戰略意義
人力資源戰略是企業戰略的核心
在企業競爭中，人才是企業的核心資源，人力資源戰略處於企業戰略的核心地位。企業的發展取決於企業戰略決策的制定，企業的戰略決策基於企業的發展目標和行動方案的制定，而最終起決定作用的還是企業對高素質人才的擁有量。有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。
人力資源戰略可提高企業的績效
員工的工作績效是企業效益的基本保障，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。而人力資源戰略的重要目標之一就是實施對提高企業績效有益的活動，並通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的貢獻。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什麼，而不考慮成本和人力的需求；經濟發展正在從資源型經濟向知識型經濟過渡，企業人力資源管理也就必須實行戰略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業獲得更多的利潤。從企業戰略上講，人力資源管理作為一個戰略槓桿能有效地影響公司的經營績效。人力資源戰略與企業經營戰略結合，能有效推進企業的調整和最佳化，促進企業戰略的成功實施。
利於企業形成持續的競爭優勢
隨著企業間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化，很難有哪個企業可以擁有長久不變的競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢後，經過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優勢。而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以，正確的人力資源戰略對企業保持持續的競爭優勢具有重要意義。人力資源戰略的目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本，利用企業內部所有員工的才能吸引外部的優秀人才，是企業戰略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計畫、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計畫等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續的競爭優勢的目的。
對企業管理工作具有指導作用
人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境變化與人力資源管理自身的發展，建立適合本企業特點的人力資源管理方法。如根據市場變化確定人力資源的長遠供需計畫；根據員工期望，建立與企業實際相適應的激勵制度；用更科學、先進、合理的方法降低人力成本；根據科學技術的發展趨勢，有針對性地對員工進行培訓與開發，提高員工的適應能力，以適應未來科學技術發展的要求等等。一個適合企業自身發展的人力資源戰略可以提升企業人力資源管理水平，提高人力資源質量；可以指導企業的人才建設和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉變成企業性資源，最終轉化為企業的現實勞動力。 人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利於提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。
目標
Yintl （鷹騰諮詢）認為：人力資源戰略作為一種最重要的職能戰略受公司戰略支配，並反作用於公司戰略。在企業集團管理模式下，人力資源戰略規劃應當實現如下目標：
1. 根據企業集團戰略目標,確定人力資源戰略.
2. 深入分析企業人力資源面臨的內外部環境,發現問題和潛在風險,提出應對措施.
3. 合理預測企業中長期人力資源需求和供給,規劃和控制各業務板塊人力資源發展規模.
4. 規劃核心人才職業生涯發展,打造企業核心人才競爭優勢.
5. 規劃核心 / 重點專業 / 技術領域員工隊伍發展,提高員工綜合素質.
6. 提出人力資源管理政策和制度的改進建議,提升整體管理水平.
Yintl（鷹騰諮詢） 經過多年管理實踐總結出的“ SODA 人力資源戰略地圖”,是以戰略性視野幫助企業從事務性人力資源轉向戰略性人力資源管理的有效解決方案 ,同時對企業通過人力資源管理獲得和保持競爭的優勢提供了發展思路.
“ P- ODA 人力資源戰略地圖”是在明確員工價值定位、戰略性選擇要素的前提下,運用戰略性資源分析工具生成多個戰略方案 ,結合資源配置最終形成企業的人力資源管理系統.
