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人力資源經濟分析(2)人力資源成本分析。人力資源成本包括兩大類：第一類是企業為了獲得和開發人力資源，必須進行勞動、人事管理活動，由此付出成本代價，稱之為人力資源管理成本；第二類是為了形成人力資源本身價值而付出的代價，稱之為人力資源價值成本。
(3)人力資源價值分析。人力資源的價值是指人力資源可能為企業提供的未來用途或服務的當前價值，它反映了人力資源為企業提供效用的能力。人力資源的價值可以有兩種基本表現形式：一種是個體價值，另一種是群體價值。個體價值是指某一個別勞動者可能為企業提供效用的當前價值，群體價值則是作為有密切聯繫的一個勞動者聯合體為企業提供效用的當前價值。無論是個人價值還是群體價值都有貨幣化的計量方式和非貨幣化的計量方式兩種度量方法。
(4)人力資源收益分析。人力資源作為一種資本性資源，必然會產生收益，但人力資源的收益與其他經濟資源的收益除了有共同點之外還有許多不同點。人力資源的收益具有間接性、滯後性、長效性和多效性，使得對它的統計核算與其他經濟資源的統計核算有許多區別。人力資源收益分析通常包括普通教育收益分析、在職培訓收益分析、衛生保健收益分析、人員流動收益分析和職業經濟信息投資收益分析。
(5)人力資源決策分析。人力資源決策包括人事費用控制決策、員工數量控制決策、人力資源獲得決策、人力資源開發決策、人力資源補償決策、員工收入分配決策六項。
出發點
出發點第一，相對稀缺性。人力資源的相對稀缺性，要求社會必須作出對勞動力資源如何配置和為何配置的抉擇，個人也心須作出用多少時間工作、用多少時間做家務和有多少時間用於閒暇的抉擇。人們還面臨放棄多少現期收入以獲得更多將來高收入的資格（如上大學或參加培訓）的抉擇，等等。
第二，行為的有目的性。相對稀缺性使抉擇成為必要，但這種抉擇是有目的的，而不是無序的。比如一個廠商會比較僱傭一個工人所曾加的收益與僱傭該工人所增加的工資支出，等等人力資源經濟學分析尋求的正是有目的的或理性的勞動力市場行為。
第三，可調節性。由於相對稀缺性迫使人們作出抉擇，同時抉擇又是有目的的，勞動市場參與者會對能察覺到的成本和效益的變化作出反映。例如，當一些工人的工資水平發生變化地，他們將調整所願意工作的時間。一些工人會從低工資的地區轉移到收入有顯著增長的地區。正是上述抉擇理論分析方法的三個命題，即資源的相對於需求的稀缺性，基於成本效益比較的理性行為，以及對變化著的環境的可調節性，奠定了人力資源經濟學分析的研究基礎。
差異
差異一些經濟實力較強的大型企業，在經歷了重組改革之後，人力資源管理的重要性被提到了空前的高度，在頻頻聘請諮詢公司進行管理諮詢的同時，還寄希望於通過引進一套優秀的HR軟體來提升管理，一些企業的高層到國外考察後，感覺到與國外優秀企業的差距，試圖通過引進這些企業正在套用的軟體來迅速提升管理，但真正實踐起來，卻屢遭挫折。
1、管理基礎相差甚遠
曾經有一個大型企業就人力資源管理信息化建設的種種疑惑去已開發國家進行了一次考察，在考察的過程中，對方談到：一個企業要想eHR實施成功，必須具備三個條件：暢通的網路、基礎的夯實、流程的規範。回來後，企業自醒，三個條件都不是很具備。就拿流程規範這一點來說吧，企業引進一個人，按照正常的流程，應該先有缺崗，再行招聘，然後錄用。事實上，現在的企業（尤其是國企）按照這個流程走的很少，非正常進人時有發生，如果HR軟體做得不允許這樣的事情發生，那么，用戶就認為軟體不能滿足他們的需求，為什麼很多單位的軟體經常是始用終棄，大都與此有關。西方已開發國家市場經濟已經幾百年，管理基礎非常完善，我們國家市場經濟才二十幾年，管理基礎非常薄弱，還處在“以傳統管理為主，管理流程逐步規範，逐步與國際先進理念接軌”的階段。
2、深層次的文化差異
西方已開發國家“法制”重於“人治”，當一個人經過考核，被確定為“不能勝任工作”後，很自然的就會“走人”，無論老闆和員工都會認為是非常正常的事情，但是在中國情況就大不同了，經常能看到一些單位的門前有下崗人員鬧事，針對這種情況，一些單位只好延緩了改革的步伐。現在很多廠商在設計軟體的時候，很少考慮國情的因素，一些績效考核軟體，往往能夠支撐用戶使用一年，到第二年，考核體系發生了變化，或者因為領導覺得過於透明，不符合中國國情而淘汰不用。經常是花了很大代價推行的軟體，最終運行起來的只是很基礎的部分。
