概述
人力資源管理是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關係管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計畫、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。
分類
巨觀管理
人力資源巨觀管理是對社會整體的人力資源的計畫、組織、控制、從而調整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產的要求，保證社會經濟的運行和發展。
微觀管理
人力資源微觀管理是通過對企業事業組織的人和事的管理，處理人與人之間的關係，人與事的配合，充分發揮人的潛能，並對人的各種活動予以計畫、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。
主幹課程
西方經濟學、統計學、組織行為學、管理學、會計學、薪酬管理、工作分析與評價、福利管理、勞動關係、戰略管理、績效管理、培訓與開發、雇員流動管理、國際人力資源管理、人力資源規劃等。
影響和關係
（一）企業戰略對人力資源管理的影響
人力資源管理2.市場外部變化的因素
市場外部的不確定因素最終主要來源於國家的某些相關政策以及巨觀調控方面。由於國家其相關政策的原因，導致企業的外部市場環境進一步混亂而發生一些不確定的因素，進而給該企業帶來一定程度的損失。
3.人力資源的自身管理
企業有效地利用與其發展戰略目標相適應的管理與技術人才。現如今，大多數人都是有專業也有能力的，但是卻缺乏戰略的指導。因此便無法精準的從事某些活動。還有一些人則是缺乏專業的技術支撐而無法去完成自身的任務。為此，要最大限度地發掘其自身的管理才能，與此同時也可以更好的推動企業的某些戰略實施，以便更好的促進企業的進一步發展。（二）人力資源管理與企業戰略的關係人力資源管理在企業戰略中占有重要的地位並發揮著促進作用。而人力資源管理與企業績效也存在著相互作用的關係。在一個企業中，若想實現任何一個戰略，則必須充分法考慮企業現存的人力資源的標準及狀況。而這些在制約的同時也反應了人力資源管理戰略與企業經營之間的互相依存的關係。通過戰略性的人力資源管理強調了將人力資源管理與企業戰略的目標相結合，使人力資源在企業的目標發展與執行中發揮重要的作用，從而進一步突出了人力資源管理在現代的各企業管理中的核心地位與決定性作用。
六大職能
人力資源管理一、人力資源規劃
1.組織結構的設定與調整
2.人員計畫的制定
3.人力資源管理制度與費用預算
二、招聘與配置
1.招聘需求分析
2.招聘準備
3.招聘實施
4.離職面談
三、培訓與開發
1.建立培訓制度
2.制定培訓規劃
3.培訓管理
4.培訓效果評估
四、薪酬福利管理
1.薪酬管理
2.福利保險管理
五、績效管理
1.績效管理系統的設計
2.績效管理系統的有效運行
3.績效考評的方法
六、勞動關係管理
1.勞動契約管理
2.集體契約的協商和履行
3.勞動爭議處理制度
4.員工溝通
5.職業安全衛生管理
內容
人力資源管理（2）人力資源規劃。把企業人力資源戰略轉化為中長期目標、計畫和政策措施，包括對人力資源現狀分析、未來人員供需予測與平衡，確保企業在需要時能獲得所需要的人力資源。
（3）員工招聘與選拔。根據人力資源規劃和工作分析的要求，為企業招聘、選拔所需要人力資源並錄用安排到一定崗位上。
（4）績效考評。對員工在一定時間內對企業的貢獻和工作中取得的績效進行考核和評價，及時做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效，並為員工培訓、晉升、計酬等人事決策提供依據。
（5）薪酬管理。包括對基本薪酬、績效薪酬、獎金、津貼以及福利等薪酬結構的設計與管理，以激勵員工更加努力的為企業工作。
（6）員工激勵。採用激勵理論和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發員工向企業所期望的目標而努力。
（7）培訓與開發。通過培訓提高員工個人、群體和整個企業的知識、能力、工作態度和工作績效，進一步開發員工的智力潛能，以增強人力資源的貢獻率。
（8）職業生涯規劃。鼓勵和關心員工的個人發展，幫助員工制訂個人發展規劃，以進一步激發員工的積極性、創造性。
（9）人力資源會計。與財務部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投資成本與產出效益的核算工作，為人力資源管理與決策提供依據。
（10）勞動關係管理。協調和改善企業與員工之間的勞動關係，進行企業文化建設，營造和諧的勞動關係和良好的工作氛圍，保障企業經營活動的正常開展。
內外部條件
人力資源管理的外部條件
1.勞動法規
2.勞動力市場
3.當地文化
人力資源管理的內部條件
1.企業經營戰略
2.國際化程度
功能
現代企業人力資源管理，具有以下五種基本功能：
（1）獲取。根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。
（2）整合。通過企業文化、信息溝通、人際關係和諧、矛盾衝突的化解等有效整合，使企業內部的個體、民眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。
（3）保持。通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。
（4）評價。對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑑定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。
（5）發展。通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。
職責
人力資源管理（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；
（2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）；
（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；
（4）提高每位新雇員的工作績效；
（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關係；
（6）解釋公司政策和工作程式；
（7）控制勞動力成本；
（8）開發每位雇員的工作技能；
（9）創造並維持部門內雇員的士氣；
（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。
管理
人力資源管理伴隨著未來組織的網路化、靈活化、多元化和全球化趨勢，在管理目標、管理職能、管理技術以及對管理人員的要求方面將會發生新的變化。在管理目標方面，未來的人力資源管理是戰略性人力資源管理。
戰略性人力資源管理，即圍繞企業的戰略目標而進行的人力資源管理。人力資源管理開始進入企業決策層，人力資源管理的規劃和策略與企業經營戰略相契合，不僅使人力資源管理的優勢得以充分的發揮，更給企業的整個管理注入新的生機和活力。
戰略性人力資源管理的特點主要體現在以下幾個方面：
（1）在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發的人力資源可以升值增值，能給企業帶來巨大的利潤。
（2）在管理內容上，重點是開發人的潛能，激發人的活力，使員工能積極、主動、創造性的開展工作。
（3）在管理形式上，強調整體開發，要根據企業目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷調整職位，充分發揮個人才能。