具體內容
1,招聘.包括根據人力資源規划進行人力資源預測,確定人員需求,實施現場招聘,實施招聘測評,根據測評結果進行人員配置,試用期內跟蹤,招聘成本核算,招聘效果評估等
2,培訓,包括根據人力資源規划進行制定培訓管理辦法,進行培訓需求調查,確定培訓需求,實施培訓,進行培訓考核.培訓成本核算,培訓效果評估等
3,薪酬福利,包括根據人力資源戰略制訂薪資戰略,制定修改薪資管理辦法,評估具體薪資調整,薪資核算,制定福利政策,進行薪資福利調查等
4,績效考核,根據公司戰略制定績效考核辦法,維護績效考核指標並適時更新,核算績效工資,進行績效面談等
5,員工關係,離職調查,滿意度調查等
6,政府關係,處理勞動糾紛,社保問題及突發事件
7,基礎人事工作.如考勤工時核算及相關制度等
特徵
戰略性
企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資源是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處於企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對於一般性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。
系統性
企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。
契合性
包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。
目標導向
戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置於組織經營系統，促進組織績效最大化。
基本問題
*基於企業戰略的需要，企業需要多少人力？要重點獲得並儲備哪些人才資源？如何平衡各種人才資源的比例關係以確保經營有序正常地進行？
*基於企業戰略的實現需要，員工應該具備什麼樣的核心專長與技能？
*企業將如何利用現有人力資源的能力？採取什麼政策處理好員工關係？激活企業現有人力資源的潛能，提高現有員工的士氣？
需求層次
人類已經進入知識經濟時代。這個時代的市場競爭歸根結底是人才的競爭，因此企業的人力資源戰略核心應該是以人為本。所謂以人為本就是要符合人的本性需求。馬斯洛把人的需求分為五個層次,即：生理、安全、歸屬和愛、自尊、自我實現。因此，現代企業的以人為本人力資源戰略就應該充分考慮到人的需求層次，並通過各種渠道去滿足不同層次的需求，只有這樣才能真正的吸引人才、留住人才。事實上，任何一個層次的需求我們都是不能忽略的。
生理需求
首先在生理需求方面，體現在公司的人力資源戰略上就是要建立合理的薪酬、福利待遇體系，使員工寢食無憂，只有這樣他才能夠全身心的投入工作。沃爾瑪的人力資源戰略就非常重視員工生理需求的充分滿足，並將此種需求與企業利益掛鈎，實現雙贏。利潤分享計畫：每個在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。此項計畫使員工的工作熱情空前高漲。之後，山姆又推出了雇員購股計畫，讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的“合夥”。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計畫，最為成功的就是損耗獎勵計畫。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計畫也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。
安全需求
人們在滿足了基本的生理需求後，就會產生新的需求———安全需求，主要包括安全、穩定、依賴、免收恐嚇、焦躁與混亂的折磨，對體製法律、秩序、界限的依賴等等。
那么具體體現在人力資源戰略中，就是要為員工建立一個相對安全、穩定的工作大環境，這個大環境既包括物質環境也包括精神環境，例如公司的各種安全防護措施要完善，工作環境要儘量保證員工的身體健康；制度的建立與實施要考慮到員工的感受；保證一個相對穩定的員工隊伍，頻繁裁人的公司會讓員工失去穩定感，從而會誘發主動跳槽等等。
歸屬需求
