她一塊地，讓她建一幢寫字樓。
中國天獅集團後來，隨著西安北城改造、開發區的建設，北城地價大幅飈升，先人一步的榮華集團更是如魚得水。
榮華集團辦公樓，洗手間內清香浮動，電視、休閒椅、雜誌樣樣齊全，荷花形的洗手池，粉紅色的花瓣，碧綠的荷葉，處處都有細心雕琢設計的痕跡。從那些不經意間流露出的細節，恰恰揭示出了榮華集團之所以能走到今天並不斷成功的奧秘。
陳永強：創業國企
陳永強擔任總經理的建設集團，系中國兵器裝備集團公司所屬的大型骨幹企業，始建於1889年，其前身為舊中國四大實業家之首的張之洞漢陽兵工廠，於1995年改制為公司制企業。該集團資產總額達40多億，擁有3家中外合資企業、3家海外和多家國內合資合作企業，以及重建摩(B股)上市公司。
2002年12月25日，陳永強臨危受命，擔任建設集團總經理。
當時，建設集團已經到了歷史的最困難時期，銷售業績連續7年下滑，銷售額已經從1995年的43億下滑到了16、17億元；公司連續虧損5年，上市公司面臨退市危機；公司主導的產品機車雖然擁有建設、重慶、建設.山葉、重慶.山葉、田達等名牌，行業排序卻已經由第二位下滑到了第11位；職工收入大幅下降，員工人心散亂，人才大量流失。企業危在旦夕。
受命於危難之際的陳永強，響亮提出了“一三九”行動綱領，即做強三大支柱產品：軍品、機車、車內空調壓縮機；實施包括戰略、信息、成本、行銷在內的九大戰略。
2003年，建設集團實現生產經營重大突破：銷售收入28.61億元，同比增長104.79%；三大產品的銷售也實現了翻番，其中機車銷量73萬輛，增幅居行業第一位；上市公司扭虧為盈，避免了退市危機。
日前，陳永強果斷地再次出手，作出收購南方.山葉機車有限公司中方股權的決定，並雄心勃勃地圖謀中國機車市場的三分天下。
楊其元：試水注意力經濟
作為第53屆“世界小姐”的最早倡議者和主要策劃人，楊其元為2003年的三亞乃至中國引入了一道爽心悅目的風景，並讓世界收回了“中國不可能進行選美比賽”的論斷。楊其元“注意力經濟”概念的提出以及產業鏈的逐步打造，為三亞的旅遊業以及城市經營提出了全新的思路和成長模式。
楊其元所在的三亞市旅遊投資有限公司註冊資本為1.3億元人民幣，以旅遊景區的經營管理、旅遊項目的投資開發為主業，兼營文化娛樂、酒店、旅遊服務業和園林綠化工程等。2003年的銷售額為14713萬元，比上年增長170.64%。
而尤為關鍵的是，通過一系列的“注意力”開發活動，三亞市名揚海內外，不僅獲得了城市經營的成功，也給其他中國城市發展帶來不少啟示。
在楊其元看來，注意力經濟應該是以注意力為依託，獲得商業或社會價值的活動。
他還為發展注意力經濟歸納出了四種模式：挖掘模式，即把大家原來不注意的事件等挖掘出來從而產生巨大的經濟、社會利益；第二種模式是強化模式，就是通過挖掘大家原來知道、但關注不多的事件，引起人們的廣泛注意而獲得效益；第三是聚焦模式，把分散的內容通過一系列的運作把大家聚焦起來，從而產生一個大的經濟價值和社會效益。第四種是引導模式，即通過引導，使大家對一件事情產生深刻的認識，從而使精英主體升值。
張武：設計救國
始創國際的家喻戶曉，緣於該公司奧運會徽競標的一舉奪魁。此後，在預估投入4000萬美金的奧運會人文景觀規劃和建設大單中，始創獨攬規劃設計子單。
張武帶領的北京始創國際企劃有限公司雖然創辦於1992年，二次創業卻源於最近的3、4年。始創曾為中國工行、中國石油、海爾等幾十家著名企業提供CI設計規劃與創作及設計管理顧問，業績顯著。
二次創業，是因為張武相信“設計強國”的時代來臨了。“從品牌結構入手，以大型博覽會為主要的營運項目，然後複製。”這是張武對未來的規劃。設計產業一旦踏上工業化的複製道路，其發展壯大的日子就不遠了。
張武認為，日本70、80年代以汽車、家電為代表的工業經濟的崛起，並不是因為技術水平領先於歐美國家。當時日本的核心技術多數來自國外，但是最後日本貨，譬如汽車，反而後來居上，最關鍵的環節之一是日本進行了這些產業、產品生產工藝、部件構造、外型、性能等的重新設計加工。同時隨著設計產業不斷深化，目前以設計作為基礎的動漫產業，甚至已成為日本安身立命的支柱產業之一。
中國天獅集團台灣經過20年自創品牌的開發，自創產品的研究，從製造下遊走到中游，甚至走上游，眾多的具有世界代表性的品牌已經出現。
而中國，成為“全球製造基地”絕對不是我們的最終目標。不過培養最具價值的核心技術，需要很長的時間和巨大的投入，但從設計入手，逐步提升企業和產品的附加值，躋身高端行列，卻是目前比較可行、快捷的選擇。因此，設計產業將在中國崛起。
始創國際正積極著手籌備年內的香港上市，組成“奧運概念股”，通過籌集的資金引領設計產業的發展。
周子琰：初嘗體驗經濟甜頭
2004年年初，周子琰研製成功“她加他”營養水，開發出了分別針對男女的飲料。兩個月後的2月3日，六大城市小型訂貨會就賣出了1.6億，3月份的訂單量更高達5.6億元，創造出了一個令人質疑又咋舌的奇蹟。
面容甜美、小巧玲瓏的她加他飲品有限公司CEO周子琰被稱為中國第一個吃體驗經濟“螃蟹”的人，她打造了被稱為“中國第一”的體驗行銷團隊，撰寫了中國第一本體驗經濟理論專著《體驗行銷》。
周子琰的成功，恰恰也在於體驗行銷給她的啟示。在周子琰的設計中，“她加他”不僅僅是一種飲料，它更應該是一種全新的生活方式和體驗。
周子琰認為，她和她的團隊做對了幾件事情：首先，運用了商業運作中的逆向思維。按照飲料業一般運作模式，首先研製好的產品，然後找資金、網路人才，之後再逐步打造一個好的品牌。周子琰卻將這個過程倒了過來。
一年多前，周子琰擔任北京藍貓淘氣公司CEO時，依託兒童文化品牌“藍貓淘氣三千問”，衍生出藍貓系列兒童飲料，一炮走紅。這引起了藍貓OEM基地匯源集團的關注，2003年3月18號，匯源變成了藍貓的控股方，並於同年投資成立他加她飲品有限公司。同時嫁接了匯源集團在生產、渠道等各方面資源。
第二，系統創新才是企業的生命力。單想對“飲料分男女”這事實還不夠，非常容易被對手模仿，周子琰和她的團隊還有一個更加全面的整體規劃：功能上，“他+”，加上了牛磺酸、維生素等，希望男人更有活力；“她-”，含有蘆薈凝膠，希望減去女人身上歲月的痕跡；在生產上，引入了匯源的無菌冷罐裝……產品還能流淌出音樂，針對產品設計出了專門的音樂。
韓俊：合作共贏
