《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》:《領導梯隊：全面打造領導力驅動型 -百科知識中文網

簡介

《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》內容簡介：當21世紀的新經濟時代，全球經濟格局、經濟成長模式、全球化人才標準、領導者角色和工作內容都在發生根本性的改變，構建適應動態商業環境的領導力發展體系，打造領導人才培養的流水線，成為企業基業長青的關鍵。企業正從市場驅動型成長、創新驅動型成長發展到領導力驅動型成長。

領導者的每一次晉升，都需要在以下三方面實現轉型：領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。

編輯推薦

被譽為“領導力開發的聖經”領導力發展的六個階段（“6P”）。從管理自己到管理他人，從管理他人到管理經理人員，從管理經理人員到管理職能部門，從管理職能部門到事業部總經理，從事業部總經理到集團高管，從集團高管到執行長。

媒體推薦

“只有閱讀本書，理解本書，並實踐本書，才能掌握企業管理的‘101’（基本功）。‘領導梯隊模型’非常重要，非常有效，我曾經在幾家企業看到了它的巨大作用。”

——澳大利亞最大的鐵路貨運公司，昆士蘭州鐵路貨運公司董事長約翰·普雷斯科特

“《領導梯隊》第二版增加的內容，是基於全球眾多卓越企業成功套用基礎上獲得的經驗。無論你是第一次閱讀本書，還是再次閱讀，本書增加的重要觀點和讀者答疑對於貴公司領導力開發都具有立竿見影的效果。三位作者，查蘭、德羅特爾和諾埃爾，讓曾經困擾各級領導者的角色和崗位職責變得清晰起來。”

——AppliedInsightConsulting,Inc.執行長湯姆·弗拉納根

“領導梯隊模型可以幫助公司實現轉型。本書提出的領導力概念，經典而簡潔，使得各級領導者能夠清楚地知道高效能領導者的含義。三位作者，查蘭、德羅特爾和諾埃爾，都是領導力開發的大師，持續為我們提供培養世界級未來領導者的最佳思考。”