現代社會中各方面壓力的增大加劇了人們對於歸屬感的渴望，人們希望能夠真正團結起來，共同地應對外來危險，共同地面對同一件事情，人們會在別人對自己的協助中獲得滿足。廣大的足球球迷在觀看比賽中所表現出的巨大熱情、同仇敵愾的凝聚力，正是現代人追求歸屬感的有力證據。
那么，作為企業的人力資源戰略，要想最大限度激發員工的工作熱情，就必須通過各種方式讓員工在企業中找到歸屬感。例如豐田公司建立的“公司內的團體活動”就使員工找到了歸屬感。它設立的“親睦團體”是同學、同鄉或具有相同興趣愛好的人加入到其中，為了避免機構龐大，它還按照各種條件分成更小的團體，這樣可以使參加者更加隨意，親近地接觸，這增加員工的歸屬感，培養團隊意識很。每個人都可以同時屬於多個團體，為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室等設施，供自由使用，在這種團體中領導人是互選的，且採取輪換制。這些團體都有一個共同的條件，那就是把這些團體作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業餘時間和不同職務的會員相互交流的場所。這些團體都認識到，通過企業的繁榮，“公司內團體”才有發展。員工進而有極強的歸屬感。
尊重需要
社會上絕大多數人都渴望受到尊重，包括外界對自我的尊重和自己對自我的尊重。
外界對自我的尊重來源於地位、聲望、榮譽或一種良好的、相互尊重的人際氛圍，企業的人力資源戰略應努力的營造這種氛圍。例如在沃爾瑪，管理人員和員工之間是良好的合夥關係。公司經理人員的紐扣刻著“我們關心我們的員工”字樣，管理者親切對待員工，尊重和讚賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。合夥關係在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。
而自尊需要的滿足是指由於實力、成就、適當、優勢、用途等自身內在因素而形成的個人面對世界時的自信、獨立。企業的人力資源戰略應通過各種方式提高員工的自尊感。例如沃爾瑪建立的終身培訓機制。它重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，並投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定並審核年度培訓計畫。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓、專業知識培訓、企業文化培訓等，更重要的是沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。
終身培訓機制使員工的能力不斷得到提升，使員工對自己時刻充滿自信，為員工的自我實現提供了充分的條件，這是一種高層次需求的滿足。
自我實現
“自我實現”也就是一個人使自己的潛力發揮的傾向，成為自己所能夠成為的那種最獨特的個體，使自己成為自己想成為的那種人。一個人在其他基本需要都得到滿足以後，自我實現的需要便開始突出。這時候他會很樂意去工作，對他而言，這時候的工作不是生活所迫，不是為了金錢，也不是為了榮譽，而是一種興趣。而不同的個體滿足這一需要所採取的途徑方式大不相同，在這一層次上，個人的獨特性表現的淋漓盡致。從這一點上企業需要切實的了解和關心員工，知道他們想要什麼，為他們搭建自我實現的舞台，例如有的員工希望展現自己的領導才能，希望通過自己的努力為公司創造價值，那么企業就應該提供了這種機會，例如經過6個月的訓練後，如果員工表現良好，具有管理員工的能力，公司就可以給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然後如果幹得不錯，就有進一步機會單獨管理一個分店。量身裁衣，給員工提供自我實現的舞台，是企業人力資源戰略的高層次體現。
總之，員工是企業的主體，建立以人為本的人力資源戰略體系，滿足員工不同層次的需求，真正實現尊重員工，與員工形成利益共享的夥伴關係，最大限度地挖掘員工的創造潛力，讓每一位員工充分實現個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業站在較高的起點上，實現跨越式發展。
環境分析