自1999年以來，寧波俊誠金屬管業製造有限公司以年52%的增幅發展。
不過，在1989年，韓俊起家時卻只有區區的10萬元。經過15年的風雨創業，俊誠管業最終成為寧波地區最大的雙面埋弧螺鏇焊管生產廠商，在品種、規格、銷售額等方面穩居寧波市及浙東地區前三名，2003年企業銷售額28.5億元，利潤15677萬元。預計2004年可達銷售額45億。
俊誠管業的員工一致認為，公司能夠歷經挫折，在近5年獲得突飛猛進的發展，除了鋼鐵業整體形勢喜人之外，韓俊塑造的誠信理念、合作共贏以及管理體系功不可沒。
韓俊為浙江寧波人，寧波從來就有“無名即無市”的說法。雖然1994年崇尚誠信經營的韓俊被騙，面臨滅頂之災，但是韓依然執著於此。1997年，韓俊再度創業，並於1999年還清銀行的貸款。同時在企業制度、管理等方面創新求變。
通過合作獲得快速發展，也是韓俊的理念之一。雙贏是一種整合的博弈，通過做大與對方在競爭中一起競合，是俊誠的目標。俊誠投資、合作夥伴經營的業務，俊誠只拿30%，合作夥伴拿70%，分利予人的做法，吸引了更多的合作夥伴一心一意地為俊誠做事。最後效益遠大於同樣投資單打獨鬥。
獎金制度
中國天獅集團為此，組織了這次討論。希望能為有志於從事這個行業的朋友提供更多有關“系統”、有關直銷的更深層次的理解……
一、直銷公司文化與直銷商系統文化有無衝突？
琵琶：直銷公司的文化和直銷商文化有什麼關係？
百合園：這是水和魚的問題，如果沒有直銷公司就不會有直銷商的文化。
琵琶：他們之間的區別、矛盾是什麼？比如說：有的公司不允許直銷商自成體系，如果直銷商沒有體系，它怎么系統化呢？
百合園：事實上，直銷商文化不等同於直銷公司文化。在國外，直銷商和直銷公司簽契約，簽的是代理契約而不是勞務契約，如果是員工就會涉及到各項制度，例如員工打卡、完成各項指標、考核，出差可以報差旅費等。而代理就不一樣了，比如說代理愛迪達(ADIDAS)品牌經銷商，誰給你發工資？是愛迪達嗎？不可能。長期的發展中直銷商形成了自己的文化，這是不同角度的問題，但目標是一樣的：大家都是要把市場做大。
天問：所有高階的直銷商都具有一個強大的個人魅力，如果一個公司沒有一個健全有序的複製體系，就會變成是少數人來操作的網路，這些人就是我們所說的網頭，所以有些公司在本身發展還不大的情況下是不允許這樣的。但如果是一家大公司的話，不允許其直銷商自成體系又是不可能的，因為一個團隊的發展會形成一個氣氛，當他上升到高層的話，他就會形成一個體系文化，進而形成為我們所說的系統。
琵琶：系統本身的文化與公司文化是否有衝突？
百合園：這兩者其實是相輔相成的關係。
二、系統的本質是什麼？
系統=複製=“克隆”？
琵琶：直銷商最常談到的一個詞就是“複製”，從我的感覺來說，就跟“複製人”類似。複製是不是連說話的口氣、言行、語調都一樣。
百合園：這裡指的複製是複製思維模式和行為模式，但不能機械的認為是“複製人”。就像肯德基、麥當勞的複製，比如規定雞塊炸5分半鐘，那么決不會超過或少於這個時間。國內很多快餐店也在做炸雞，為什麼就沒有肯德基、麥當勞那么好？因為他們只模仿到了外在的東西。其實麥當勞和肯德基有兩個方面的複製：1.機械性複製；2.文化複製。如果你加盟他們，他們不是說從公司隨便派一個人來給你培訓，而是送你去“肯德基學校”。在美國，肯德基有自己的大學，在學校里你將接受它全套經營理念和文化薰陶。複製並不是說語氣、語調都是一樣的。其實每一個人的說話方式不一樣，性格不一樣，那他們的風格也不同。就像講師，他們講課的風格都不相同，或許你會覺得相似，那只是因為他們的思維模式一致。
中國天獅集團琵琶：是否可以理解為系統複製是一種文化？
百合園：可以這樣理解，因為文化包含面是很廣的。
三、系統的存在形式為何？
琵琶：我們所說的直銷系統是由少數人組成的，還是集眾多人的智慧而成？
百合園：打個比方：人體的存在形式是什麼？你可以說他就是一個個體——他就是一個單一的人；也可以說他是由若干個細胞組成的，由若干個子系統組成的，人體是個大的系統。同樣的道理，我們所說的直銷系統也是這樣一個狀況，他是由若干個細胞組成的。
四、系統遊戲規則制定者的定位
琵琶：那么系統化之後，由誰來訂定這個遊戲規則呢？如果有委員會或智囊團，那么，這些人的資格如何認定？
天問：你認為一家公司的董事長或總經理的資格由誰認定呢？
琵琶：也就是說系統的創立者自然成為遊戲規則制訂者，那么，這裡又存在這樣一個問題：一個系統形成後，是不是具有很強的個人色彩？
天問：世界上最高明的老闆是天天休息的老闆，他能夠把企業運行到各司其職、自由運作，然後他到旁邊去休息。就一個總經理而言，一年的任務完成以後，他也可以去休息。當然，我不是說絕對沒有個人色彩，但如果說存在著很強的個人色彩，那么，離開了這個老闆，就不能稱為系統了。國內很多的大企業就存在這樣的問題，他們的老闆過世了，人們就開始懷疑這個企業是否能繼續下去。當然，如果在這種情況下企業真不行了，只能說明這個企業創始人的個人色彩太重了。《領導力21項法則》里說過，你走了以後，這個系統應該能夠繼續。我們所說的系統思想，它在某個層面上來說已不再是一個人的思想，而成為了一個代名詞。五、系統與製造者及維護者們的利益劃分琵琶：那么，企業的系統一旦成功了，這個系統製造者會不會被踢出去？
天問：不要擔心直銷商會被踢出局，直銷體系、直銷的制度本身就決定了這一點，包括現在的加盟企業。克洛克(麥當勞創始人)把品牌打出來了，其他人一樣用這個品牌，因為這是系統的一部分。
琵琶：如果一個直銷商上升到了培訓師的地位，開始了系統維護的工作，那么，他就少了很多時間去溝通新人、開拓市場，他的利益怎么保證？
天問：可口可樂公司的董事長需要親自去賣可樂嗎？他的中層幹部需要每個人都去賣可樂嗎？
百合園：比如我是一個賣混飩的，隨著生意越來越好，不斷有人找我合作，慢慢地我做大了，成為一個加盟的品牌，你說如果我不去吆喝，我會有損失嗎？我同樣是在賣混飩呀，只是層面和概念不同。六、系統能否使直銷商達到真正的“自由”？
中國天獅集團百合園：簡單的說，就是停下你手頭的工作，你也不用為經濟發愁，不是用時間去換錢，而是有一個運作良好的系統來為你創造財富。
琵琶：但就我所知，有的直銷商是做得越高就越不能放手，一旦放下了所有的工作，就失去了一切，包括他的團隊。這又怎么解釋呢？