3、國情的差異
中國地域廣大、人口眾多，省與省之間無論從經濟上、文化上、思維觀念上都有很大的差異，一個集團的下屬單位往往分布在貧富不均的不同地區，由於所處環境的不同，由此衍生的管理也帶有了一定的地方特色。曾經有一個國內企業聘請了一位具有國際企業管理背景的人士擔任總裁，這位總裁在一年之後進行了一次反思：“我剛進這個企業的時候，對於一項差旅費管理制度非常不理解，該單位規定：普通員工出差行程在24小時以內坐火車，行程在24小時以上坐飛機。在國外，出行工具都是飛機，所以當時我感覺這個企業的效率很低。但在一年之後的今天，我的認識發生了改變，我當時忽略了一個問題，國外已開發國家的人工成本比飛機票貴，國內的人工成本比飛機票便宜。”由此可見，只有建立在國情之上，融合國外先進管理理念建立起來的制度才是經得起考驗的管理制度。
進程
信息化進程正確的人力資源管理信息化進程應該分為三個步驟：首先，從行政事務管理、組織機構管理、薪酬福利管理入手，提高人力資源的工作效率。上述三部分工作會占用管理者大量時間，手工操作不僅效率低，且容易出錯。因此，人力資源信息化首要解決的是工作效率的問題。其次，從招聘管理、績效管理、培訓管理三個方面規範人力資源管理的業務流程。只有在對人力資源管理相關工作職能完全覆蓋並劃分清楚後，才能對其具體的流程進行最佳化。最後，才是從職業生涯規劃、人力資源成本評估、人力資源戰略決策等幾個方面入手開展戰略性人力資源開發。如果企業人力資源的信息化還沒有實現網路化，基礎數據分散，不能共享，那么距第二個步驟就比較遠了。網路環境下的招聘、績效、培訓都是流程管理的組成部分，都要求操作人員必須熟悉網路下的套用，前提是本單位已經在網路環境下建立了良好的基礎資料庫並套用良好。
事實上，能夠解決所有問題的“完美解決方案”是不存在的。企業必須要對自身人力資源管理所處的階段有清楚的認識，盲目追求“完美解決方案”很可能導致企業為適應先進的管理模式和業務流程，而對現有的管理模式進行大規模的再造，引起一場“管理革命”。中國企業近70%沒有實現完全的市場化運作，因此採用漸進式改造更為合適。如果強行踢開“絆腳石”，很可能造成踢了“石頭”砸自己的腳。因此，對於一個企業來說最好的解決方案就是適合自己的解決方案。
問題
問題1、HR軟體雖經幾年的發展，仍處在“群雄逐鹿”的早期時代，不同廠商的產品適用的客戶群是不一樣的，很少有廠商提供的產品能夠適應不同性質、不同規模企業的所有需求。針對某一個客戶，有些廠商的產品比較貼近，有些則相去甚遠。總有一些弱勢的廠商為了獲得項目機會而將價格報的很低，多數情況下，客戶也會順勢以此來引發廠商之間的價格戰。最後的結果是：客戶集市場上所有軟體的優點和長處寫成的“完美需求”，以一個最低價中標，這就是所謂的“過度招標”現象。這種情況下，看上去客戶是最大的贏家，實際上它早已違背了“優質優價”最基本的市場規律，一些廠商在客戶“過度招標”狀態下作出的種種承諾，往往會在獲得項目機會後大打折扣，這將為項目的後期實施與套用留下大量隱患。
2、有些單位負責招標的成員中80%都是非HR部門的人員，這就使得本來最重要的軟體適用性、易用性等指標被排到了次要的地位。一些關係廠商（尤其是已經與本單位有過其他方面合作的廠商）優勢會較為突出。另外，在“肥水不流外人田”的思想作崇下，一些項目落到了與自己企業有關聯的企業當中。試想，一個集市場上所有軟體的優點和長處寫成的“完美需求”，讓一家在此方面沒有任何背景和經驗的廠商來實現，會是一個什麼樣的結果呢？這種現象在行業內還有一定的普遍性，大多數項目的失敗無不與此有關。
綜上所述，一個企業在進行自身人力資源管理信息化的規劃時，一定要拋卻“浮躁”，步入理性的軌道，做為企業首先應該拿出的是一個規劃，應該在未來的幾年中分步實施人力資源管理信息系統的規劃。遵循“管理規範在前，軟體套用在後，邊建設、邊套用”的原則，穩步推進、化解風險。