（4）在管理方式上，採取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值。
（5）在管理手段上，在人力資源信息系統等方面均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據。
（6）在管理層次上，人力資源管理部門處於決策層，直接參與企業的計畫與決策。
招聘管理
一. 目的
人力資源管理運用科學的方法引入最合適的崗位人選。
二. 適用範圍
1 適用於所有到公司求職的應聘者；
2 適用於公司內部申請調職的人員。
三. 職 責
1 人力資源部是人員招聘及錄用程式的主控部門；
2 各部門起協助配合作用；
3 一般職務人選由副總經理簽字批准；
4 經理以上級別人選由總經理簽字批准。
四.招聘類型
按照員工來源渠道，分為社會招聘和校園招聘，社會招聘主要是面向社會招聘已經參加工作的往屆生，有一定工作經驗和知識積累，能獨當一面的人才；校園招聘主要面向各大大中專應屆畢業生，做為企業的人才儲備。一般大型公司對校園招聘比較重視，比如萬科地產有“新動力”，中海地產有“海之子”，華潤集團有“百匠新人”等。
經典理論
泰羅的科學管理理論
泰羅（Frederick W. Taylor, 1856-1915）, 美國古典管理學家，主要著作有《科學管理原理》（1911）和《科學管理》（1912）。
科學管理的核心1．管理要科學化、標準化;
2．要倡導精神革命，勞資雙方利益一致。
實施科學管理的結果是提高了生產效率，而高效率是雇員和僱主實現共同富裕的基礎。因此，泰羅認為只有用科學化. 標準化的管理替代傳統的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段。
科學管理的內容：1．進行動作研究，確定操作規程和動作規範，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，以提高工效。
2．對工人進行科學的選擇，培訓工人使用標準的操作方法，使工人在崗位上成長。
3．制定科學的工藝流程，使機器、設備、工藝、工具、材料、工作環境儘量標準化。
4．實行計件工資，超額勞動，超額報酬。
5. 管理和勞動分離。
科學管理理論套用的成功案例: 利用甘特圖表進行計畫控制，創建了世界第一條福特汽車流水生產線 ，實現了機械化的大工業，大幅度提高了勞動生產率，出現了高效率、低成本、高工資和高利潤的局面。
吉爾布勒斯夫婦的動作研究福蘭克·吉爾布勒斯(Frank B. Gilbreth,1868-1924)，美國動作研究之父。吉爾布勒斯夫人，美國歷史上第一位心理學博士，被尊稱為美國“管理學第一夫人”。主要著作：《動作研究》（1911），《管理心理學》（1917），《疲勞研究》（1919），《時間研究》（1920）。
他們採用觀察、記錄和分析的方法進行動作研究，以確定標準工藝動作，提高生產效率。同時，他們制定了生產流程圖和程式圖，至今仍被廣泛套用。他們主張，通過動作研究，可以開發工人的自我管理意識; 他們開創疲勞研究先河，對保障工人健康和提高生產率的影響持續至今。
韋伯的組織理論馬克斯·韋伯（Max Weber, 1864-1920）, 德國古典管理理論學家，被尊稱為“組織理論之父”。主要著作: 《新教倫理與資本主義精神》，《一般經濟史》，《社會和經濟組織的理論》等。
韋伯認為，社會上有三種權力，一是傳統權力，依傳統慣例或世襲而來而擁有；二是超凡權力，來源於自然崇拜或追隨；三是法定權力，通過法律或制度規定的權力。
對經濟組織而言，應以合理合法權力為基礎，才能保障組織連續和持久的經營目標。而規章制度是組織得以良性運作的保證，是組織中合法權力的基礎。韋伯構建的理想的官僚組織模式為：
1. 組織依據合法程式產生，有明確的目標和完整的規章制度。
2. 組織的結構是層控體系，組織中的人依據其職位的高低和正式的工作職責行使職權。
3. 人與人的關係是人對工作的關係，而不是人對人的關係。
4. 按職位需求，公開甄選適崗人才。
5. 對人員進行合理分工，並進行專業培訓，以提高生產效率。
6. 按職位和貢獻付酬，並建立升遷獎懲制度，以提高工人的事業心和成就感。
韋伯理性地、創建性地提出了行政組織科學的組織理論和組織準則，這是他在管理思想史上最大的貢獻。
法約爾的一般管理理論亨利·法約爾(Henri Fayol, 1841-1925) ， 法國古典管理理論學家，與韋伯、泰羅並稱為西方古典管理理論的三位先驅，並被尊稱為管理過程學派的開山鼻祖。代表作是《工業管理和一般管理》（1916）。
法約爾提出了管理的五大職能說：即管理就是計畫、組織、指揮、協調和控制五大職能，並提出14項管理原則：勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、個人利益服從整體利益、人員報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員穩定、創新和團隊精神。
法約爾的一般管理理論凝鍊出了管理的普遍原則，至今仍被作為我們日常管理的指南。
梅奧的人際關係理論喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Myao, 1880-1949）, 原籍澳大利亞的美國行為科學家，人際關係理論的創始人。主要著作：《組織中的人》和《管理和士氣》。
梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進行了長達九年的著名的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。霍桑實驗的初衷是試圖尋找改善外部條件與環境以提高勞動生產率的途徑，但結果表明影響生產率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。
梅奧提出的“人際關係理論”指出，工人是社會人，不是單純意義上的經濟人；企業中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源於物質和精神兩種需求的合理滿足。
馬斯洛的需要層次理論亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H. Maslow，1908-1970）, 美國心理學家，提出人類需要層次論學說。代表作: 《人類動機理論》。
馬斯洛指出，人的需要層次如圖1所示：
人的需要按重要性和層次性排序，低級層次需要滿足後，人將追求高層次需要。
麥格雷戈的人性假設與管理方式理論道格拉斯·麥格雷戈(Douglas M. Mc Gregor, 1906-1964), 美國著名行為科學家。 代表作為《企業的人性方面》（1957），提出了著名的X理論-Y理論。
麥格雷戈稱傳統的管理觀點為X理論，並提出了對人性的假設條件和管理方式，他提出的相對於X理論的則是Y理論。
赫茲伯格的雙因素激勵理論福雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg), 美國行為科學家。主要著作有：《工作的激勵因素》，《工作與人性》，《管理的選擇: 是更有效還是更有人性？》等。雙因素理論是他最主要的成就。
赫茲伯格認為，能對工作帶來積極態度. 較多滿意感和激勵作用的因素多為工作內容或工作本身方面的因素，這叫做激勵因素，比如成就感、同事認可、上司賞識、更多職責或更大成長空間等。能使員工感到不滿意的，屬於工作環境或工作關係方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、監督、人際關係、工作條件、工資福利等。
雙因素理論對管理者的啟示是: 要重視員工工作內容方面因素的重要性，特別是要使工作豐富化，多方面滿足員工多方面的需求。
韋廉大內的Z理論韋廉大內是美國日裔學者，代表作為《Z理論》（1981）。
Z理論認為，一切企業的成功離不開信任、敏感和親密，因此完全可以以坦白、開放、溝通作為原則進行民主管理。