百合園：出現這樣情況的大有人在。和傳統企業一樣，大家做生意都想做大獲得財富自由，但不是每個生意人都可以做到，也有人生意越大越不能脫手，這是因為他沒有形成“系統化”。也就是說，他是總經理CEO，而不是董事長，所以他無法從生意中脫身出來。
琵琶：大多做到高階的人，都是在做團隊了，而團隊相對來說是個不穩定因素。就像一列從重慶開往北京的火車，中間總是有人上下，他們會擔心等車到北京的時候，只剩下了老弱病殘。所以，就拚命地到處跑，開會、培訓、溝通，每天電話不斷，說是自由的，卻是被更多的人和事牽拌住了。
百合園：我剛才說，直銷其實也是一種生意，只是因為起步要求低，所以做的人很多，但並不意味著只要苦幹、實幹就一定可以成功。今天，在中國很多所謂的直銷“高階”在一開始就沒有系統化的運作，所以等他做大了，也就出現了你所說的問題，即使此時他已經開始有此意識，但已經無法挽回局面了。就好像我們把企業辛苦的做大，才發現公司的很多問題從一開始就沒有解決好。這時只有兩個選擇：推倒重來，或是為那份“食之無味棄之可惜”的“產業”苦撐下去。而解決的辦法就是讓企業系統化運作。
還是以麥當勞為例，其高層就不會為每個分店奔波，因為他們有系統，每個分店都是一樣的運作模式。我們都知道網路行銷是一個倍增的生意，要做大，就要符合4大通則：簡單、易學、易教和易複製。但對這4點真正理解的人很少，很多人是在做“北京烤鴨”，味道很好，但是複雜，不能複製，所以即使做大了也很辛苦。
琵琶：形成系統的運作是不是意味有一天什麼都不做，就可坐享其成了？百合園：世上就不會有掉餡餅的事，就像剛才談到的董事長，他們不是不做事，而是所做的事情有所不同。通過直銷實現“財富自由”不等同於“不勞而獲。”
七、如何解決直銷商的“創新性”思維？
琵琶：會不會存在一個誤區，在團隊建設中，只做了簡單的複製，而抹殺了創新？
百合園：既然有車輪了，為什麼還要自己去發明一個，拿過來用就可以了。這裡說的複製是指對原則把握的一致性， 系統是解決共性的問題，是從紛繁複雜的事物里提升和總結的原則。所以，方法可以因為地域、民族、時代的不同而有所改變，不變的只是原則。正如《管道的故事》里說的，今天你要實現財富自由就做3步：
1.明白財富是怎樣建立和積累的；
2.加入和複製一個被實踐證明是成功的系統；
3.在一段時間內堅持不懈。
準確的說，複製是指對原則的複製。
還要強調一點：系統的發展是由系統的本身來推動的，他有自然的生命力。對於一個學生而言，首先是學習和掌握知識，然後才有創新的可能性。
琵琶：麥當勞是機器的集合，他的銷售是通過成百上千的機器複製來進行的，人的變化因素對其影響很小。但直銷是人的集合，是通過成千上萬人的複製來進行的，因此人的因素影響就要大得多了，要對這么多人進行思想複製是不是有很大的難度？
中國天獅集團百合園：複製不意味著沒有靈活性。一言避之，系統是眾多成功者的集合體。所以，成功的系統是由很多人的不同成功經歷累積、總結和提升出來的。系統教會你的是一種思維模式，讓你知道怎么去解決問題流程，而因領導人不同，風格也不同。
至於你提到的系統會不會接納直銷商的創新，我要說的是，這個系統已經形成了大的智囊團，系統的創建人也不是神，不可能所有的東西都是他一個人製造出來的。
琵琶：那直銷商他們也會提供一些新的東西了？若我是個低層直銷商，我發現了一個方法很容易和顧客溝通，是否也可以在團隊里推廣？
百合園：這是個性化和共性的關係，每個人做直銷時的起點不一樣，你的方法不一定適用於他人。而互動式合作，是去學、去做、去教一個被實踐證明的成功模式，一個方法必須被實踐證明是成功和符合大多數人的才可以推廣和運用。
琵琶：這種系統化後複製出的直銷商會不會有強烈的依附性、依賴性？
百合園：在柯維博士的《高效人士的七個習慣》一書中中談到：個人的成長會經過三個階段，依賴期——獨立期——互賴期。絕大多數人會停留在第一個階段，他們的共性就是依賴。依賴不是直銷或系統的複製帶來的，而是大多數人天生就有的有依賴性，他依賴於身邊的任何事情，比如他所在的公司。《存在主義》寫道“如果當上帝不存在，人們會陷入焦慮。”這裡的“上帝”是指一切左右人行為的外力，人們習慣於被人安排生活，而一旦要自己安排生活和工作時，他們就會不知所措。但是在直銷里，你必須學會獨立，進入獨立期，再進入更高層面的互賴。大家相互依存，相互信賴。
整個社會就是個競技場，如果你沒有辦法過渡到獨立時期或互賴期，那么你永遠是跟隨者，任何行業都是這樣。
天問：這裡我們應注意一點，依賴和互賴是兩個完全不同的概念，要分割開來看，在理解上不可有偏差：高層間的互賴是建立在相互創造、共同發展上的互賴，它和低層純粹的依賴不同。他是相對獨立的，“賴”是人的本性，世界上所有人都需要。依賴是弱勢，所以必須找一個支撐，而互賴是強勢，是找勢力相近的人互補，各揚其長。
琵琶：系統怎么去解決低層的依賴呢？
百合園：系統和公司的教育是教會人們一種思考模式，然後上升達到互賴。但“師傅帶進門，修行在個人，”如果這個人不能突破和超越自己，那么他只能停留在依賴期，從古至今，大部分人就停留在平庸大眾的位置上，這個很正常。
琵琶：也就是說要在這群人里尋找出為數不多的傑出的人，然後照顧其他像小雞似的人？
百合園：總會有人不斷成長起來的，這也是 “適者生存”。在直銷中的體現，懶惰或膽小者根本不會加入，即使加入也做不長久，結果就是一大群堅強和果斷的人發展著利潤豐厚的事業。而領導人的責任，就是去幫助想成為冠軍的人，因為你不可能去幫一個不想成功的人成功。八、國際大環境的衝擊
琵琶：國際化大環境對各種文化的外力作用是否會影響系統？
天問：歷史洪流中曾出現過眾多文明，時至今日所體現的可能只剩兩大文明：希臘文明、羅馬文明延伸出來的歐洲文明和中國的華夏文明。而古埃及文明、古巴比倫文明基本已消失殆盡，古印度文明也是殘缺不全了。也就是說，這眾多的文明在接受到外力的衝擊後發生了很多變化。從這一點，我們也可推測出文化的變化，各種文化在接受外力的進入時有可能會先興盛然後衰落。
中國天獅集團天問：任何事物的發展都要符合發展的總體規律，按照合理的因素組建起來，並適應當時的規律。違背了這個規律或是受到了外力的打破，它就可能會變化。
而已有的系統也有可能受到外力作用而發生改變，所有成長和衰落都是伴隨著外力和內力互動形成，並根據市場選擇依存而定的。這就和公司一樣，有成長期，成熟期，也有衰落期。
琵琶：國內能否自成系統？