一個企業的內外環境決定了它的整體競爭戰略。也就是說隨著生產經營活動的不斷拓展，企業人力資源與企業的其他資源一樣，總是受到外部環境和內部條件的制約和影響，因此，在制定企業人力資源戰略方案時，必須充分地把握企業內外部各種影響因素及其作用的程度，才能切實保證戰略方案的科學性、合理性和可行性。
一、企業外部環境因素分析
1、政治與法律因素。企業經營離不開國家特定的政治制度、方針政策和法律環境的影響。企業制定和實施任何人力資源戰略，都必須符合國家和地方政府主管部門發布的各種勞動法律、法令和法規，這是企業能夠正常、永續經營的重要保證。我國已經實施的《勞動法》《工會法》《婦女法》等法規對人力資源管理實踐有重要的影響。
2、經濟環境。經濟環境是影響人力資源管理的主要外部環境因素、國家經濟發展狀況直接影響著社會的勞動力供需，從而對企業人力資源戰略產生重要影響。經濟發展強勁必然拉動各行業的發展，使勞動力需求增加，勞動力價格上升，企業人力資源成本也勢必提高。相反，如果經濟發展緩慢，則勞動力需求降低，價格下降，企業勞動力成本將會大大降低。
3、勞動力市場。勞動力市場是企業外部的人員儲備，從這個市場中可以找到企業所需要的各種員工，因此勞動力市場的變化也影響到企業的勞動力的變化。在勞動力市場中勞動力參與率、人口平均壽命、特定崗位的素質和技能要求、經濟發展水平與產業結構等都會影響市場中勞動力的變化。企業制定人力資源戰略，必須確定一定時期內勞動力需求的種類和數量，必須了解社會勞動力的供給、構成以及對特定人力資源的市場需求，才能有的放矢，掌握主動。
4、科學技術因素。企業經營中的技術變革對企業經營產生了深刻的影響，隨著技術與產品更新周期越來越短，導致現有崗位不斷發生著變化，不斷出現的新崗位要求更多掌握著新知識、新技術、新技能的員工來勝任。因此企業要密切關注科技發展動向，預測本企業業務及崗位對工作技能需求的變化，制定和實施有效的人力資源開發計畫。
5、社會文化因素。社會文化環境是指一個國家和地區的民族特徵、文化傳統、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等情況。社會文化是經過於百年逐漸形成的，它影響和制約著人們的觀念和思維，影響著人們的行為。社會文化的影響主要反映在人們的基本信仰和行為方面。
6、自然環境。自然資源日益短缺，能源成本趨於提高，環境污染日益嚴重，政府對自然資源管理的干預不斷加強。所有這些都直接或間接地給企業帶來威脅或機會。
二、企業內部環境因素分析
1、企業現有人力資源狀況。企業現有人力資源是制定人力資源戰略的基礎，人力資源戰略能否順利實施取決於企業人力資源管理的基礎。企業現有人力資源的數量必須與企業規模和資本實力相匹配，過多過少或與企業發展狀況不適應都將影響企業戰略目標的實現。企業在崗員工能夠勝任當前崗位的需要並且完全可以適應企業的發展；更為重要的是企業通過培訓能不斷提高員工素質的同時使其接受更高崗位的挑戰，使員工的知識和能力最大限度地發揮作用。
2、企業總體發展戰略。企業戰略是制定和實施人力資源戰略的前提，不同的企業戰略要求設定與其相匹配的人力資源戰略。因此，企業必須首先明確企業經營宗旨及戰略目標，根據總體戰略的要求，確定一定時期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算安排，並制定一套完善的業務計畫進行落實。
3、企業組織結構。企業組織結構就是把企業的目標任務分解為職位，再把職位綜合為部門，由眾多的部門組織垂直的權力系統和水平工作協作系統的一個整體機構。企業的組織結構決定企業的職位數量和崗位要求，人力資源管理的目標之一就是要是實現人與崗位相匹配，因此，不同的組織結構所導致的人力資源管理的實踐活動也不一樣。
4、企業資本實力與經營狀況。企業資本實力與經營狀況直接關係到人力資源戰略的定位，影響到企業人力資源運作模式的選擇以及具體管理制度的制定。資本雄厚、經營狀況良好的企業可以加大人力資源投資，以更有競爭力的薪酬、福利計畫吸引人才，也有能力對員工進行高水平的培訓，以良好的職業發展前景獲得優秀的人才。而企業資金不足、經營狀況不佳時，就只能按需用人，減少儲備甚至減薪裁員。
5、企業文化。人力資源管理的最高層次就是運用企業文化進行管理，因此，企業文化與人力資源戰略有著緊密的聯繫。企業的價值觀引導並規範著員工的行為，使他們知道應該怎么想、怎么做；企業精神能激發員工的積極性和創造性；優秀的企業文化不僅協調著員工之間的關係，還將企業中的各種成員凝聚在一起使企業在發展中更具穩定性。