建立Z型組織的過程是：
1. 培養每個人的正直、善良的品行。
2. 領導者和管理者共同制定新的管理戰略，明確共同的經營宗旨。
3. 通過高效協作、彈性激勵措施來貫徹執行公司目標。
4. 培養管理人員的溝通技巧。
5. 穩定的僱傭制度。
6. 合理、長期的考核和晉升制度。
7. 崗位輪換，培養、擴大員工的職業發展之路。
8. 鼓勵雇員、工會參與公司管理，並擴大參與領域。
9. 建立員工個人和組織的全面整體關係。
彼德·聖吉的學習型組織理論彼德·聖吉(Peter M. Senge)是美國“學習型組織理論”創始人，當代最傑出的新管理大師。其代表作是《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》。
學習型組織理論認為，企業持續發展的源泉是提高企業的整體競爭優勢，提高整體競爭能力。未來真正出色的企業是使全體員工全心投入並善於學習、持續學習的組織—學習型組織。通過釀造學習型組織的工作氛圍和企業文化，引領員工不斷學習，不斷進步，不斷調整觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。
學習型組織的特點是：
1. 全體成員有共同的願望和理想。
2. 善於不斷學習。
3. 扁平式的組織結構。
4. 員工的自主、自覺性管理。
5. 員工家庭與事業之間的平衡。
6. 領導者的新角色改變為設計師、僕人和教師。
國外方法
“抽屜式”管理在現代管理中，它也叫做“職務分析”。當今一些經濟已開發國家的大中型企業，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，並且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年採用“抽屜式”管理的企業為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業也普遍實行“抽屜式”管理。
“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規範，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
企業進行“抽屜式”管理有如下五個步驟：
第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；
第二步，正確處理企業內部集權與分權關係；
第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權範圍；
第四步，編寫“職務說明”、“職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則；
第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。
“危機式”管理在世界著名大企業中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業，也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業較為重視推行“危機式”生產管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5 名傾向於循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
“一分鐘”管理西方許多企業紛紛採用“一分鐘”管理法則，並取得了顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘讚美及一分鐘懲罰。
所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而乾，如何去乾，並且據此定期檢查自己的工作。
一分鐘讚美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以讚美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。
一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂於接受批評，感到愧疚，並注意避免同樣錯誤的發生。
“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘讚美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。
“破格式”管理在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。
在日本和韓國企業里，過去一直採用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。
世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的“強人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。
“和攏式”管理“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮鬥，促使不同的管理相互融洽借鑑。
它的具體特點是：
（1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。
（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。
（3）波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中產生進步和革新。
（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。
（5）個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。
（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。
“走動式”管理這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。這種管理風格，已顯示出其優越性，如：
（l）主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫採用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閒話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。
（2）投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。
（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
（4）現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽菸和閒聊上。於是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發展。
發展趨勢
人力資源管理美國訓練及發展協會(ASTD, American Society for Training and Development)所出版的“Position Yourself for the Future”小冊中，由Laurie bassi, George Benson and Scott Cheney所撰寫的“The Top Ten Trends in HRD”提到了人力資源發展(HRD)的未來發展趨勢，經摘錄如下：