——全球最大的黃金開採公司之一，紐蒙特礦業公司人才管理副總裁阿比·克諾查維茲

觀點

當今，對領導力的需求遠遠大於供給，這種供不應求的現象隨處可見。幾乎每一期《華爾街日報》都有關於著名公司從外部聘請頂尖高管人員的新聞。對領導人才的旺盛需求使得獵頭公司生意興隆。為了能夠吸引頂尖商學院的畢業生到自己的公司工作，諮詢公司更是開出了六位數的起薪。像麥肯錫一樣，許多諮詢公司也都花大量時間制定專門的戰略來應對“人才戰爭”。為了擁有那些最優秀、最聰明的人才，幾乎每家著名公司都試圖用豐厚的薪水作為獲得“明星”的籌碼。
這種過於激進，有時甚至是不顧一切地試圖從公司外部招聘人員的做法，表明公司現有的領導梯隊模型存在不足。由於公司的內部培訓、指導以及其他培訓項目都無法使領導梯隊保持完整，公司不得不從外部尋找合適的人選。當然，出色的領導者數量有限，所有公司都在爭奪他們，這就導致即使將他們成功招募進來，他們也會在各個公司之間不停地跳槽。
因此，需要一種能夠讓公司的領導梯隊保持完備性和流動性的新方法。說起來容易，做起來難。由於對領導者的要求在快速變化，大多數領導人才培養模型無法適應新的變化。不過我們發現，有一種方法頗為可行，它囊括了針對不同領導層級的不同要求。在介紹領導梯隊模型以及該模型的工作原理之前，我們將向你展示當領導者供給無法及時跟上時，領導者的需求如何發生變化。
發現和培養領導人才面臨的困境：新經濟、全球化和公司視野
在眾多導致領導人才需求增加的因素中，最重要的因素之一是信息技術革命。
新經濟的出現增強了公司對業務環節中“人”這一要素的重視。新經濟公司不僅宣揚人在經濟中具有巨大價值，並且在實踐中也遵循這一理念。網際網路公司給予員工大量的財富，比如股票期權、直接參與有意義的工作以及額外的激勵，來吸引那些極具天賦的人才。MBA學生在暑假來這些公司打工，然後就留在公司工作而不會再回到學校繼續學業了。與傳統公司不同，網際網路公司為已經僱傭的員工提供授權性工作、不斷學習的機會，以及透明、持續的溝通，以保持公司與員工之間的“蜜月期”。
當新經濟公司從傳統公司吸引領導人才時，也產生了許多新的領導力問題。
隨著公司的成長，公司的創始人和執行長必須改變自己的工作內容由於新經濟公司的成長速度很快，所以領導者必須以驚人的速度向更高層級的領導位置轉移。例如，今天他們還做著一線經理的工作，轉天便因為和其他公司合併，而變成了新公司的負責人。顯而易見，許多網際網路公司的創始人在面臨這樣閃電般的角色轉換時都會遇到困難。
缺乏足夠的領導者，而且通過內部培養的領導者數量甚少據獵頭公司估計，在1999年年末時，網際網路公司大約有1000個執行長職位空缺。當eBay的總裁惠特曼被問到她早期最重大的失誤是什麼時，她指出自己當時最大的失誤就是未能在第一時間內，迅速為公司引進足夠多的關鍵領導人才。
新的橫向領導技能非常重要新經濟公司通過合併和合夥制不斷地橫向擴張，合伙人之間的有效整合（管理公司間的銜接）是一件必須要做的事情。對於那些習慣縱向擴張的經理而言，可能會遇到許多困難。
傳統經濟公司與新經濟公司爭奪人才一些傳統公司已經在電子商務方面做出了許多努力。幾乎所有的“舊經濟”產業（例如汽車、金融服務、旅遊）都通過各種方式成立了電子商務公司，一場針對電子商務領導人才的爭奪戰變得更加激烈。
這意味著，尋找擁有合適技能的合適領導已經越來越難。在新經濟條件下，由於領導者需要學習新的技能，而這些技能並不屬於傳統領導力的範疇，因此使得領導者的培養也變得更加困難。
與此同等重要的是，由於全球化的影響，在過去20年中，公司已經開始意識到領導者本土化需求的重要性。從公司總部下發的指令和戰略都需要本土化的闡釋和套用。由於處在這種情境中的領導者（不是來自本土的領導者）必須要解決諸如文化、客戶需求和當地工作習慣上的差異等問題，所以本土化領導者成為一種緊俏商品。此外，公司同樣也非常需要能夠協調、管理全球和當地事務的領導者。
最重要的問題在於，公司內缺乏有效的人才培養機制從而造成領導者數量不足。這不僅僅是公司無法培訓一線員工使用信息技術革命所賦予的先進技術，或是難以培訓經理具備本土領導力那么簡單。實際的問題要更廣泛也更深入。這個問題的部分原因是由歷史造成的，在20世紀70年代末期，各家公司都在削減成本以提升競爭力，從而應對勞動力低廉國家內部石油和大批商品價格急劇上漲所帶來的壓力。這些公司明顯地減少了在人才開發方面的投入，例如，培訓項目、培訓任務和管理層培訓時間被大幅削減甚至完全取消。雖然20世紀90年代以來，部分項目得以重啟，但是，許多關鍵崗位上的員工都是由這個“沒錢培訓”的時代培養出來的。同時，一些缺乏實質內容的培訓項目也風靡一時。結果，許多高管從未獲得過針對自己崗位的全面培訓或開發。
