概念
麥可·哈默(Michael Hammer)與詹姆斯·錢皮(James A．Champy)對業務流程(Business Process)的經典定義：我們定義某一組活動為一個業務流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結果，這些結果對客戶來說是一種增值。簡言之，業務流程是企業中一系列創造價值的活動的組合。
業務流程的層次性T·H·達文波特：業務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，並為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。
A·L·斯切爾：業務流程是在特定時間產生特定輸出的一系列客戶、供應商關係。
H·J·約瀚遜：業務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值並創造出對接受者更為有效的輸出。
ISO9000：業務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。
流程圖
華恆智信--業務流程豎式業務流程圖就是要業務流從上到下，看起來一目了然。
豎式業務流程圖 可以劃製成矩陣式流程圖，就可以同時說明業務、工作的流程，還可以在流程中明確各自的分工和職責，關鍵的控制點等。經過多年的企業實踐和研究，華恆智信研究團隊認為業務流程要重點注意可靠性、資源利用率、反應性、靈活性、較低的管理成本五方面問題。
意義
業務流程對於企業的意義不僅僅在於對企業關鍵業務的一種描述；更在於對企業的業務運營有著指導意義，這種意義體現在對資源的最佳化、對企業組織機構的最佳化以及對管理制度的一系列改變。
這種最佳化的目的實際也是企業所追求的目標：降低企業的運營成本，提高對市場需求的回響速度，爭取企業利潤的最大化。
特徵
層次性
業務流程是有層次性的，這種層次體現在由上至下、由整體到部分、由巨觀到微觀、由抽象到具體的邏輯關係。
企業部門之間的層次關係表這樣一個層次關係符合人們的思維習慣，有利於企業業務模型的建立。一般來說，我們可以先建立主要業務流程的總體運行過程（其中包括了整個企業的大的戰略），然後對其中的每項活動進行細化，落實到各個部門的業務過程，建立相對獨立的子業務流程以及為其服務的輔助業務流程。
業務流程之間的層次關係一定程度上也反映了企業部門之間的層次關係。不同層級的部門有著對業務流程不同的分級管理許可權。決策層、管理者、使用者可以清晰的查看到下屬和下屬部門的業務流程。
為使得所建立的業務流程能夠更順暢的運行，業務流程的改進與企業組織結構的最佳化是一個相互制約、相互促進的過程。
以人為本
業務流程組織中最重要的部分是人員的工作方式以及構成他們每日操作的工作流程。
人是業務流程的驅動者，組織中的每一個人都會在業務流程中充當一個角色。通過良好的業務流程，每一個人都會有自己清晰的職責，要求具有良好的溝通協作意識和團隊意識，明確自己在一個個業務流程中所擔當的角色。
同時對於參與其中的業務流程，每個人員都要有自己的反饋。
首先，每個人員都能查看到這些業務流程，他們需要充分理解這些業務流程、流程的業務意義和目的，這些業務流程通過切合他們理解能力的方式（切合業務的圖形、說明文字、相應的制度、規範、標準等等）得以展現。
其次，對於流程運行中存在的問題或瓶頸，每個人員都要積極反饋（提出修改的建議，或者在許可權範圍內直接修改）以促進流程的持續改進，業務流程的管理和變動不僅僅是業務分析人員或管理人員的職責，每一個員工都要參與其中，否則只有失敗。管理人員和決策層更重要的職責是制定出業務流程的規則和約束，在這個規則和約束範圍內，員工可以根據變化的商業環境對業務流程做出迅速修改，這樣不必等到領導了解情況後再做出決策從而失去機會。
運行效益
從企業投資者的角度來講，好的業務流程設計必然是能夠為企業帶來最高利潤的設計。因此，對業務流程的效益分析是評價業務流程的一個重要方面。財務數據是最關鍵的數據，但這種分析不一定完全是由數據支撐的，有些是不能量化的，比如人員效率等等。
方向
1、業務需求庫——達到業務目標的必要需求
2、業務策略庫——當前的、提議的以及潛在的變革領域
3、內部影響和外部影響的方向陳述
4、設計準則
設計
綜述
良好的業務流程設計是保證企業靈活運行的關鍵。清晰的定義業務流程之間的接口，可以降低業務之間的耦合度，使得對局部業務流程的改變不會對全局的流程產生災難性的後果。
對整個企業的業務流程進行建模是一個相當複雜而有挑戰性的工作，但是並不代表沒有方法可循。一般來說，建模需要處理好以下幾個方面：
建立流程
業務流程主要的業務流程是由直接存在於企業的價值鏈條上的一系列活動及其之間的關係構成的。一般來說包含了採購、生產、銷售等活動。 輔助的業務流程是由為主要業務流程提供服務的一系列活動及其之間的關係構成的。一般來說包含了管理、後勤保障、財務等等活動。
層次關係
業務流程之間的層次關係反應業務建模由總體到部分、由巨觀到微觀的邏輯關係。這樣一個層次關係也符合人類的思維習慣，有利於企業業務模型的建立。一般來說，我們可以先建立主要業務流程的總體運行過程，然後對其中的每項活動進行細化，建立相對獨立的子業務流程以及為其服務的輔助業務流程。
業務流程之間的層次關係一定程度上也反映了企業部門之間的層次關係。為使得所建立的業務流程能夠更順暢的運行，業務流程的改進與企業組織結構的最佳化是一個相互制約、相互促進的過程。
合作關係
企業不同的業務流程之間以及構成總體的業務流程的各個子流程之間往往存在著形式多樣的合作關係。一個業務流程可以為其它的一個或多個並行的業務流程服務，也可能以其它的業務流程的執行為前提。可能某個業務流程是必須經過的，也可能在特定條件下是不必經過的。在組織結構上，同級的多個部門往往會構成業務流程上的合作關係。
管理社區
BPC是Business Process Community的縮寫，全名是業務流程社區。
最佳化思路
業務流程最佳化過程實質上是管理再造或最佳化的實施過程，企業戰略定位的變化和戰略思路的改進最終都在業務流程中體現，反過來說，可以利用流程最佳化的手段來規範和提升管理體系。
基於以上思想，首先要對當前企業的管理體系進行規範和提升。其基本核心思想是：學習國內外先進企業經驗，對企業的經營和管理模式的定位進行研究，找出其存在的問題和差距，結合企業的業務特點和公司戰略，對企業經營和管理模式進行重新定位，其核心是形成新的管理理念。
所謂新的管理理念是指適應於企業獨特性的、受到過其他企業檢驗證明成功的理念，其內容極為豐富，不拘一格。目前，信息化建設過程中常見的新管理理念是：實現從傳統的事後管理（靜態管理）向實時管理（動態管理）轉變，部門管理（職能管理）向崗位管理（流程管理）轉變，定性管理（主觀管理）向定量管理（客觀管理）轉變，分散管理向集中管理轉變等。
以職能管理向流程管理轉變為例來說明：傳統的企業管理是職能管理，也就是說每一項工作只指定了由哪個部門來負責，具體工作中由該部門的領導來分配工作。而信息化工程要求管理模式由這些傳統的職能管理向“流程管理”改進，其目的是縮簡訊息互動時間，提高客戶反應速度。