（一） 為因應科技的快速變革，將持續提升對專業技術的需求近半個世紀以來，由於科技不斷的革新，造成整個世界難以評估的影響，廣及政治型態、經濟、文化…許多的層面，同時它也帶動著人力運用的型態的改變。因為這樣的變革，我們開始使用並享受許多高科技產品的方便，但熟悉這些產品的專業人員與這些高科技產品，必須同樣分門別類的精細，因此對人員的專業要求將成為對人力需求的重點。
（二） 員工將接受更多的訓練以美國為例，女性及少數的族群如臨時工、part-time人員、較年長的員工……等受訓機會及時數遠少於主要的白人男性工作者，而這樣的差距會造成在工作場所中，因教育程度的落差而產生衝突。未來訓練的層面將更為廣泛，也將朝訓練多能工方向發展。
（三） 機構變革將影響訓練經費的規模機構的變革，將持續促使經濟環境與型態有新的轉變，而這改變所造成的壓力也相對影響著教育訓練的頻率及規模。傳統上來說，美國500大企業每年固定提撥一筆經費運用在訓練活動，其規模是隨著組織的大小成正比，換言之，若組織因環境而縮減，其訓練規模將亦隨之縮水，現在即是如此的景況。在過去當機構蓬勃發展的同時，員工對機構的遠景有相當的認同感，提供較多的訓練活動是普遍的，一但機構的規模從大型轉換成中型的時候，訓練亦將隨之縮水。
（四） 訓練部門在規模及角色上將有戲劇化的轉變第一是訓練外包的情形將會逐漸的增加，以成本及專業性來考量，機構內負擔訓練部門的成本，不如與多家機構共同分享一家專業訓練中心來得經濟，外部資源如今是唾手可得的，而這樣的改變絕對牽涉到訓練部門的角色及定位。因此，第二是訓練部門將由傳統訓練部門的型態轉而跳脫成為顧問者(consultants)的角度，也就是說訓練部門必須負起推動組織未來發展的責任，並以顧問的角色結合機構家的眼光，走在組織發展的前端。
（五） 科技的發展將造成訓練方式革命性的改變目前傳統的課堂訓練方式仍為主流，但以高科技產品為基礎的方式將會發展極為迅速。硬體設備的進步、電腦網路的蓬勃發展、多媒體教學、視訊會議等，這些高科技將以驚人的潛力帶來更快速的訓練，並且使教育訓練能更接近員工的工作現場（如：遠距教學），帶來更直接而快速的功效。
（六） 訓練部門將轉換新的方式來提供服務在美國，訓練及人力資源發展部門，幾乎不能免疫於整個組織變革下所造成的改變，如縮小規模、重組、人事精簡等，而同時被迫要更接近員工的工作地點以降低訓練費用，換言之，更能有效利用現有環境的資源來作訓練是必需的改變。因此未來的趨勢將不再把員工從部門中調派出來，作長時間的訓練，反而是會以鄰近員工的工作地點為考量，由此更印證了OJT制度的重要性。
（七） 訓練專業人員將深入著眼於績效的提升訓練將有更集中的焦點，更貼近組織的目標，也就是績效的達成及提升。在全球激烈的競爭下，機構莫不聚精會神地關注於局勢的變化，並嚴格地檢視每一個工作及流程，對公司策略及機構的目標是否帶來積極的效果，其中顯然也包括訓練部門，因此專業人員的注意焦點將由課程的時數，轉變成個人、組織的績效提升。
（八） 整合的高績效工作系統將大量產生重新整合的組織希望能發揮更多功能，因此同時間我們將訓練部門視為一般的業務單位，並重新檢視其角色，並衡量其創造的績效；此外如何協助重組的專案團隊及部門，彼此做最佳的合作，將是未來訓練工作的重點。
（九） 機構將轉變成學習型組織建立學習型的組織的概念將會成為趨勢，未來愈來愈多公司將會朝此發展。許多組織將以知識為基礎，因此“學習”將會被推廣至不同的層級，如個人、專案團隊、部門等。（十） 人是機構最大的資產將會有更多具體的行動來驗證“人是機構內最重要的資產”的觀念，因此人力資源的管理與績效管理的極大化，將在未來對組織有極大的意義。
新特徵
通過對新經濟時代特點的分析，得出人力資源在新經濟的出下特點：
（一）、新經濟時代是人才主權時代，也是人才贏家通吃的時代。
在此時代下，知識與職業企業家成為企業價值創造的主導要素，知識創新者和職業企業家對企業的貢獻與價值，使得他們具有對剩餘價值的索取權，改變了資本所有與知識所有者之間的博奕關係，建立了人才主權的基礎和理論依據。加之，知識經濟時代下，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導致知識創新者和企業家等到人才短缺的現象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和HR的高回報性，使得資本瘋狂地追逐人才。在知識創新型企業，人才通過引入風險資本，將知識轉化為資本，實現知識的資本化，實現知識僱傭資本。正如美國思科（Cico）公司總裁所言：“與其說我們是在購併企業，不如說我們是購併人才。”
因此，在新經濟時代里，人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享創造成果。為此，企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，並站在人才內在需求的角度，去為人才提供的產品與服務，去贏得人才的滿意與忠誠。
（二）、HR作為企業經營者的戰略夥伴，進行的是戰略型HR管理。
以往HR管理部門因為不直接創造價值，只作為企業非主流的功能性部門而存在。隨著新經濟的到來，HR的管理職能將發生根本轉變，逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，從幕後走到台前，參與企業的戰略性管理，把HR戰略與企業的經營戰略結合起來，支持企業實現經營目標。此時HR的管理職能是具有戰略導向的企業經營者的戰略夥伴，擔負起組織重構、建立學習型組織和推動企業變革等責任。
（三）、HR管理內容的改變。
21世紀員工成為企業的客戶，向員工持續提供客戶化的HR產品與服務成為HR管理的新職能，吸納、挽留、激勵、開發企業所需要的人才成為HR管理部門的主要任務。企業向員工提供的產品與服務包括：滿足員工的事業發展期望的共同願景、提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統滿足員工的多元化需求、提供持續的HR開發、培訓，提升員工的人力資本價值的人力資本增值服務、授權員工參與管理、支持員工完成個人及組織發展目標。
（四）、HR管理的核心——-知識員工的管理。
21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才。人才的核心是知識創新者與企業家。為此，HR管理者要關注知識型員工的以下特點，重點開發與管理知識型員工。①知識型員工由於其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，在管理中難於授權、難於協調個人對專業的執著與企業對市場價值的追求的矛盾，難於設計知識工作、虛擬工作團隊。②知識型員工具有較高的流動意願。他們對於終身就業能力的追求增加了企業的HR投資風險、流動管理危機。③知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得複雜而不確定。④知識型員工的能力與貢獻差異大，也現混合交替式的需求模式。需求要素及需求結構也有了新的變化，如利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增的需求、個人成長與發展的需求等。這都使得報酬的設計更為複雜化。⑤21世紀的知識創新型企業中，知識代替了權威。一個人對企業的價值不再僅僅取決於其在管理職位上的高低，而取決於其擁有知識和信息量的大小。知識型員工的這些新特點要求領導方式的根本改變，要求領導與被領導者之間建立信任、溝通、承諾、學習的互動方式，為此，HR管理應著重於建立知識工作系統和創新機制、實現模糊化的管理。
（五）、通過管理HR價值鏈實現人力資本價值的實現與增值。