企業規劃
目標
在企業集團管理模式下，人力資源戰略規劃應當實現如下目標：
1. 根據企業集團戰略目標，確定人力資源發展戰略。
2. 深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，發現問題和潛在風險，提出應對措施。
3. 合理預測企業中長期人力資源需求和供給，規劃和控制各業務板塊人力資源發展規模。
4. 規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢。
5. 規劃重點專業/技術/技能操作領域員工隊伍發展，提高員工綜合素質。
6. 提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平。
7、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；
8、充分利用現有人力資源；
9、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；
10、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；
11、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。
特點
企業集團人力資源戰略規劃的主要特點
一般來講，集團總部與下屬企業的管理職能分工不同，企業集團總部負責整個集團戰略目標與發展規劃的制訂，集團政策、制度的制定與實施監督，集團整體經營狀況的巨觀調節與控制，各下屬單位經營管理策略的審核與協調，以及集團對外合作與發展等。而下屬企業一般是以業務為核心，為集團公司提供決策信息支持，同時接受集團公司的指導與監督。
母子公司的這種管理模式，決定了集團人力資源戰略規劃是由總部公司和下屬各級企業多個層次的人力資源規劃組成，各層次具備不同的特點和內容。值得一提的是，我們這裡所指的是廣義範圍的集團人力資源戰略規劃，而狹義概念的集團人力資源戰略規劃僅指集團總部層面的規劃。無論哪種定義，實際工作中集團整體的人力資源規劃都是建立在下屬企業人力資源規劃的基礎之上的，二者往往是同時進行的。集團人力資源戰略規劃是一個多層次的規劃體系，涉及到規劃編制制度、組織體系、信息系統、報告體系等等。
集團總部層面人力資源戰略規劃的主要特點
1) 確定企業集團人力資源整體發展戰略
集團總部需要根據企業總體業務發展戰略，提出明確的集團人力資源發展戰略。從而確保重點領域突出發展，兼顧各業務板塊協調發展的需要，避免下屬企業人力資源規劃偏離企業集團經營戰略的要求。
2) 側重國家人力資源政策制度和人力資源市場的巨觀研究
作為集團整體的人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略部署，要求集團總部的人力資源管理部門在國家人力資源政策制度、本行業人力資源市場環境、以及本企業面臨的潛在人力資源風險和危機等巨觀層面進行深入研究分析，為企業集團人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3) 關注企業集團人力資源現實狀況的微觀分析
結合巨觀因素的分析，集團人力資源戰略規劃還需關注對本企業人力資源現狀的分析評價。一般來說，通過對集團人力資源存量進行規模、結構、素質等方面的摸底分析，發現本企業人力資源方面的現實問題，以及人力資源在行業中所處的水平和差距。其中人力資源規模的分析應當關注企業集團人力資源總量規模和各業務板塊或產業鏈各環節人員的分布情況；人員結構的分析應當從人員的年齡、學歷、崗位和專業等緯度判斷現有人力資源結構的合理性；而素質評價應當側重於人力資源的品德、知識、能力、競爭力等方面。通常集團人力資源的現狀分析是基於下屬企業的人員現狀分析，以及集團總部的信息核實和分類匯總處理兩項工作的全部完成。
4) 平衡協調人員分布結構，控制集團人力資源總體發展規模
集團總部需要審核批准下屬企業的人力資源規劃，統一協調和平衡各業務板塊或產業領域的人員數量分布，形成集團人力資源供求規劃，預測集團人力資源的總體發展規模。
5) 提出企業集團核心人才評價標準，進行核心人才職業發展規劃