此外，公司沒有把領導人才培養看做戰略的組成部分，而是將其視為單一的人力資源職能工作。執行長們認為領導者的發展超越了自己的工作範疇而不在上面花費時間。公司普遍存在著將工作職責看做是“需要完成的工作”，而不是一項與職業發展密切相關的任務。更糟糕的是，有關領導者的過於簡單的定義限制了領導者的發展。很少有人認為在公司中存在著不同的領導層級，也很少有人認為各領導層級上的技能和理念存在差異。只有少數公司關心每個領導層級獲得成功所必需的核心競爭力和必備的經驗，並且很少有公司思索一線經理和職能經理領導力培訓需要之間的區別。相反，公司更多地關注員工的個人特點和技術能力。在提拔員工時，公司期望他們能夠具備工作中所需的知識和技能，而不是期望他們具備某個領導層級所需的知識和技能。公司總是做出這樣的推斷：如果一個人能夠出色地完成某個崗位的工作，那么他也會同樣出色地完成下一個崗位的工作。
考慮到上述情況，領導梯隊的不完善也就不足為奇了。令人遺憾的是，公司對這種情況所採取的反應竟然是實施“吸引最優秀、最聰明的人才”戰略。很多公司認為，通過尋找和培養頂尖人才，能夠解決公司的領導人才問題。僱傭有天賦的員工可以看做一種手段，但並非是一種戰略。當然，如果公司能招募到大量有天賦的員工，那么也可以這樣做。但是，從戰略上來說，由於高端人才普遍缺乏，這種方法是行不通的。你不僅需要為這些人支付大量薪酬，更重要的是他們也得不到全面發展。現實中，商業明星更換崗位或公司的頻率很高，這導致他們很難善始善終。通常，他們不會在一個地方待足夠長的時間，讓自己能夠從失敗中汲取教訓，掌握正確的技能，或者習得維持績效水平所需的經驗。
雖然商業明星能夠為任何一家公司做出貢獻，但是他們的數量有限。現如今，各家公司在每個崗位、每個層級上都需要有效的領導者。同時，信息技術革命、全球化和其他因素的影響使得領導力成為領導梯隊各個環節中不可或缺的要素。為了實現對客戶、股東、雇員和其他利益相關者越來越雄心勃勃的承諾，公司比以往任何時候都需要更多的高績效領導者。這意味著需要找到一種方法，保證越來越多的經理能夠為各級領導崗位做好準備，並且勝任這個崗位。
未開發的領導潛能
與以前相比，公司在更多的層級上需要更多的領導者（前提是需要培養領導者而非從外部直接聘請），這自然會涉及有關領導者潛能的問題。一名普通銷售人員能否成為稱職的銷售領導？雖然兩者之間工作內容不同，但是潛能並不是一成不變的，經驗表明，他完全可能實現這種轉變。我們相信人的能力是可以提高的，否則社會無法實現經濟發展和文化進步。然而，高管們經常將潛能視為抽象概念，比如，很難把潛能看做是一個隨時間而改變的事物。當你把潛能定義成某人在未來能夠勝任的某種工作時，它就容易被當做一個動態的概念。這種未來的工作潛能源自個人積累的工作能力和經驗，它表現為過去取得的成就、對新技能的學習能力，以及解決更大、更複雜或要求更高的任務的意願。員工完成的任務越多，學習的機會就越多，而且由於員工目前的挑戰都已成功應對，故而其接受新挑戰的意願也在不斷增強。由於工作性質的快速變化、全球化的發展機會以及通過網際網路的線上學習活動，人的潛能在職業生涯中能夠發生多次改變。他們能夠並且確實在重塑自我。
這意味著，在誰可能是領導職位的合適人選這一問題上，公司需要保持一個開放、樂觀的思維。熟練的技術人員可能具備成為經理的潛能；看起來固守部門職責的經理，則可能具備成為跨部門團隊領導者的潛能。
為了充分利用這種潛能，需要辨別關鍵領導層級的真實工作要求，以及成功晉升所需要的條件。將個人的潛能與一系列的要求相匹配，這就是領導梯隊的構建方式。領導梯隊模型也將幫助你實現這些目標。
領導梯隊的各個階段
為了構建領導梯隊，首先要理解大多數公司存在的天然工作層級（這裡主要針對管理性而非技術或專業領域領導工作而言）。通常，在大型的、分權管理的公司中，工作層級包括六個職業階段或六次領導力轉型。領導梯隊模型並不是一個木桶結構的圓柱形，而是由數條上升折線構成的圖形。每一個轉折點都代表了公司職位的變化——在領導層級和領導力複雜程度方面不同，這些重大變化包括新崗位的工作要求以及新的領導技能、時間管理能力和工作理念。