價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業HR管理的重心要遵循帕累托80/20定律，即關注那些在企業人員數量中僅占20%關鍵員工，他們不僅是80%企業價值的創造者，而且能帶動其它80%的員工。在HR管理中要注重形成企業的核心層、中堅層、骨幹層“價值創造”員工隊伍，利用有效的價值評價機制，實現公平的、具有競爭力的、多元的價值分配，以此激勵人才、創造人才。
（六）、員工與企業關係的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作夥伴關係。
一方面要依據市場法則確定員工與企業雙方的權力、義務關係，另一方面企業與員工一道建立共同願景，在共同願基礎上就核心價值觀達成共識，培養職業道德，實現員工的自我發展與管理。藉此，企業與員工個人共同成長和發展，達到雙贏的目標。
（七）、HR管理的信息化及全球化。
隨著網際網路和信息技術的發展，信息化已成為國家和企業增強自身競爭力的重要手段，企業的信息化過程使得HR也通過計算機技術與網路技術改變工作方式、提高工作效率、規範業務流程，並向企業與員工提供增值服務。HR的全球化表現在員工與經理人才的全球觀念的系統整合與管理、人才流動的國際化、人才市場競爭的國際化、跨文化管理。
（八）、HR管理的核心任務是構建智力資本優勢，HR者的角色多重化、職業化。
21世紀，企業的核心優勢取決於智力資本的獨特性。智力資本包括三個方面：人力資本，客戶資本和組織結構資本。人力資本的核心任務是通過HR的有效開發與管理，提升客戶關係價值。
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Yintl（鷹騰諮詢）“管理上市”系列叢書之《績效·劍》是一本讓績效管理髮揮績效的實用書。
人力資源管理是一門新興的學科，問世於20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從18世紀末開始的工業革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位於人力資源管理。
人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業心理學階段、人際關係管理階段。
（一）科學管理階段
20世紀初，以弗里得里克泰勒等為代表，開創了科學管理理論學派，並推動了科學管理實踐在美國的大規模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。
（二）工業心理學階段
以德國心理學家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結果，推動了人事管理工作的科學化進程。雨果·芒斯特伯格於1913年出版的《心理學與工業效率》標誌著工業心理學的誕生。
（三）人際關係管理階段
1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。
人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。
“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德德魯克在其著作《管理的實踐》提出並加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，並在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，並逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作夥伴關係轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展，標誌著現代人力資源管理的新階段。
變革的原因
◇變化是當今世界的基本特徵
◇僅研究人與工作的關係不夠，還需研究工作與工作、人與人、人與組織、組織與環境等更多關係
◇人力資源是目前所有資源中最重要的資源
◇管理者日漸認識到人們都有從事有意義的工作的願望
與傳統區別
現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的範疇。具體說來，存在以下一些區別：
1．傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼於人”，其管理歸結於人與事的系統最佳化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。
2．傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理（即品質和績效管理）並且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。
3．傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關係不大，但現代人力資源管理卻與此有著截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要夥伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業務經理，也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在於制訂人力資源規劃、開發政策，側重於人的潛能開發和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。所以說，企業的每一個管理者，不單完成企業的生產、銷售目標，還要培養一支為實現企業組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。
具體任務
源於傳統人事管理，而又超越傳統人事管理的現代人力資源管理，主要應包括哪些具體內容和工作任務呢？
人力資源管理關心的是“人的問題”， 其核心是認識人性、尊重人性，強調現代人力資源管理“以人為本”。在一個組織中，圍繞人，主要關心人本身、人與人的關係、人與工作的關係、人與環境的關係、人與組織的關係等。
目前比較公認的觀點是：現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。一般說來，現代人力資源管理主要包括以下幾大系統：
1．人力資源的戰略規劃、決策系統；
2．人力資源的成本核算與管理系統；
3．人力資源的招聘、選拔與錄用系統；
4．人力資源的教育培訓系統；
5．人力資源的工作績效考評系統；
6．人力資源的薪酬福利管理與激勵系統；
7．人力資源的保障系統；
8．人力資源的職業發展設計系統；
9．人力資源管理的政策、法規系統；
10．人力資源管理的診斷系統。
為了科學、有效地實施現代人力資源管理各大系統的職能，對於從事人力資源管理工作的人員有必要掌握三方面的知識：（1）關於人的心理、行為及其本性的一些認識；（2）心理、行為測評及其分析技術，即測什麼、怎么測、效果如何等；（3）職務分析技術，即了解工作內容、責任者、工作崗位、工作時間、怎么操作、為什麼做等方面的技術。這是從事人力資源管理工作的前提和基礎。
具體說來，現代人力管理主要包括以下一些具體內容和工作任務：
1．制訂人力資源計畫
根據組織的發展戰略和經營計畫，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計畫等政策和措施。
2．人力資源成本會計工作
人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據。
3．崗位分析和工作設計
對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、範圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標準，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。