天問：東西方文化有著差異，東方是以綜合思維為主，西方是以分析性思維為主。就像中藥、八卦五行都是混在一起的東西，而同時它又是一個有效機制，東方人非常善於有效的引進新技術並將其融會貫通。而目前就直銷行業來說，中國港台地區的團隊，更多是形搬到而神沒有搬到，有體系卻無系統，更多的是個性化的東西。要真正形成自己的系統，還有賴於在市場上的歷練與成長。
琵琶：海外系統是否也需要本土化？
天問：有一個和當地市場融合的過程，若不能和當地適應，它本身就是沒有生命力的。
琵琶：國外其他系統進來會不會對國內現存體系造成衝擊？
天問：一定有衝擊，這是必然的，就像民族大融合，開始時可能會出現四分五裂的格局。但也正是在這個過程中，人種會被改變得更加優秀、改良得更加健康。所以，國內的體系文化和國外的體系文化通過融合，同樣會體現到直銷體系中，而且，最後雙方會產生很大的成就。比如我國台灣地區的吳齊南先生，他就是把東方文化很好的同西方文化融合，公司做得很大。而我們更相信，在現實情況和環境的不斷變化中，真正的成功者會自然產生，真正的市場也會繁榮起來。
直銷系統的“四化”建設
現階段，不少有志在直銷領域有所作為的人，已經悄然把心智和精力由原來對公司的推崇選擇轉到專注系統的建設上去了。這是不以人的主觀意志為轉移的客觀事實，是一道躲不過繞不開的“坎”。只有面對現實、充分認知，才能積極應對，求取主動。
系統建設是一個什麼過程？系統價值怎么樣才能實現？答曰：以“四化”建設直銷體統！
一、 群體職業化
隨著直銷市場競爭的日趨激烈和遊戲規則的進一步規範，投機的機會越來越少，兼職做也能成功的可能性也越來越小，這是因為直銷再也不是靠選幾種產品、找一大幫人就能完事的營生手段，而是充滿智慧和情商的特殊行銷，這種特殊的行銷需要以深厚的知識積累、高超的馭人藝術、非凡的演說能力、嫻熟的銷售技巧作為支撐，而這些能耐很少人能與生俱來，要靠後天學習培養鍛鍊獲取，也是有哪些職業直銷人才有可能為獲取那些能耐而付出足夠的時間和精力。真正意義上的職業直銷人，不單是指有了時間和精力的付出，更重要的是指通過時間和精力的付出換來的個人成長；個別人、小部分人的成長難成氣候，系統建造就是要吸收大量的行銷精英加盟到直銷隊伍里來專門做直銷。
政府對直銷的立法，直接導致了三種結果：
1、昭示直銷也是一名正當的職業，它為直銷人職業化提供了法律依據；
2、吸引了海內外更多的老闆在中國投資直銷企業和直銷公司，產生了巨大的直銷專業人才市場需求；
3、 創造了良好的環境氛圍，使職業直銷人有了更好的成長土壤和大展身手的舞台。
二、 組織企業化
中國天獅集團群體職業化只是系統建造邁出的第一步。群體成員之間在沒有形成利益共同體之前，還是出於一盤散沙狀態，各個成員只能是游兵散勇。游兵散勇的行動力是疲軟的，效率效益是低下的。因此系統建造到第二步，是找到各方的共同點，提出一種口號，把分散度群體串聯團結起來，變為一種行銷組織，確立領導核心，使整個組織成為一個利益共同體。因為這是一個經濟組織，所以需要用企業化的辦法來管理。
企業最根本的一條：贏利才是硬道理！所以在引進企業化管理辦法以後，行銷組織里的任何一個成員無疑要受規章制度的約束，這種約束並不是上司強加給下屬的，而是為了實現共同利益的需要。在行銷組織里導入企業化管理辦法的根本目的是使每一個成員“美夢成真”！
三、 團隊品牌化
有品牌效應的團隊方能稱之為系統，品牌效應包括“知名度”、“美譽度”、“認同感”和“歸屬感”。具體說來應具備四個特點：
1、 高度自律
自覺遵守國家法律法規，依法經營，一切舉措都在法律法規框架內進行；在國家法律法規沒有涵蓋的領域，嚴格恪守行業制訂的約定俗成的遊戲規則。
2、 統一的行為模式
“直銷是做流程而不是做水平”，做流程最關鍵的是能夠複製，只有複製才能快速作大，而只有統一的東西才能複製。所以一個成熟的系統，它的行為模式是統一的和可複製的。
3、 超強的凝聚力和行動力及影響力
在系統里上下之間、夥伴之間不僅僅是生意關係，更是朋友關係、戰友關係、兄弟關係，彼此不僅看重共同的事業，更珍惜共同戰鬥所結下的友誼。團結能出生產力，凝聚力強的團隊行動力也一定是最棒的。這是一支招之能來、來之能戰、戰之能勝的團隊，這樣的隊伍不僅行銷業績一流，而且在業界的知名度、美譽度、認同感和歸屬感都是很好的。
4、 共同的價值觀
統一的行為模式只是外在的東西，如果沒有內在理念的支持，外在的統一也不可能長久持續。系統之所以成為系統，就
中國天獅集團四、 運作市場化
打造一個系統，凝聚幾多辛勞，其終極目的就是換取經濟利益的最大化，這就涉及到系統運作問題。系統蘊藏著巨大的生產力，那么系統的主導權究竟是歸屬系統領導人還是公司老闆呢？直銷市場雖然初現有利於經銷商爭取權益的機遇，但在公司老闆和系統領導人這一對矛盾中，公司老闆所處的主導地位短期內不會改變。怎么樣才能找到一條解決問題的根本途徑呢？
首先，要轉變觀念。任何一家直銷公司的輝煌都是老闆和經銷商共同創造的，經銷商和老闆是平等的戰略合作夥伴關係，並不存在誰養活誰，誰依附誰的問題；系統並不是公司的附屬，而是一個相對獨立的經銷組織。
其次，要導入市場運作手段。系統能夠產生生產力，是一個生產要素，可以評級估價進入流通領域進行交易。一旦導入市場機制，上面的老大難問題就迎刃而解了。
第三，要尋求法律法規支持。系統運作市場化是一個全新的概念，沒有現成的模式可資複製，有待坊間先驅者的大膽探索實踐。作為直銷公司，只有建立多贏的戰略合作夥伴關係機制才能長久，要清楚的認識到：系統強公司才會更強。安利公司因系統的強大而成就了在直銷業界的霸主地位。
直銷系統的演變
直銷法規出台，國內直銷業燃燒著，對於直銷商來說：如何讓直銷事業更輕鬆，更穩健，更易複製，更有戰鬥力，是每個直銷商所夢寐以求的而直銷的系統建設是直銷從業者的重中之重於是乎，現在全國人民都在談系統，只要是做直銷的朋友都在談系統運作，但是真正了解系統、懂得系統的朋友很多，但真的理解和了解系統淵源的不多！
當我在談系統這兩個字的時候，我的感觸是戰戰兢兢、如履薄冰。
我不敢隨便評價一個系統，我知道還差的很遠，我知道還有一個很長久的去去更完善的理解一個過程，以下就很多人總是隨隨便便就談系統，其實並不一定了解下做一淺析。 在這裡我先解釋幾個名詞：
群體――一群男人加一群女人臨時湊在一起，臨時性的，隨時可以散開隨時可以散掉，叫群體。觀看NBA的台下拿著爆米花大氣球看球賽的觀眾就是群體。