註：每個階段都代表領導者在工作要求上的重要變化，包括新的領導技能、時間管理能力和工作理念。本資料基於WalterMahler所完成的“關鍵性的職業發展轉折點”中的研究成果。
儘管在這六個階段之間還存在著其他細微的過渡階段，但是我們並不糾纏於這些細節內容。我們的目的僅僅在於讓讀者掌握、理解六個領導力階段的內涵，這一點非常重要。在隨後的內容中，本書將詳細介紹這六個領導力發展階段，確定每個階段獨有的領導技能、時間管理能力和工作理念。對於領導者自身以及他們的上下級而言，認清每個階段的相關要求與易犯的錯誤非常必要。有了對領導梯隊模型的共識，老闆將會為下屬提供更好的培訓以及更明晰的職責分配，下屬也會認識到老闆正在忙碌的工作，並給予更多的支持。

確保領導者所在的領導層級與其領導技能、時間管理能力和工作理念相符，對於公司而言是一項挑戰。不幸的是，許多經理都在錯誤的領導層級上工作，例如，他們在第二階段（管理他人）工作，但還保留著第一階段（管理自我）的工作理念，或是並不具備目前領導層級所需的領導技能或時間管理能力。這不僅導致身為領導者的他們績效不高（或者乾脆就是毫無績效），同時他們所管理的員工也會受到負面影響。
當你已經完全認識了領導梯隊模型的含義時，你就能夠發現在各階段的轉折點處，領導者的發展如何遭遇阻滯。構想有這樣一家公司，在每個轉折點處都有超過半數的經理，其領導技能、時間管理能力和工作理念都與所在的領導層級不匹配；他們可能在晉升時跳過了一個層級，未能習得所需的知識，或者還保留著過去成功時所使用的管理模式。在一些公司里，至少有半數管理人員的表現低於其所在職位層級的要求。他們具備成為領導者的潛能，但是潛能卻沒有得到完全的發掘。簡而言之，他們已經被阻滯於系統中（處於某個階段的時間過長也會造成個人在系統中的阻滯）。