4．人力資源的招聘與選拔
根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員以及委託像烽火獵聘公司這種國內知名的獵頭公司。並且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最後錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、擇優錄用等原則。
5．僱傭管理與勞資關係
員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種僱傭與被僱傭的、相互依存的勞資關係，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協定，簽定勞動契約。
6．入廠教育、培訓和發展
任何應聘進入一個組織（主要指企業）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受企業文化的有效手段。入廠教育的主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。
為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對於管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們儘快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。
7．工作績效考核
工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，並給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結果是員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等的有效依據，它有利於調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。
8．幫助員工的職業生涯發展
人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計畫，並及時進行監督和考察。這樣做有利於促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發展計畫時，有必要考慮它與組織發展計畫的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發展計畫的順利實施並取得成效。
9．員工工資報酬與福利保障設計
合理、科學的工資報酬福利體系關係到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。
員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，並且為了保障員工的工作安全衛生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。
10．保管員工檔案
人力資源管理部門有責任保管員工入廠時的簡歷以及入廠後關於工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。
意義
在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。
張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：
1．通過合理的管理，實現人力資源的精幹和高效，取得最大的使用價值。並且指出：人的使用價值達到最大 = 人的有效技能最大地發揮。
2．通過採取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80%-90%。
3．培養全面發展的人。人類社會的發展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發展。目前，教育和培訓在人力資源開發和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發展的人的唯一方法
實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解
目前，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現。針對個人，有個潛能開發、技能提高、適應社會、融入組織、創造價值，奉獻社會的問題，這都有賴於人力資源的管理。
我們不從巨觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業組織來談現代人力資源管理。因此，我們更為關注現代人力資源管理對一個企業的價值和意義。在這裡，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：
1．對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。
2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，並為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。
3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。
4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什麼、企業組織的目標、價值觀念是什麼、崗位職責是什麼、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。
目標
人力資源管理人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬於專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬於全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。
無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,人力資源專家鍾克峰先生認為主要包括以下三個方面：
1、保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足
2、最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展；
3、維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。
相關考試
企業人力資源管理師考試
報考條件
企業人力資源管理資格考試是由國家人力資源和社會保障部統一組織考試，考試合格後由國家人力資源和社會保障部頒發.人力資源管理師(國家職業資格二級)職業資格證書。
職業說明
適用對象：培訓對象
1、企業董事長、總經理等高級管理人員；2、公司人力資源部（人事、勞動、行政部、研發部）總監/經理；3、企業中層管理人員、項目經理、技術部門主管；4、企業薪酬福利、績效管理的專業人員；5、研發骨幹、項目組核心成員；6、公司法律部、工會工作人員；7、各級勞動行政部門中負責勞動關係立法、執法工作的官員；8、各級勞動爭議仲裁委員會仲裁員，律師事務所律師；9、有志於成為勞動關係管理專業人才的人士；10、中高級職業經理人.