企業對於人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關係到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明確集團核心人才的範圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
6) 改進集團人力資源管理政策、制度規劃的建議
為了實現企業集團人力資源發展戰略，保障企業未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業發展規劃......,集團總部必須制定和完善集團人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內容框架以及時間計畫等都是集團人力資源戰略規劃的內容之一。這裡所指的政策、制度是關係整個集團的人力資源政策制度，諸如集團內外部招聘政策、集團內部人員流動政策、核心人才培養計畫、幹部考核制度等等。
下屬企業人力資源戰略規劃的主要特點
1) 根據企業業務發展戰略，進行人員需求詳細預測
各級企業的各個部門按照公司職位管理制度的要求進行未來年度崗位需求和基於崗位需求的人員配置預測。
2) 分析企業人力資源存量狀況，進行人員供給預測
通過對本企業內外部人力資源狀況的詳細分析，合理預測未來人力資源供給規模和趨勢特點。
3) 進行供求平衡分析，提出供求保障措施
在現狀分析的基礎上，發現企業人力資源方面存在的現實問題，提出實現供求平衡的保障措施。需要上級企業或集團總部提供支持的，提交建議方案。
4) 制定本企業核心人才評價標準，規劃核心人才職業生涯
在集團核心人才評價標準的框架下，結合本企業的產業特點和發展階段確定本企業的核心人才評價標準，並對核心人才建立專門檔案，對其職業生涯發展進行設計和規劃。各級下屬企業不一定必須開展這項工作，一般在集團二級企業的人力資源規劃中包含這部分內容。
企業的人力資源戰略是企業人力資本標桿管理的航向
企業的整體戰略是企業人力資源戰略的基礎；企業人力資源戰略是企業人力資本管理工作的基礎。
企業人力資源戰略如同一座燈塔，指引著企業各項人力資源工作的方向。
戰略、營運、人員是執行力的三要素，人力資源戰略的正確性是人力資源運作團隊高執行力的基礎。戰略的失誤必將導致執行力結果的失誤。
不管你的企業或大或小，戰略決不是可有可無、高高在上、神不可測的，而是實實在在、與企業或企業員工息息相關。
沒有人力資源戰略的企業如同一個沒有安裝燈塔的、遠行的航船 —— 前途未卜，命運未知！一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。
意義
一、人力資源的價值性
根據經濟學的觀點，一種資源要引起經濟主體對其需求欲望，就必須首先具有經濟價值，沒有經濟價值是無法構成需求欲望的。人力資源作為企業的一項特殊資源，其價值是它能為企業帶來價值增值，具體體現在人力資源活動能降低企業成本或增加企業效益。例如，對員工進行技術培訓可以降低產品廢品率、提高產品質量；企業通過與員工建立良好的合作關係，公平而公正地對待他們，可以增加員工的努力程度，從而導致企業取得更高的效率，激發員工更多的創新則會使企業獲取持久競爭優勢等。事實上，人力資源的價值性是區別於企業其他物質資源的根本特性，意味著人的價值可以通過培訓、教育、經驗等方法或手段得到升值，而這種升值會給企業帶來巨大的回報和效益。
價值性的戰略意義在於可以提高企業的績效。企業的績效通常是通過向顧客有效地提供產品和服務體現出來的。而人力資源從根本上可以認為就是設計、生產和提供這些產品和服務的人員。由於價值性的存在，使得人力資源可以通過培訓、激勵、團隊合作、文化導向等方法提高企業績效。因此，從戰略上來講，對人力資源不能像管理資金、技術和其他資源那樣，而應該進行“經營”，即合理開發、利用並認真培養和提高。
二、人力資源的可引導性