團隊――是非常有凝聚力，有共同的目標，共同的事業計畫，有同等價值觀往一個方向努力的，有分工，有合作的向前發展，叫團隊.美國職業籃球賽，在場上的球隊，雖然人少但他們有分工、有合作，有共同的目標和價值觀，這叫團隊
體系――團隊再做大，就叫體系。如國內的成冠、環宇、梅花、卓越、耀升、CA、群星……
這三個名詞都是指的人的集合，他們不能稱作系統，系統指的不是人。在安利公司真正稱得上系統的兩個：耶格和貝瑞得。但今天的系統又和以往所不同，MSI系統的推出讓直銷人看到了與時俱進的人性話系統。
系統――指的是支持這群人，支持這個行銷團隊健康發展的所有的軟體叫系統。IBM和微軟、聯想和用友。任何一台電腦，硬體再好，軟體不好是不是不能發揮好？
中國天獅集團我們做直銷建立一個龐大而穩健的團隊，真的需要軟體，不管做哪家直銷公司都一樣，你想做得又快又穩，那就首先真的需要一個軟體系統。
最早的當時在中國有兩大系統，耶格系統，另外一個是貝瑞德系統，當時就這兩大系統，也是全球兩大系統。
隨著時間的推移和市場需求又誕生了642耶格最早也是用642的方法去操作的,這就是642系統。
耶格源於642，但不是如新那個642耶格做到很大的時候，有個叫貝瑞德，他的做法和耶格有一點不一樣。
耶格是主張自用，貝瑞德覺得光自用還不夠，應該再做一點點的零售，但會議運作、工具流都一樣，最關鍵在是否做產品的零售上有一點點分歧，過去的６４２會議運作只是他的表面現象，６４２和耶格最厲害的一對一的訓練，一對一的能力，網路２１比較忽略一對一的能力，而比較重視大會議，所以網路２１就是開大會，一個大會下來推薦很多人，但是他的一對一的能力不強。
我個人覺得一對一的能力比會議重要，我們拓展任何一個市場首先不是開大會，雖然我們的會議力度也很大，但首先是一對一的溝通，這是最鍛鍊人的，如果你是只靠會議推薦人，只靠演講師撐盤，但萬一這個演講師不在了怎么辦，一定要培養夥伴們一對一的能力，這就是基本功所以網路２１做得就沒有耶格大，但是它是從貝瑞德和耶格脫離出來的，他就不叫６４２，單獨取了一個名字叫網路２１。
貝瑞德在台灣有一個人，當時是台灣的第二人，叫王寬民，王寬民是過去貝瑞德系統在台灣的第二人，負責工具流的製作。
後來在台灣發生一個事件，４８戶鑽石集體辭職，４８個高層不做安利了，就和中國２０００年７００戶直系以上的高級經銷商不作安利一樣的，這４８戶鑽石的離開造成安利台灣的大地震，留下兩個人，後來都做得很大，就是陳婉芬和傅厚堅４２，這就是如新６４２的由來 你了解的全球的培訓系統就這幾個６４２、耶格、貝瑞德、網路２１、如新的６４２。
所以有的做雙軌的朋友告訴我，你看我也有一個系統叫“X”系統“，我笑笑說，很多雙軌沒有系統！運做幾年就“崩盤”換公司名稱的還少嗎？但做為全球頂尖級營養食品直銷公司之一，改良的穩健型雙軌制度公司典型代表，以其獨有的“活躍商務中心”機制改寫雙軌制“老鼠會”崩盤歷史，成為財務穩健型公司及世界直銷聯盟及美國直銷協會會員。1996年今，連續六年被美國直銷權威雜誌mlm評選為”最受直銷商歡迎大獎”的第一名。目前籌備進入中國大陸市場，其穩健型雙軌制預計將成為中國大陸中小直銷企業成長制度參考藍本之一。
所以說：系統的定義指的是支持這個行銷團隊健康發展的所有的軟體。
現在回頭看看我們的MSI系統：我們用一個三角形模型來表示，三角形面就是複製的版本，
三角形的三個邊分別是領導；培訓，工具流，中間面積的內容就是規範的版本。而版本就是用來規範我們團隊的語言和行為的。也就是要複製的。
中國天獅集團沒有版本的系統會讓新人進來再溝通新人時一個新人面臨最難的是由著自己的性子來做工作。你就是教他們了，那他們以後不一定能講好。所以成功者與做得不成功的人他們最大的區別就是講的話不一樣，溝通的內容不也不一樣，所達到的效果也不一樣。
因為有的團隊不是系統運作，所以沒有一個統一的版本，聽完課，憑著筆記和記憶就開始到處亂講，這就是沒有版本。百聞不如一見，“優莎娜”世界頂級直銷公司，開闢了直銷未來最人性化的經營系統MSI----OMM團隊。我們這套遠距離推薦系統是由美國知名暢銷書作家RobertAllen所建立的，他可以讓您安坐家中建立自己事業的革命性直銷經營系統，可以讓您不需要騷擾親朋好友，能讓您真的“穿著睡衣”輕鬆「在家工作」。。但並不是所有的人都適合在家工作，所以我真誠邀請直銷的精英者來了解體驗這系統和團隊的魅力。
MSI—OMM整個業務流程的每一步都是有版本的，版本是要將我們的語言落實到每一個要講的字，有文字資料，有視頻資料，在支持著你準確規範的照著做--------------這就是“複製”。
舉例：從邀約開始說，邀約是我們的第一個動作是不是，很多人很有意思，一約就不來，很多新人死在邀約上。實際上，在我們系統里，“新人起步里：邀約有台詞（可以做成卡片方便攜帶），分成熟人怎麽邀約，半熟人怎麽邀約，陌生人怎麽邀約（陌生電教手冊），……
在24封信的新人起步里每一步都是邁向成功的必經階段“~。
創業良機
武力：選擇決定起飛
中國天獅集團集團董事長兼總裁武力謙稱自己曾是“一介武夫”，一開始並非擅於商業之道，所以歷經商海多年，中間頗多曲折。不過，最近幾年卻豁然開朗。
1998年，從美國讀MBA回來的武力開始新的創業，當時，以IT為代表的知識經濟是熱點，武力卻不為所動。他和他的團隊一直在尋找“21世紀最有發展前途的產業”，最後武力瞄準了生物產業。
上世紀末，保羅集團從國外引進世界微生態高科技成果、被譽為“生命之本”——微生物酵素系列產品。這一項目的消化引進不僅填補了國內空白，還被評為2002年北京高科技推廣項目。醫學專家認為，微生物酵素包括了多種能夠活化生命細胞的益生菌和能夠旺盛生命活力的催化酶。
武力有他自己的考慮：保羅集團作為民營企業，資本規模小，應該選擇具備核心競爭力的產業方向，這樣才能更快起飛。
因為歷史機遇關係，保羅集團形成了包括房地產開發、物業管理、生物研發、商品貿易、清洗化工、海外留學、金融等領域十幾家子公司的多元化布局。雖然多個產業形成了較好的雛形，但如此多元的投資並不利於發展規模經濟和發揮集中優勢，武力已經開始著手產業結構調整。生物產業、建立大型環保工業洗滌中心就成為保羅集團的頭等大事。
王中旺：贏在資源整合
在競爭日益白熱化的速食麵市場，他領導河北中旺集團，在中低端品牌老大華龍集團(資訊 行情 論壇)的眼皮底下，短短几年便異軍突起，由名不見經傳的鄉鎮小廠，一躍而成為行業中的一匹黑馬。