職業資格類別①人力資源管理員（國家職業資格四級）；
②助理人力資源管理師（國家職業資格三級）；
③人力資源管理師（國家職業資格二級）；
報考條件
企業人力資源管理員（國家職業資格四級）
（1）具有大專學歷（含同等學歷），連續從事本職業工作1年以上，經本職業人力資源管理員正規培訓達到規定標準學時數,並取得畢(結)業證書；
（2）具有大專學歷（含同等學歷），連續從事本職業工作2年以上。
（3）具有高中或中專學歷，連續從事本職業工作4年以上，經本職業人力資源管理員正規培訓達到規定標準學時數,並取得畢(結)業證書；
（4）具有高中或中專學歷，連續從事本職業工作5年以上。
助理人力資源管理師（國家職業資格三級）
（1）連續從事本職業工作6年以上。
（2）取得本職業四級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作4年以上。
（3）取得本職業四級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作3年以上，經本職業三級企業人力資 源管理師正規培訓達規定標準學時數，並取得結業證書。
（4）取得大學專科學歷證書後，連續從事本職業工作3年以上。
（5）取得大學本科學歷證書後，連續從事本職業工作1年以上。
（6）取得大學本科學歷證書後，經本職業三級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，並取得結業證書。
（7）具有碩士研究生及以上學歷證書。
人力資源管理師（國家職業資格二級）
（1）連續從事本職業工作13年以上。
（2）取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作5年以上。
（3）取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作4年以上，經本職業二級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，並取得結業證書。
（4）取得大學本科學歷證書後，連續從事本職業工作5年以上。
（5）具有大學本科學歷證書，取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作4年以上。[1]
（6）具有大學本科學歷證書，取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作3年以上，經本職業二級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，並取得結業證書。
（7）取得碩士研究生及以上學歷證書後，連續從事本職業工作2年以上。
人力資源管理人員資格考試
一、申報條件：人力資源管理員（具備下列條件之一者）
1、具有高中或中專學歷，連續從事本職業工作3年以上，經本職業人力資源管理員正規培訓規定標準學時，並取得畢（結）業證書。
2、具有大專學歷，連續從事本職業工作1年以上。
3、具有大專學歷（含同等學歷），經本職業人力資源管理員正規培訓達到規定標準學時數，並取得畢（結）業證書。
助理人力資源管理師
（以下條件具備其中之一即可）：
1 、 取得本職業人力資源管理員職業資格證書後，連續從事本職業工作 2 年以上者，經本職業助理人力資源管理師正規培訓達到規定標準學時數，並取得畢（結）業證書。
2 、 大學本科學歷（含同等學歷），連續從事本職業工作 1 年以上者，經本職業助理人力資源管理師正規培訓達到規定標準學時數，並取得畢（結）業證書。
3 、 取得本專業或相關專業碩士學位，經本職業助理人力資源管理師正規培訓達到規定標準學時數，並取得畢（結）業證書。
4 、 大專學歷，連續從事本職業工作 3 年以上者，經本職業助理人力資源管理師正規培訓達到規定標準學時數，並取得畢（結）業證書。
5 、 高中或中專學歷，連續從事本職業 7 年以上，經本職業助理人力資源管理師正規培訓達到規定標準學時數，並取得畢（結）業證書。
人力資源管理師
（以下條件具備其中之一即可）：
1、取得助理人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作 3 年以上，經本職業人力資源管理師正規培訓達到規定標準學時數，並取得畢 ( 結業 ) 證書。
2、取得本專業或相關專業博士學位，經本職業人力資源管理師正規培訓達到規定標準學時數 , 並取得畢 ( 結 ) 業證書者。
3、具有本專業或相關專業碩士學位，連續從事本職業 3 年以上。
4、具有本專業或相關專業學士學位，連續從事本職業 6 年以上。
5、大專學歷 , 連續從 A鹵局Bp業 8 年以上，經本職業正規培訓達到規定標準學時數，並取得畢 ( 結 ) 業證書。
&nb3p;
6、竐DF中或中專學歷，連續從事本職業 10 年以上，經本職業正規培訓達到規定標準學時數，並取得畢（結）業證書。高級企業人力資源管理師
（具備以下條件之一者）：
1、取得本職業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作3年以上，經本職業高級人力資源管理師正規培訓達到規定標準學時數，並取得畢（結）業證書者。
2、具有本專業或相關專業博士學位，連續從事本職業工作2年以上。
二、培訓費用：全國價格個省市根據實際情況的不同，其價格範圍為：
高級人力資源管理師 4800元 -- 6000元
人力資源管理師 1500元 -- 2800元
助理人力資源管理師 1000元 -- 1800元
人力資源管理員 500元 -- 1000元
註：均含培訓費 、教材費、 閱卷評審費、 鑑定考核費、證書費等。
三、報名辦法：持本人學歷證明 ( 複印件 ) 、本職業連續工齡證明、身份證 ( 複印件 ) 和二寸同底版免冠照片三張，到當地勞動保障廳職業技能鑑定指導中心或者相關培訓機構報名，報名時間通常在考試前三個月左右。
