人力資源分類
企業內部人力資源行銷
1、對CEO行銷。
對CEO而言，在企業諸多經營要素(資金、技術、人才等)中，對人力資源的經營是最為模糊的概念，他們往往將人力資源視為一種不得已的成本開銷，而不知道如何對人力資源進行價值經營。過去CEO們都習慣於看銷售額、利潤、利潤率、增長率等經營指標，卻很少去分析人力資源狀態指標與經營指標的內在聯繫，因此，要讓CEO對人力資源部門的認識從“成本中心”向“利潤中心”轉變。比如可以通過提取一些關鍵的人力資源投入產出經營指標以及人力資源狀態指標(當然，這些指標的建立不是一項簡單的工作)，來分析他們與企業經營指標的內在聯繫，建立起不同部門(機構)、不同人群(如銷售、研發、管理等)的經營指標與關鍵的人力資源狀態指標(如總人數、學歷結構、年齡結構、離職率、晉升率、人力成本等)之間的關係，就能比較直觀地掌握企業經營指標受人力資源狀態指標影響的規律，從而有針對性地通過人力資源管理、開發、經營手段來提升組織績效。CEO們一旦真正意識到人力資源經營的重要性，並掌握了人力資源經營效果的評價方法，他們就會成為人力資源管理的需求發起者，而不只是在潛意識中認為人力資源管理很重要。因此，人力資源部門針對CEO進行人力資源行銷的策略應該是：通過提供一些關鍵的、可獲取結果的人力資源投入產出經營指標以及人力資源狀態指標，將人力資源經營的理念傳遞給他們。
2、對直線經理行銷。
對直線經理而言，他們往往是業務能力強於管理能力，而其中最為薄弱的恐怕是對人力資源的管理了。原因在於：過去人們都認為人力資源管理是人力資源部門的事，人力資源管得好與壞也只與人力資源部門有關係。但現代人力資源管理的發展趨勢是：多數人力資源活動(比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發展、薪酬管理、員工關係等)的實施將由直線經理與人力資源部門共同完成，或委託給直線經理完成，因為人力資源部門是無法了解到每一個員工的詳細情況的，只有直線經理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。人力資源部門要做的，是制定人力資源管理的計畫、流程以及策略(即設計製造人力資源管理產品)，並對直線經理進行培訓，使其熟悉並善於在日常管理中貫徹這些計畫、流程與策略，同時，還應該著重培養直線經理的溝通技巧，確保上行及下行溝通渠道的暢通。因此，通過培訓與授權，讓直線經理參與到人力資源管理活動中來，使直線經理的管理能力得到提升的同時還能促進其業務的發展，應該是人力資源部門對直線經理的行銷策略。
3、對普通員工行銷。
人力資源行銷企業外部的人力資源行銷
1、消費群體人力資源的開發。
首先，了解消費者的潛在需求。許多情況下，消費者並沒有察覺到自己潛意識中存在的需求，甚至根本不知道自己的需求。人力資源行銷要求企業人員深入市場，將這部分需求提煉出來，以促使研製出滿足這種需求的產品。形成自己特定的市場，這其實就是對消費群體人力資源的有效利用。其次，重視消費群體的意見，將其轉化為企業的收益。人力資源行銷認為，消費者的意見是消費群體向企業提供的“服務”，具有很強的針對性，這種“服務”有利於企業在相對較少的“成本”下，發現自己的不足，進而改進產品和服務，贏得更大的市場。再次，培養學習型消費者。在日益激烈的市場競爭中，企業唯有不斷創新才能得以生存。所以對企業來言。自己的創新(新技術、新產品以及新的消費觀念)越快越好，越多越好。但消費者接受創新是需要一定的時間和學習過程的，這可能大大滯後於企業的創新速度，這就使得培養學習型消費者成了必要。
2、關聯企業人力資源的利用。
關聯企業是指與本企業存在各種關係的企業，其中最重要的就是供應商和分銷商。建立“人力資源行銷戰略聯盟”是對這些企業人力資源進行行銷的有效方式。聯合供應商和分銷商，形成整體的人力資源優勢。在聯盟內部，人力資源可以互為作用，取長補短；在聯盟外部，可以更好地面對市場，確立競爭優勢。戰略聯盟的建立一般有以下幾步：首先，各企業開展自己的內部人力資源行銷，提高人力資源質量。並加以充分利用。突出各自的人力資源優勢。其次，發揮關係行銷的作用，企業間進行充分地溝通和交流，改善關係，建立信任。同時各企業可進行人員互訪、參觀和培訓。促進企業文化的滲透和融合。再次，相互派出業務代表，協助彼此的合作，形成初步的戰略聯盟。這時企業文化將發揮作用，使各企業產生趨同意識，即戰略聯盟。最後。各企業產生連鎖互動。分銷商配合生產商的消費群體人力資源行銷，並將市場信息及時傳遞上來。生產商聯合供應商的技術人員，研究適應市場需求的新產品。供應商了解生產商的生產需求後。進行有關的生產和採購。生產商接到供應商提供的原材料後，立即生產相應的產品交付分銷商。分銷商在生產商業務代表的幫助下，把產品推向市場。這就實現了共同開發。共同設計，共同銷售，從而有效地使用了各企業的人力資源，達到了共同受益的目的。