這個1999年9月才建廠的企業，其前身“隆堯縣中旺食品有限公司”——中國最小的速食麵企業，以王中旺為發起人，匯集了十幾位股東籌資170萬元開始了艱難的創業歷程。公司創立之時，正值中國速食麵行業第二次大整合時期，全國大小速食麵廠1000多家，競爭空前慘烈，中小企業開工嚴重不足，弱勢小廠紛紛倒閉，“諸侯”割據，各霸一方，紛爭混戰，一派狼煙。中旺“三太子”此時入市，既少經驗又缺資金，實乃凶多吉少，前程莫測。
面對巨大的生存壓力，王中旺審時度勢，積極引進人才，充分信任、充分授權、充分尊重和充分肯定，給了他們充分發揮的廣闊空間，由此而形成了“敢想敢為，相信你！”獨具特色和富有魅力的中旺企業文化。公司上下團結一心，勵精圖治，在短短几年內便迅速突出重圍。2002年實現銷售收入近五億，躋身全國同行業前五強，三年總資產增長150倍，銷售額增長了500多倍。特別是2003年底，通過結盟康師傅，合資成立“河北三太子實業有限公司”，註冊資金5億元人民幣，完成了速食麵行業中民企最大的一次真金白銀投入的融資，由此而徹底顛覆了速食麵業的競爭格局。這給成熟市場中的新晉企業提供了一個快速成長的“模版”。
資源整合高手
中國天獅集團“合作是發展的基礎，拒絕合作就是拒絕發展和拒絕財富。大部分人的想法很多，就是缺乏行動，不敢去做，怕擔風險。其實不做才是最大的風險......”。王中旺僅僅用四年時間，就將中旺集團發展成為中國速食麵行業知名企業，並以617.43%的成長速度，名列2003年中國成長企業100強第五位，被譽為速食麵行業中的“蒙牛”。
更讓我們驚奇的是，康師傅注資三億元人民幣與中旺合資，才占50%的股份並且不參與企業的經營管理。這究竟是為什麼？
作為速食麵業的領導品牌，康師傅在大陸做速食麵已經12年，從來沒有和大陸的企業合作過，這次為什麼要和大陸企業合作呢，又為什麼選擇了“三太子”呢？和中旺規模差不多的方便業企業也有多家，河南的有白象、南街村、斯美特等，南方的有錦豐、宏發等，中旺有什麼出眾之處呢？
要找合作夥伴，當然要找一個好的。毅武集團杜洪副總經理認為是“三太子”的發展速度吸引了康師傅，“在大陸的企業中，‘三太子’雖然不是最大，但發展速度是最快的”。
在目前速食麵行業的前十強企業中，中旺集團的歷史最短，其他大多數企業的發展歷史都超過10年。
“三太子”這樣的發展速度當然吸引了行業老大的目光。這樣的高速成長背後，是中旺對中國以農村和小城鎮為主的平價位市場的深刻把握。1999年，中旺創業時，陷入速食麵業的重圍，同時又在華龍眼皮底下，成功率幾乎為零。但是在廣大的農村，中旺卻通過對銷售渠道、市場運作和對消費者心態的把握，以及公司內部的改革，異軍突起，這也是國內其他企業難以企及的。王中旺說得很樸素：“在農村市場做通路(主要通過經銷商分銷)是我們的優勢，我們有‘草根經驗’。”除了通路優勢外，大陸企業還具有成本上的優勢，相對於康師傅和統一這樣的大型企業來說，中旺集團通過整合閒置資源，對成本體系的嚴格控制，享有幾乎是康師傅一半的管理成本優勢。
對於平價面市場，康師傅早就推出了福滿多和好滋味兩個品牌，但都被更具成本和通路優勢的大陸企業“逼”回了城市市場。與大陸企業合作做市場，是康師傅的新招。從合作本身看，“康師傅”只擁有新公司50%的股份，而且新公司的經營管理主要依託中旺來進行，說明“康師傅”充分認識到並倚重於中旺的“草根經驗”和本土優勢。
另外，在高檔面市場上，康師傅也感受到了壓力，華龍2002推出的今麥郎高檔面運作得比較成功，目前華龍已經是康師傅在速食麵市場上最大的競爭對手，統一已經退居二線了。
所以一直有人猜測康師傅可能通過和中旺集團——華龍的近鄰合作來和華龍競爭，雙方合資的“三太子”成為康師傅和華龍競爭的一個“前鋒”。
中國天獅集團服務“三農”的傑出代表
王中旺作為農民出身的企業家，深知廣大農民的疾苦和切實需求，他立足於農業和農業產業化，並把此作為自己終身的奮鬥目標，在追求這一奮鬥目標中他取得了斐然的成績。中旺集團僅2003年速食麵生產就轉化50萬噸小麥，其中調味料消化蔬菜22000噸、肉牛10000餘頭、生豬5000多頭、辣椒30000噸等，使周邊30000多農戶受益。與康師傅合資後，相繼又在四川眉山、山東安丘、湖北浠水、河南社旗、陝西寶雞等地通過併購、合作或投資建廠的方式，已建立了9個速食麵生產基地，預期今年底整個集團能夠達到120條生產線，年消化處理150萬噸小麥；同時還計畫陸續在河北辛集、廊坊，河南洛陽、漯河、鄭州，陝西扶風、內蒙河套等地，用兩到三年的時間建立30個日處理小麥500噸的精粉廠，年消化450萬噸小麥，相當於全國小麥年產量的5%。屆時，中旺集團速食麵業和精粉業兩項加起來每年最低轉化600萬噸小麥，相當於全國小麥年產量的6.66%。
另外，中旺集團還兼營冬粉、物流、商貿、紙品、綠源農業等。其中，在王中旺的家鄉蓮子鎮，過去有上萬畝的鹽鹼荒沙地，經中旺集團綠源農業股份有限公司開發利用，實行林草間作種植速生林和紫花苜蓿，同時發展養牛和肉製品加工。這種採取“公司+科技+農戶+市場”的運作方式，開始步入“生產專業化、經營集團化、服務社會化、產品商品化”的良性循環。其中僅苜蓿一項就帶動5000餘名農戶，並使其每年人均收入增加300多元；再加上速生林的收入，使其每畝地增值三至五倍。這種“以主業帶動副業，實現產業互補”的模式，為民營企業服務“三農”提供了一個有效的途徑。整個集團除了吸納8000餘名城市人口就業以外，還解決並帶動了數十萬農民脫貧致富奔小康，為實現區域內經濟全面小康做出了積極貢獻。
由於王中旺突出的業績，2003年被團中央等部委評選為“中國十大傑出青年農民”。這使得他信心更加堅定，在帶動農民致富全面實現小康的道路上越走越寬了。
人力資源經營專家
“其實，我並不是在使用他們，而是在與他們合作，與他們一塊兒做事，共同謀劃發展，我與他們是合作夥伴、是兄弟姊妹，所以他們沒有受僱傭和被利用的感覺，而是在實現共同理想、乾一番事業和實現自我價值，是在做自個兒的事，所以大家都非常有激情、有幹勁。”在談到人力資源和中旺為什麼能夠凝聚一大批人才時，王中旺如是說。
巔峰對話
從辦企業的經歷中你最大的收穫是什麼？