鮑勃最近被提拔為團隊的經理，他正處在職業發展的第一個轉型階段（從管理自我到管理他人）。在之前的工作中，鮑勃已經證明了自己是一位能力極強的工程師，是部門內解決問題的一把好手。在技術領域，鮑勃非常優秀，公司也因此給他升了職。不過，作為一名經理，鮑勃對問題的解決總是親力親為，這是他在過去七年中作為一名工程師所始終堅持的。他喜歡這種工作方式，而且很享受這一過程。他的工作理念是自己找出工程項目解決方案。但是，這阻礙了他展現自己的領導能力。實際上，在鮑勃給下屬分配任務前，他一直在和下屬直接競爭。這讓他的下屬感覺很受壓抑，雙方都覺得在浪費時間。鮑勃不能再依賴自己的工作技能和親自解決問題的工作理念，而是要學習規劃工作任務的方法，選擇最合適的人來完成它，合理設定目標，幫助員工完成工作，以及提供反饋信息。在目前和今後的時間裡，鮑勃需要學習作為高效領導者所必備的能力。在第一個轉折點，鮑勃需要具備人員管理和團隊領導技能——這在他以後的發展階段中非常重要。
瑪麗以前是銷售經理，現在是事業部副總經理，她現在正處在第四個轉型階段（從管理職能部門到管理事業部）。回顧瑪麗過去的職業生涯，她積極爭取新客戶，熱衷於客戶活動，在與客戶的一對一交流上投入了許多精力；她在服務理念上很有創新，她所採用的工作方式讓她始終能夠完成甚至超過團隊的銷售目標。作為事業部副總經理，瑪麗卻遇到了許多麻煩。她發現自己與職能部門員工的溝通要比以前與下屬的溝通更困難，而且建立員工能夠理解並使用的商業模式也是件困難的事。她不明白為什麼工程部門和製造部門的意見總是不一致，為什麼新產品總是遲遲不能推出。在一事無成之後，瑪麗深感受挫，她決定憑藉自己的優勢“硬闖”出一條路來。她將重點放在深化和鞏固客戶關係方面，這讓她回到了自己熟悉的領域。然而，這只是她現在的職責之一。瑪麗第一次管理多個職能部門，沒有重視每個職能部門的貢獻，也沒有了解各個部門對公司的重要性。如果她打算在目前的職位上成為一個高效的領導者，就必須讓自己變成一個戰略型而不是業務型的領導者。
致力於充實整個領導梯隊
幫助像鮑勃和瑪麗這樣的領導者在領導力轉型方面做出妥協和改變，不僅需要時間和資金，也需要投入精力和情感。公司需要認識到，從別的公司挖來領導者，並且只是稍加培訓的話，並不能使領導梯隊變得完整。為了在所有層級建立有效的領導梯隊，公司需要儘早確定各級領導者的潛在人選，為他們安排成長所需的工作任務，給予他們有效的反饋意見，並且對他們進行教練輔導。更重要的是，這些事情都需要在領導梯隊的框架內完成。如果沒有適當的程式幫助在各個領導層級上的經理適應新的領導技能、時間管理和工作理念，那么任何培訓或教練輔導都不會有太大的效果。
多年來，我們與許多採用領導梯隊模型的公司（雖然它們並不總是使用本書里的術語）合作過。下面簡要介紹一下其中的兩家公司。
通用電氣公司一直致力於推進各級領導者轉型，正如本書中所探討的那樣（雖然他們的領導層級與本書的設定略有區別，他們使用“新任經理”、“職能經理”、“總經理”和“業務群組高管”等術語）。位於克羅頓維爾的培訓中心一直聲譽卓著，在通用電氣的領導者發展中發揮著重要的作用。通用電氣公司有一項被稱為“C階段”的繼任計畫程式，其中有一部分用來評估領導者對職位和層級發生變化時的準備情況，以及作為領導者學習業務知識、領導能力和文化技能以適應層級變化的培訓項目。通用電氣公司內始終擁有幾名非常優秀的候選人，他們可以在執行長退休後順利繼任，這種做法使得通用電氣成為領導者的“黃埔軍校”，從而擁有非常高的聲譽（不僅在通用電氣公司，在其他公司內也是如此）。通用電氣公司並不擁有比其他公司更聰明或更忠誠的天才員工，它的領導力優勢源自公司內部在領導人才成長方面的投入，此外，通用電氣公司還認識到，在各個領導層級上，領導能力可以通過掌握某些技能和理念來發展。
花旗集團是另一家早在20世紀90年代就致力於領導梯隊建設的公司。花旗集團尤其擅長幫助從事交易業務的員工轉變到關注利潤的崗位，比如業務經理。一項針對這些員工的為期一年的培訓項目（他們中的很多人已經成為其他國家花旗集團子公司的管理人員）幫助他們開發了類似戰略成本管理的“硬體”技能，以及工作理念和思維過程的軟實力。在軟實力方面，該項目為他們提供了大量的培訓以及與花旗高管溝通的機會。可以想像，對各個層級員工開展為期一年的培訓項目需要一筆巨大的投資，但是這是一筆回報率很高的投資，特別是當你的培訓對象是那些盡全力工作的領導者時。