人力資源的另一特性在於可以通過培育、塑造等手段加以引導，朝著所希望的方向發展。科斯指出，企業本質是一種資源配置的機制，企業與市場是兩種可以互相替代的資源配置方式。企業體系與價格體系的根本差別在於是否用自覺的權威去指導資源配置。因此，可以說，企業間的具體差別就體現在企業控制的資源和配置資源的能力上。資源和能力是企業競爭優勢的深層來源。人力資源不僅作為生產要素參與企業的投入、生產和產出活動，而且配置和管理著生產要素及各運行環節，可以說企業的一切活動都以人力資源為主體和推動力，因此，企業之間的競爭歸根到底是企業人力資源優劣之間的競爭，誰能正確運用、引導人力資源，誰就是獲勝者。人力資源又是各種生產要素中最積極﹑最活躍的要素；另一方面也說明它有一定的情緒性。這決定著它可以加以引導，並且引導方法不同，結果也會截然不同。因此，領導者的素質和意志將起直接的決定作用。
這一特性要求領導者需要充分認識企業的人力資源，對不同個性的人用不同的方法，尤其要給予十分關注的是對企業發展能起特殊作用的人。這些人在企業人力資源系統中，擁有某些核心知識，掌握一定特殊技能，處於企業經營管理系統的關鍵崗位上，相對於企業一般人力資源，具有某種程度的專用性和不可替代性。因此，管理者必須在充分認識引導性的基礎上，對自己的人力資源有深刻的認識、精確的定位和周密的部署。
引導性的戰略意義體現在擴展人力資本上。人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及這些人能用於工作的能力所構成。人力資源具有價值增值性和可引導性，使得人力資源管理活動通過有效的方法和手段可以不斷增強企業的人力資本。如，積極提高企業中人力資源的能力，尤其是提高企業將來發展所必需的那些技能。管理者的激發性措施是否有效，將決定著人的能力能否得到開發和使用，能否通過傳播、學習等方法使企業內的其他員工也具有這方面的部分能力，從而使得所有員工都得到發展，人力資本得到大幅度擴展。
三、人力資源的不可模仿性
當今社會已經進入到了資訊時代，在信息技術高速發展的推動下，企業外部環境的變化速度加快，使得市場環境十分活躍和開放。在商務行為中表現為學習競爭對手的先進經驗或模仿其商業行為，諸如價格、產品、廣告創意、行銷策略等。比如，企業通過降價取得市場上的競爭優勢，如果這種策略生效的話，競爭對手就可能效仿，領先優勢很快就會失去。如，上世紀末由家電巨頭之一長虹率先發動的降價風暴，其他企業跟風而來，引發了中國家電行業最大規模的價格戰，不僅使長虹因降價取得的市場競爭優勢消失，還極大地挫傷了中國家電業的發展。如果獲取競爭優勢是通過價格、行銷等手段來營造的，通常難以維持，對於企業而言又不可能將自己任何有特色的經營之道都用智慧財產權加以保護。在這種情況下，人力資源不可模仿性的存在為企業解決難題提供了可行性。事實上，競爭企業要研究和模仿對手的人力資源活動是比較困難的。對其他企業的人力資源考察時，由於無法深入到企業內部，許多問題只能進行模糊處理，況且人力資源活動往往與企業的發展狀況和企業固有的文化背景相聯繫，是複雜難以辨識的系統，即便是研究透了，照搬別人的也不一定合適。
所以，企業的人力資源活動必須能開發和培養難以被競爭對手模仿的人力資源特性。這種特性應該是難以描述的、不易摸索規律的、甚至是難以讓外人發覺的，它不易在企業間傳播和複製，因而又具有不可交易的隱性特性。
不可模仿性的戰略意義體現在保證企業持久發展。要使企業持續發展就意味著必須擁有能使企業獲得長期﹑穩定的超額利潤的優勢。在商戰中任何行銷策略可以被模仿，任何技術創新可以被學習，一個企業能從芸芸眾生中區別出來，最根本的是擁有特別的人才將同樣的事情完成得與眾不同。
四、人力資源的系統性
人力資源是個系統的整體，因為人與人之間可以通過溝通、學習、合作等方式將同一件事完成的結果不同。企業中的任何一個人不是獨立存在的，不同的人對同一個現象的思考方式和態度會截然不同，取長補短和合作就顯得尤為重要，人力資源系統的內在凝聚作用使得工作中的相互配合、協調、團隊合作得以實現。一個人的行為首先將影響他周圍的人，所以管理者要重視個別起特殊作用的人，也應該充分關注他所在的團隊，在運用人力資源時，通過系統的調配來實現人盡其才，使人力資源通過內部和外部力量的共同作用成為一個有機系統。
特定的一套能夠有效運營且競爭能力良好的人力資源系統，是一種無形資產，當它深入到企業各階層並滲透到組織運作機構的每個部分時能夠增加企業的實力，創造持久的價值，成為企業持久競爭優勢的構造者。
人力資源系統及其營造的企業文化氛圍是根據企業的具體情況和發展歷史而形成的，它體現了企業的文化和長期發展而形成的獨特風格。它的戰略意義在於塑造企業文化，使企業總體運營得更加有效，保證企業持久發展。