人力資源行銷首先，公共部門人力資源行銷。公共部門是指政府、新聞機構等企業外部組織。對其人力資源的行銷有直接或間接兩種方式。直接方式包括聘請政府部門的權威人士作為企業的顧問，直接為企業出謀劃策，提供有價值的信息；聘請記者作為企業的“社會監督人”，宣傳企業，反饋消費信息。間接方式是通過有效的消費群體人力資源行銷，在公眾中樹立良好的形象，從而引起新聞媒介等的關注和報導，使他們間接地為企業服務。其次，推出企業的形象代言人，也是一種典型的人力資源行銷形式。通過大眾對形象代言人的喜好發揮其意見領袖的作用，引導消費者對企業及產品的喜好，效果也是非常明顯的。
特點
1．人力資源行銷的系統體系是開放性的。
由於人力資源行銷涉及了企業內外兩部分人力資源，這就突破了以往把企業可利用的人力資源局限於企業內部的觀念，憑藉最佳化企業的內部人力資源，建立企業內部人力資源行銷體系，利用企業外部的人力資源，並加強其與企業內部人力資源的相互聯繫和作用，最終形成內外兼有的系統體系。
2．傳播人力資源行銷理念，建立人力資源行銷體系具有動態階段的特點。
一個企業引入人力資源行銷理念，建立人力資源行銷體系的過程大致可分為三個階段：(1)初級階段。企業管理層將人力資源行銷理念介紹進企業，並在高級管理人員中進行討論，得到認同後，結台本企業的特點．研究並制定人力資源行銷體系方案，組織各級管理人員習得和掌握。(2)中級階段。人力資源行銷理念通過管理層向各員工傳播，得到他們的認同，支持和掌握，進而提高內部人力資源質量，並在全體員工的努力下，建立內部人力資源行銷體系，奠定外部人力資源行銷的基礎。(3)高級階段。人力資源行銷理念以企業的內部人力資源行銷體系為基礎向外擴散，影響外部人群，作用於企業的外部人力資源，並以各種行銷手段對其加以引導，為企業的發展服務，最終建立外部人力資源行銷體系。這樣企業就可以通過內外兩個體系，充分利用內外兩種資源，形成自己的人力資源優勢，實現企業的預期目標。
3．傳播人力資源行銷理念過程中的主客體階段不同性與最終統一性。
傳播人力資源行銷理念的主體是指從事人力資源行銷的人或組織，而主體所面向的對象則是人力資源理念傳播的客體。兩者有著階段不同與最終統一的關係。在傳播人力資源行銷理念的初級階段，主體是企業的管理層，客體是企業的其他員工；在中級階段，主體是企業的全體員工，而客體是企業外的人員；當達到高級階段時，其主體與客體完成了統一，均成為企業可利用的人力資源，即實現了“把企業的員工當作顧客，把顧客當作企業的員工”。
系統建立
建立人力資源行銷系統有利於企業清楚地把握自己的人力資源，監測企業內人力資源的狀況，為有效的內部人力資源行銷措施提供依據；提供企業外人力資源的情報，及時反饋市場信息，以便調整行銷策略，滿足市場需求。人力資源行銷系統由三部分組成，即系統的輸入部分、資料庫部分和輸出部分。
1．系統的輸入部分。
輸入部分由兩個子系統組成——企業內部人力資源監測子系統和企業外部人力資源子系統。前者主要反映企業內部人力資源的配置和利用況，而後者負責收集企業外部人力資源的信息。
企業內部人力資源監測子系統反映以下情況：(1)員工的招聘和錄用信息；(2)員工的培訓信息；(3)員工的工資及福利信息；(4)員工各項考核信息；(5)員工流出信息。
人力資源行銷2．系統的資料庫部分。
輸入部分將有關人力資源的信息輸入後，資料庫部分即在計算機的支持下，把這些信息進行分類、統計，乃至分析和預測，形成各種信息模組，以方便使用。資料庫部分一般由專職人員管理和維護。
3．系統的輸出部分。
其任務是把經過資料庫加工後的信息輸出，為相關部門和人員的決策服務。
與人力資源管理的區別
1．人力資源管理所研究的是一個封閉的範圍，即企業內部的人力資源，沒有涉及企業的消費者、供應商、分銷商等這部分有利用價值的外部人力資源，同時這部分人力資源又不能通過企業的管理來實現，人力資源管理對此無能為力。人力資源行銷則不僅包括了企業內部的人力資源，而且延伸至企業外部的人力資源，達到了人力資源管理所不能及的領域，並用行銷的方式對其加以有效的利用。
2．人力資源管理是企業管理的組成部分，而管理這種視角本身就存在著盲點。管理者由於其在企業中的客觀地位，不可避免地會從自身的角度去審視企業中的一切，即所謂的“精英視角”，造成了上級與下級之間“落差關係”，使管理者不能站在員工的立場上去體會他們的需求和願望，不能真正地調動員工的積極性。同時，企業外部的人力資源與企業間並不存在上下級關係，在某種程度上情況可能還會相反，在這裡用管理的方法就不適用了。而人力資源行銷則是始終以平等的態度處理與內外兩部分人力資源的關係。一方面切實為員工著想，用行銷的手段與之溝通、交流，強調了他們的地位和作用；另一方面重塑了企業與外部人力資源的關係，用適宜的方式
《人力資源管理》3．人力資源管理更傾向於“管理”，注重對員工體力與智力在現有崗位上的靜態管理，對於如何動態連續地提高員工能力，提高企業內人力資源的質量則探討得較少。而人力資源行銷則更能適應企業發展對人力資源發展所提出得要求，實現企業內人力資源的動態平衡，同時還兼顧了對外部人力資源的開發和利用，如開發消費者的需求等。
4．人力資源管理者著重於制度管理，過分重理性、剛性的管理方法，缺乏對情感資本及人性的體現，忽略了組織的有機性和可塑性。人力資源行銷則主張人文化的柔性的管理方式，在滿足物質需求的基礎上，注重情感與精神的滿足，營造良好的內外部環境及由此產生的靈活的組織，從而給企業不斷注入前進的動力。