特色

本書可以大略分為兩個部分。第一部分（第1章~第7章）的重點是定義每一個領導力發展階段，並且說明各階段成功所需要的領導技能、時間管理能力和工作理念。為了保證領導梯隊的完整和通暢，公司必須要了解領導力發展階段的具體要求、在經歷某個領導力發展階段時的常見問題，以及能夠依據領導者的行為或態度判定他是否在領導力轉型中陷入瓶頸。當公司開始以領導梯隊的要求而不是依照職位的名稱來考慮領導力開發時，就能夠更好地培養各級領導人才。
第二部分集中在如何運用領導梯隊模型解決公司內部領導力方面的問題，並且探索發展機遇。第8章~第14章的內容將幫助公司診斷領導梯隊中的問題，創建培養計畫，並且更有效地提高領導者績效。在第二部分中，本書還提供了一些工具和技術、教練輔導，解決領導者繼任問題，預防領導梯隊建設缺陷，以及發展領導梯隊模型中的職能部門領導者。

主要表現

當你熟悉各個領導力階段之後，你將會以一個全新的視角思考自身的職業發展規劃。更重要的是，這種全新的視角為你提供了保持領導梯隊完整性和流動性所需的洞察能力。它不僅能幫助你構建一個針對不同層級領導者的培養流程，同時還能確保他們在合適的層級上工作。正如你將看到的，每個階段都要求領導者習得一種新的管理和領導方法，同時拋棄原有的方法。這主要表現在以下三個方面：
領導技能——勝任新職務所需要的新能力。
時間管理——新的時間分配結構，決定如何工作。
工作理念——信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦。

作者介紹

作者：(美國)拉姆·查蘭(RamCharan)(美國)史蒂芬·德羅特(StephenDrotter)(美國)詹姆斯·諾埃爾(JamesNoel)譯者：徐中林嵩雷靜

拉姆·查蘭是在全球範圍內聲譽卓著的公司董事會和CEO的諮詢顧問，同時也是暢銷書作者和傑出的教授。他對商業問題的卓越洞察，以及提出的實用解決方案深受企業領導者的推崇。

查蘭在通用電氣公司克勞頓維爾的“傑克·韋爾奇領導力發展中心”和沃頓商學院從事了三十年的教學工作，獲得過克勞頓維爾和西北大學凱洛格管理學院的最佳教師的榮譽稱號。

查蘭擁有哈佛商學院的MBA和DBA學位，獲得貝克學者獎（BakerScholar）。

史蒂芬·德羅特爾是德羅特爾人力資源公司的執行長，該公司為全球範圍內的眾多客戶提供高管繼任計畫、領導績效和組織設計等服務。史蒂芬在組織與管理方面擁有長達45年的經驗。曾任通用電氣公司組織與管理發展負責人，是通用電氣繼任計畫系統的早期設計者與實施者之一。

詹姆斯·諾埃爾是一位獨立諮詢師和領導力教練。曾任喬治華盛頓大學通識教育學院的助理院長，通用電氣公司克勞頓維爾領導力發展中心高管培訓和領導效能開發經理、花旗銀行高管培訓部門副總裁。同時，詹姆斯還是三本領導力書籍的合著者，其中包括《領導階段》和《行動學習》，此外，他還是《Pfeiffer2008年鑑：領導力開發》的合編者之一。

徐中，清華大學經濟管理學院管理學博士、工商管理碩士（MBA），北京智學明德教育機構首席顧問，領導力教練、創業學者，曾任清華經管學院高級管理培訓中心（EDP）常務副主任、高科技企業總經理和大型國企團委書記等職。

林嵩，清華大學管理學博士，現為中央財經大學商學院工商管理系主任，副教授，主要研究方向為創業管理，主持國家級課題兩項，在國內重要核心期刊上發表論文數十篇，出版多部專著及教材。

雷靜，北京外國語大學高級翻譯學院碩士，現為中央民族大學外國語學院講師。主要研究方向為口譯教學與實踐。

書評

能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決的老問題。正如彼得原理所說：在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位。這話其實不太準確，員工的不能勝任很大程度上是由於“被提升”，責任更多在於人力部門，雖然員工本人未能主動尋求改進也是原因之一。