中國天獅集團王中旺(以下簡稱王)：最大的收穫就是我對速食麵專業技術不懂，正因為我不懂，所以使我學會了與人合作，真心實意地與專家合作，與各級管理人員合作，使他們在日常生產經營管理中發揮自主作用，他們得到了充分的尊重，各盡其能，自我價值也得到了充分的發揮。
那你做什麼？
王：我總在想：我在企業中應處於什麼位置？我是什麼？想來想去我終於想通了：原來我是高山中的盆地——我身邊的職業經理們都是山，他們經常向我輸入新的知識和營養，就如同高山上經常流水匯入盆地和海洋一樣，我吸收了很多，同時也養育了很多東西。其實我主要就是綜合了大家的智慧做決策搞經營。
你是如何將這些人才籠絡到一起的？
王：使用“籠絡”二字我覺得不太舒服，“籠絡”往往帶有功利色彩，我不喜歡。在引進人才方面，我向來注重長線效應，即廣交朋友，多角度溝通，全方位合作，不急於求成，志同道合的最後自然會走到一起的，所以我們的團隊非常穩定。
你不怕別人挖你的人才嗎？
王：我不怕。
為什麼？
王：打個比方說，我們的人力資源系統是在編織竹蓆，而不是絲帛。因為竹蓆的每一根都是相互發生關係、相互制約和鉗制的，具有團隊精神和凝聚力，所以很難抽走，除非你把它抽斷；而絲帛不是這樣，它們是相互排列堆砌在一起的，誰想抽掉一根很方便，今天抽一根不覺得，明天抽一根也不覺得什麼，等時間長了發現絲帛稀疏時甚至都透明了，為時已晚。
再者，引進人才就好比引進技術或設備，不是越先進越好，而是適合為好。我們公司的人才可以說絕大多數是適合的，在我這裡適合，到了別的企業不一定適應。我說的適應，是指人才與企業環境、企業文化和老闆三者之間的相互適應。所以我不怕別人來挖。況且，我們的人才環境是一個開放的機制，彼此都沒有心理負擔。事實證明，你越放得開，人才越穩定——“信任”二字！
你對人才信任的依據是什麼？
王：我為什麼不信任他們？不信任才傻呢。我沒有理由不相信他們，只有相信他們，他們才能發揮得更好，幹得更出色。相信是資源、相信是效益，只有相信才能增值，你相信的人越多，受益就越大。用韓信就得授兵權，用錯了，那是老闆的眼光問題，不相信不敢用是老闆的心態問題。
經營管理不能太拘泥於規範和形式主義，太複雜太規範了就容易耽誤事，因為市場和環境始終是在變化的。只要方向定了，就放手讓下面大膽去乾，不管往往就是最大的管，也是最好、最有效的管，把適度的權力下放給部門主管，相信他們會使用好權力並且會比你想像的更有智慧，畢竟他們對基層、對市場比你更熟悉更了解，他們的措施會更符合實際更有效率。如果事事請示，不僅他們沒有自我價值感，而且有時時間也不允許，並且你的遙控可能還會有誤。所以，權力和責任要下放，越放權企業發展得就會越快。相信別人，受益最大的是我們自己。
你那么相信下屬，他們當中有沒有利用手中的權力吃回扣的？
王：其實人都有一個人品與人格問題，收吃回扣既壞人格又冒風險。吃了人家的嘴軟，拿了人家的手短，談業務就說不起話，也沒有底氣，我們也很容易察覺，因為我們還有審計、比價部門和監察部門，一旦穿幫，不僅要受到加倍處罰和開除廠籍，情節嚴重者恐怕還要受法律制裁，名聲和經濟都會受到極大的損失，一般明白人知道划不來，所以不會輕易這么做。況且，我這么相信他們並且對他們也不薄，人心換人心嘛。實踐證明，我們實行“陽光計畫”，不僅沒有人吃回扣，即使業務單位有返利的話，包括禮品他們都主動上繳給公司，有時他們上繳的返利，比他們掙的工資要高得多。 如果真的發現有人拿回扣時你會怎么辦？
王：那我就會不動聲色地表揚他一回，然後調換崗位或勸其走人，不跟他合作就是了，不必大肆張揚。
我曾問過你的特別助理月收入能達到多少？他說他只管耕耘，不問收穫，他可以心無旁騖地做事，其他一切老闆都給想到了並安排好了，他非常珍惜你們彼此之間的這種信賴和默契，是這樣嗎？
王：是的，我們叫作“崗上管理，崗下關心”，他們想什麼我們都為他們想到、安排好、做到位，這樣真心待人，還會擔心人才流失嗎？保管會跟你乾一輩子。對此，我們要有菩薩的胸懷和如來的心態，說白了就是要憨厚些，甚至傻一些。
中國天獅集團王：我想這跟我小時候的經歷有關。小時候家裡窮得很，父親又被“專政”挨斗遊街，所以沒有人跟我玩，我很孤獨，我又很想融入小朋友的圈子，怎么辦？我個頭大，所以我就幫小朋友們打架，特別是誰受了欺負，我就奮不顧身，那真叫兩肋插刀，義氣得很。有一次有一夥大孩子欺負人，大家誰都不敢上，結果我撥開人群站在最前面，帶頭欺負人的大孩子說“難道你就不怕死？”，我也不知怎么了，隨口就冒出那么一句“人到死時多想活，想活活不了怕又有何用？”，我這大義凜然勁還真把他們給震住了，後來他們跟我還結成了好朋友。另外，我還幫人家幹活、多幹活，一直到二十幾歲也是這樣，吃虧在前已經成習慣了。因為我與人家共事肯吃虧，有時人們認為我傻，經常捉弄我，我也就裝傻，讓人家占便宜。我想我這憨勁也就是這樣形成的吧。不過，從後來做企業，我也真沾了憨厚的光了，因為大家都特別信任我，跟我合作不會吃虧，所以才敢來支持我。
看來“吃虧是福”啊，這真是“塞翁失馬，焉知禍福”？
王：老百姓有句俗話“傻傻憨憨大財主”，其實說的就是“錢聚人散，錢散人聚”。我與人合作的態度是“利潤你看著拿，剩下的是我的”，心誠則靈！乾企業做老闆只要心態好，乾實事，尊重人，就不愁留不住人，更不愁幹不成事。如果不能讓合作夥伴富裕起來，你一個人永遠也無法真正強大起來，這就是“錢聚人散，錢散人聚”的道理。人最容易被錢迷住雙眼，錢是死的，人才是活的，人氣旺了財氣才能旺。所以，我看錢都有個距離，把錢看得很輕，把人看得很重。
這大概就是你的“以人為本”吧？
王：“以人為本”不是句口號，而是實實在在的行為，當作口號提的時候，往往就難以真正做到。
我曾聽你說過“管理就是整人”，這是不是與“以人為本”相違背的？
王：管理就是“整人”，不是把人“整死”，而是治理整頓，轉換觀念，理清思路，整的是統一思想，是把適應的人“整”舒服——讓人家發揮了自我價值；把不適應的人整到適合的位置，而不是把人整得過不去。對那些實在是既轉換不了思想，又轉換不了位置和心態的，再淘汰也不遲。我記得好像有位偉人曾說過“當人們都能夠選擇自己喜愛的工作擇業時，才是人性的最大解放”，我想這是以人為本的一個基礎。管理過程就是一個不斷調整和適應的過程，通過不斷溝通和資源調配，把適當的人安排到適當的崗位，才能使企業保持最佳經營狀態。就像一部汽車一樣，要想保持良好的性能和運行狀態，平時就要注意勤檢查、勤養護。 我還聽說過你的“對牛彈琴”和“拍馬屁”理論，是如何套用在人力資源管理上的呢？