四、關於考試教材人力資源人員資格認證教材及相關資料如下：
1、《企業人力資源管理人員國家職業標準（試行）》
中華人民共和國勞動和社會保障部制定
出版社：中國勞動保障出版社出版
書號：45045.1
定價：6.00元
2、《企業人力資源管理人員國家職業資格培訓教程》（上冊）
勞動和社會保障部中國就業培訓技術指導中心組織編寫
出版社：中國勞動保障出版社出版出版
書號：ISBN7-5045-3648-2
定價：40.00元
3、《企業人力資源管理人員國家職業資格培訓教程》（下冊）
勞動和社會保障部中國就業培訓技術指導中心組織編寫
出版社：中國勞動保障出版社出版出版
書號：ISBN7-5045-3649-0
定價：55.00元
4、《企業人力資源管理人員國家職業資格培訓教程》（基礎知識）
勞動和社會保障部中國就業培訓技術指導中心組織編寫
出版社：中國勞動保障出版社出版出版
書號：ISBN7-5045-3653-9
定價：18.00元
5、《企業人力資源管理人員國家職業資格培訓教程》（常用法律手冊）
勞動和社會保障部中國就業培訓技術指導中心組織編寫
出版社：中國勞動保障出版社出版出版
書號：ISBN7-5045-3674-1
定價：28.00元
6、《國家職業資格考試指南》（企業人力資源管理員、助理企業人力資源管理師）
勞動和社會保障部職業技能鑑定中心、企業人力資源管理師項目辦公室組織編寫
出版社：中國勞動保障出版社出版出版
書號：ISBN7-5045-3455-2
定價：32.00元
7、《國家職業資格考試指南》（企業人力資源管理師）
勞動和社會保障部職業技能鑑定中心、企業人力資源管理師項目辦公室組織編寫
出版社：中國勞動保障出版社出版出版
書號：ISBN7-5045-4466-3
定價：26.00元
考試時間
人力資源管理師考試時間★鑑定考試：
鑑定考試一年兩次，上半年5月份考試，下半年11月份考試，2011年具體考試時間建議關注人事考試教育網。
基本原理
人力資源管理能位匹配原理首先，要做到能質能級與職位的要求相適應。根據人的才能與特長，把人安排到相應的職位上，儘量保證工作崗位的要求與人的實際能力相對應、相一致。此外，還要考慮到個人的情緒、性格、興趣等與崗位、職業的匹配。
互補最佳化原理這就是部分與整體，要素與系統關係原理。該原理是指充分發揮每個員工的特長，採取協調最佳化的方法，揚長避短，取長補短，從而形成整體優勢，達成組織目標。知識互補、能力互補、年齡互補、性格互補、地緣互補、學緣互補、志向與目標互補等等。
動態變化原理任何事物都是運動、變化、發展的。在人力資源管理過程中，人與事、人與崗位的適應是相對的，不適應是絕對的，從適應到不適應是在運動中實現的，是一個動態的適應過程。每一個組織都處在變化之中，包括目標、規模、結構、職位等的變化，隨著這種變化，人員數量、結構、質量、工作時間等也需要重新進行調整、配置。這種重新進行調整、配置，既有適應性的，又有主動性的。
激勵強化原理需要——動機——行為。激勵強化原理是指通過與人們的需要滿足相聯繫的獎勵和懲罰，使員工增強積極、主動和創造性工作的動機，改善和提高工作績效，以達成組織的目標。強化分為正強化和負強化，注意激勵強化時要做到：及時、合理、適度。抓住需要、動機；因人而異，注重針對性；激勵方式的多樣性。
公平競爭原理優勝劣汰，適者生存的進化規律，貫穿在自然界和人類社會的一切領域。該原理是指對競爭各方從同樣的起點出發，用同樣的規則，公正進行考核、錄用和獎懲的競爭方式，堅持起點公平，標準公平，回報公平。競爭必須是適度的，過度競爭，惡性競爭，會產生內耗，損害組織的凝聚力。 要素有用原理人力資源個體之間儘管有差異，有時甚至是非常大的差異，但我們必須承認人人有其才，即每個人都有他的"閃光點"，都有他突出的地方。比如有的人研究開發能力很強，有的人組織協調能力很強，還有的人表達能力和自我展示的能力強，當然也有的人對社會經濟發展變化適應的能力很強等。這種差異要求人力資源開發工作者要有深刻的認識，對人不可求全責備，而是在人力資源配置過程中要注意合理地搭配組合人才，充分發揮每個人的長處和優勢，而不是只採用淘汰的辦法，使人人都有不安全感。
系統動力原理在人力資源開發過程中，通過物質的、精神的或其它方面的鼓勵和表揚，可以激發人的工作熱情，從而提高工作績效。
一是物質動力。物質動力是指人類對基本物質需要和物質享受的追求性。在人力資源開發中，物質利益包括工資、獎金、保險、住房、醫療等，這是人類生存的基礎。
二是精神動力。人除了物質需求外，還有精神方面的追求。人力資源開發中的"精神"是指包括友愛、表揚、獎勵、晉升、信任、尊重等的各種非物質性激勵。這是激勵人們的一種內在動力。
三是信息動力。信息動力是指一切美好的給人以期望或給人們感情滿足的各種信息。現代社會是一種信息社會，信息在人們的生活中變得越來越重要，人們越來越渴望對信息的吸收，因此信息儘管不是直接加於人身上的，但它卻以間接的方式對工作效率產生影響。
反饋控制原理在人力資源開發過程中，各個環節、各個要素或各個變數形成前後相連、首尾相顧、因果相關的反饋環。其中任何一個環節或要素的變化，都會引起其它環節或要素髮生變化，並最終又使該環節或要素進一步變化，從而形成反饋迴路和反饋控制運動，這就是人力資源開發的反饋控制原理。由此，我們在人力資源開發中要注意把握各個環節或各個要素之間的關係，通過抓住關鍵環節或主要要素，提高工作效率。彈性冗餘原理彈性冗餘原理是指人力資源開發過程必須留有餘地，保持彈性，不能超負荷或帶病運行。"彈性"通常都有一個"彈性度"，超過了某個度，彈性就會喪失。人力資源也一樣，人們的勞動強度、勞動時間、勞動定額等都有一定的"度"，超過這個"度"進行開發，只會使人身心疲憊，精神萎靡不振，造成人力資源的巨大損失。因此，人力資源開發要在充分發揮和調動人力資源的能力、動力和潛力的基礎上，主張鬆緊合理、張馳有度、勞逸結合，使人們更有效、更健康、更有利地開展工作。