對於這部分已意識到問題的企業，不論是其人力部門還是員工本人，我願意推薦這本書。本書通過對六個典型的管理層級最經常出現的問題，從領導技能、時間管理能力、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。以我的經歷來看，這些意見是有理並有效的，本書倡導的“領導梯隊模型”在100多家海外企業的實踐，也已經表明了這一點。

對於另一部分自我感覺良好、尚未意識到問題的企業或員工，我也推薦這本書。“領導梯隊模型”為我們提供了一套特有的診斷方法，根據一些特定的現象或線索，揭示出問題發生的具體層級，以及這個層級的人所缺少的領導技能、時間管理能力和工作理念。　

　除了本書帶給我們的這些工具性的幫助以外，我推薦本書最根本的原因，是希望我們的企業和員工，能夠從當前浮躁的對新概念和新工具的追求中，返回到對基礎性管理的重視和改善上來。而作為遠比資本更為稀缺的管理人才的培養和發展，正是基礎性管理的重中之重。對這方面一些基本觀念的梳理和釐清，應先行一步。

以本書所揭示的現象來說，“事必躬親”就是一個明顯的例子，其基本含義就是管理者做了很多下屬的工作，不可避免的後果就是忽視了很多自身層級更為重要的工作。但傳統上人們傾向於認為，“事必躬親”是管理者的美德，其“萬世楷模”就是諸葛亮。自從引進現代管理學以來，我們就認識到這個觀念的問題。其實歷史上很早就有人反省諸葛亮的這種事無巨細、事必躬親的管理風格，認為其阻礙了蜀國人才的成長，最終導致“蜀國無大將”，領導梯隊的斷裂葬送了蜀國一統天下的光明前程。但是，這種狀況在近現代的政治上和如今的企業里仍然沒有改觀。不論是在政府里還是在企業里，為什麼“事必躬親”是一種如此受歡迎的管理之道呢？

當然，背後的原因很複雜。可能是基於鞏固權力基礎的考量，可能是藉此遠離是非爭端，可能是對下屬的不信任，可能是因為對職位提升之前的工作更為熟悉，也可能是上級“事必躬親”的風格導致整個管理層都只能做下一個層級的工作。總之，用本書的語言來說就是：領導者沒有學會做最重要的事情。

正如本書所指出的，人們總是做出這樣的推斷：如果一個人能夠出色地完成某個崗位的工作，那么他也可以同樣出色地完成下一個崗位的工作。正因為如此，幾乎所有的組織都存在把人員配置在錯誤層級的問題：一線經理大多數的時間都在做員工的工作，事業部總經理在做事業部副總經理應該做的職能型管理工作，集團高管專注於事業部總經理應該做的業務工作。這不僅導致身為管理者的他們績效不高，同時他們所管理的員工也會受到負面影響。不幸的是，在很多企業里這種錯位甚至已經成為一種沾沾自喜的文化。

確保管理者所在的管理層級與其領導技能、時間管理能力和工作理念相符，對於企業而言是一項挑戰。在當今這個領導力的需求遠遠大於供給的時代，在當今這個職業經理人的能力與誠信尚未確立的時代，我們必須迎接這個挑戰。　

本書為我們提供了一套工具。“領導梯隊模型”將從員工成長為執行長的管理歷程劃分為六個領導力發展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自我到管理他人，重點是從自己做事轉變為帶隊伍做事這個工作理念的轉變；第二階段：從管理他人到管理經理人員，關鍵的領導技能是教練選拔人才擔任一線經理；第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層級與員工進行溝通；第四階段：從管理職能部門到事業部總經理，重點是轉變思考方式，從贏利和長遠發展的角度評估計畫和方案；第五階段：從事業部總經理到集團高管,必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃；第六階段：從集團高管到執行長，必須具備重視外部關係的視角。在此基礎上，作者提出了評估、診斷和改進的一整套工具，這裡不再詳述。