王：人都說“對牛彈琴”是白費勁，其實不是這樣的，白費勁只能說明你不懂牛、不會引導他。我們要學會適應牛，比如在牛倒嚼時(有時站、有時臥)，要根據他倒嚼的姿態、頻率來彈琴：橫嚼時吭吭吭、豎嚼時嘣嘣嘣、側嚼時噔噔噔……，頭幾天肯定牛沒感覺，當然也不會配合你，但是你天天堅持不懈地彈，十天半月後牛就聽習慣了，只要你一彈噔噔噔，他就側嚼，一彈嘣嘣嘣他就豎嚼，一彈吭吭吭他就橫嚼，這叫條件反射訓練。以後如果牛聽不到你的彈聲，就不會吃草了，就會餓死、憋死，這時你的工作就做到家了。
所以，對每一級主管來說，做下屬的如果不懂、不會，不怨你，但是如果你教不會他們，那就是你的責任了。
至於拍馬屁嗎，我是贊成並喜歡拍馬屁的，但不是鼓勵下屬拍我的馬屁，而是要求各級主管拍其下屬的馬屁，學會往下拍。管理人員要配合支持下屬乾好工作，要千方百計地激活調動下屬的積極性，拍好下屬的馬屁——從上往下拍、逐級往下拍，一直拍到一線工人，工作就乾好了。
中國天獅集團後記：王中旺最大的收穫就是讓自己讀懂了如何做人和如何經營人。他說：“老闆如果懂的專業太多，往往就會成為專家而成不了大家。專家老闆常常會淡化下面做事的專業人員的作用，造成‘能人無用武之地’。”他認為，老闆只需要精通一項就行了，那就是經營人力資源。看來王中旺確實已經頓悟到並且提煉出了他特有的核心競爭力，這恐怕就是他快速成功創業的秘訣吧？
陳慶成：“叛逆”溫州模式
上個世紀80年代初，年僅20歲的陳慶成懷揣著借來的300元錢，前往西北陝甘寧三省推銷電器配件。
身為溫州柳市人的陳，是早年聞名全國的溫州80萬銷售大軍中的一員。不過，跟傳統溫州商人創業成功不同的是，陳異軍突起，卻是因為他對賴以起家的溫州優勢的反思和突破。
寧夏力成電氣公司的成立始於1997年，但是陳慶成的創業史卻早在1992年。是年，陳創辦了一家電器銷售公司，打響了他正式進軍“大西北”的第一槍。作為溫州人，陳充分發揮了溫州的兩大優勢——專業化社會分工下的質量和價格優勢，第一年就做到了600多萬元業務。
然而，沒多久，陳慶成就發現溫州的優勢不再靈驗。首先，地理上從溫州到銀川，少說也有3000公里，產品運輸費用太高，同時也滿足不了客戶在時間上越來越短的提貨要求；流通費用的增加也讓陳的低價策略受到了限制，眼看著市場份額遭到當地企業的蠶食，利潤不斷降低，陳慶成感到心急如焚。
1995年，經過反思的陳謀求新路。他開始投資建廠，轉向生產，以減少流通成本。從此，陳走上了實體經營道路。
1997年，陳成立力成電氣公司，進行電器元配件製造。從產品鏈條到銷售網路，再到管理提升，進行了一系列的改革，建設了自有的銷售通路、生產基地和內部管理系統。
多年後的今天，寧夏力成電氣集團公司已經成為寧夏回族自治區規模最大的大型高、低壓成套配電設備生產企業。
陳領導的力成電氣集團已完成“西進”計畫的歷程，正將市場“東擴”列入推進表。
健康顧問
紅顏食療 常吃6種食物能有效清除體內毒物
中國天獅集團1 菌類食物：如黑木耳、銀耳、蘑菇、香菇等。這些菌類含有豐富的硒。經常服用可降血壓、降膽固醇、防止血管硬化、提高機體免疫功能，增加體內免疫球蛋白的含量，興奮骨髓造血功能及滑腸、潔血、解毒、增智等。
2 海帶：海帶中的褐藻膠有治療動脈硬化，阻止人體吸收鉛、鎘等重金屬和排除人體內的放射性無素的作用。褐藻膠因含水率高，在腸內能形成凝膠狀物質，故有助於排除毒素物質，並可防止便秘和腸癌的發生。
3 豬血：豬血的血漿蛋白經胃酸和消化液分解後，能產生一種有潤腸作用和解毒作用的物質。這種物質可與粘附於胃腸壁的粉塵、有害金屬微粒等發生化學反應，從而使這些有毒有害物排出體外。
4 鮮果汁和菜汁：鮮果汁和菜汁進入人體可使血液呈鹼性，從而將積聚在細胞中的毒素溶解，然後排出體外。
5 含胡蘿蔔素較多的食物：這類食物有紫菜、倭瓜、甜瓜、胡蘿蔔、柑、紅薯、南瓜、柿子、木瓜、甘蘭、橙子、肝、牛奶、蛋黃、魚類等。
6 綠豆：綠豆可解酒毒、野菌毒、砒霜毒、有機磷農藥毒、鉛毒、丹石毒、鼠藥毒等。中醫認為綠豆可解百毒，能幫助體內毒物的排泄，促進機體的正常代謝。
健康快訊：健康午餐的四大禁忌
1、求速度
白領中午休息時間很短，最少的只有半個小時。就這一點時間，許多人還沒有充分地利用起來，寧可縮短吃飯時間打牌、聊天。
2、減肥少食
中國天獅集團不知道從何時起，無論男人女人都開始注意減肥，但又沒有專門的營養師提供採取節食的方法，長此以往使胃長期得不到運動，造成功能退化，這在男性危害尤為嚴重，因為一個不可否認的事實就是，男性每天要比女性消耗更多。
3、營養搭配不當
白領飲食最大的問題還是來自營養方面的。目前的快餐食品以煎炸食品為多，品種少，營
養不全面。便當雖然品種較多，但是烹製方法不科學，而且許多攤主為了節約成本，不會提供最新鮮、時令的葷素菜。 4、飲食不規律
白領的午餐問題還表現在飲食不規律上。白領工作比較忙，午餐時間不固定，沒事的時候早一點吃，有事的時候拖到下午，甚至不吃。這是導致胃病的主要原因。
缺鐵的表現與危害
1）導致機體供養不足，頭暈，頭痛，記憶力減退，思想不集中；
2) 導致胃腸道的血氧供應不足，造成胃腸功能動力不足，消化不良，食欲不振；
3) 缺鐵時氧氣供應不上，稍有運動就會心慌，就是我們常說的心慌氣短；
4) 鐵與其他物質共同構成對人體的防病免疫系統，缺鐵的人群抗病能力很低，容易感染各種疾病和發炎；
5) 缺鐵貧血除了會使女性出現不同程度的“未老先衰”的現象，還會出現：月經不調引起經痛、不孕和流產。會使胎兒在母體內發育遲緩，出現低體重兒、畸形兒甚至會造成胎兒死亡；
6) 影響少兒的智力和體格發育，特別在兒童的發育過程中起到很重要的作用，缺鐵和貧血的孩子無論體力還是智力方面的發育遠遠不如身體健康的孩子。
7）影響人的情緒，情緒不穩定，易怒和常常煩躁不安。
8）危及男性的陽剛之氣：缺鐵貧血可導致男性雄性激素分泌的變化，使缺鐵的男性除了容易乏力，工作運動能力明顯下降，腰膝酸軟外，還會出現：性慾淡漠、少精不育、陽萎早泄等等問題。
9）老年人生活質量下降，消化系統老化，日常進食量減少，容易缺乏各種微量元素，尤其是缺鐵和缺鈣，這會使老年人加速衰老。
10）精神萎靡、易疲勞乏力、怕冷。
精彩劇照
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