《6點準時下班——打造黃金團隊的秘密武器》:《6點準時下班—

內容簡介

在以高附加價值決勝負的時代中，員工必須在六點準時下班。

隨著時代的演進，因為社會結構、家庭因素與工作本質的改變……越來越多的人“加不起班”，但又經常“被加班”。為了業績，工作的模式必須轉換，關鍵就是在於“善用團隊力量”與“工作與生活均衡發展”的新思維。

《6點準時下班:打造黃金團隊的秘密武器》就是日本職場達人小室淑惠以自己的親身經驗探索出一種全新的管理理念，25種簡單實用的工作技巧和6大工作步驟，能三周內立竿見影，讓整個團隊真正高效能地運作起來。

作者簡介

小室淑惠（KOMUROYOSHIE），一九七五年生於東京。現任內閤府“工作與生活均衡發展促進評量部”委員。

一九九九年進入資生堂，在資生堂奈良分公司內部創立支持事業部，對一些重返職場的“新媽媽”進行心理輔導工作。二○○六年離開資生堂並成立“工作與生活均衡發展顧問公司”。開發《重返職場計畫》，以協助因育兒休假的員工。目前總共幫助了六百多家公司進行“工作與生活均衡發展的組織改革”，因提案適合企業管理而受到廣泛支持。

著有：《工作與生活均衡發展的思考與引進》、《獲得成果又能準時下班的時間管理術》、《提升“愛扯皮員工”的戰鬥力》等。

編輯推薦

你有沒有說過：今天準時下班。但到6點了，卻忙著打電話，一臉愧疚地說：我去不了了，得加班。一直總是沒有時間，沒時間談戀愛，沒時間享受生活，沒時間去接孩子放學，沒時間陪陪家人。身為中層管理者，處於職場夾縫中，工作總也忙不完，班總也加不完，整個團隊看上去忙忙碌碌的，但卻總是見不到實際的業績。在以高附加值決定勝負的時代中，你已輸掉了最重要的附加值—生活。
《6點準時下班—打造黃金團隊的秘密武器》灌輸的是一種全新的管理理念，日本職場達人小室淑惠以自己的親身經驗教授你25種簡單實用的工作技巧和6大工作步驟，三周內立竿見影，讓整個團隊真正高效能地運作起來。
超簡單步驟，三個月之內你可以看到的變化：
創意加乘
充滿正面能量
工作與生活均衡
思考力提升
擁有高度幸福感
《6點準時下班—打造黃金團隊的秘密武器》封底已貼新理念指示圖，一目了然，讓每箇中層管理者和每個受欺壓的下屬迅速頓悟。

前　言
不加班的好處
“團隊術”理念的發起
新公司看不到新氣象
讓員工“被下班”
徹底摒除“只有自己才辦得到”的想法
讓“互相培育”架構化
啟動工作時間受限模式
第一章　為什麼需要“團隊術”？
一、管理者的“誤解”與下屬的“絕望”
“絕望”的種種理由
被“經驗說”束縛的職場
“同構型”的管理者
現今管理者所面臨的困境
越年輕犯的錯誤越多
二、團隊重塑的迫切性
1.24小時工作時代的結束
2.競爭全球化
3.“快速、便捷、大量”已不是成功的關鍵
4.“對成功沒有興趣”的時代產生
三、黃金團隊的管理樣貌
從“管理者”變成“教練”
促進溝通
不斷地稱讚員工
管理者是“支持者”，而非“獨裁者”
職場中的“新型工作報酬”
團隊管理只是一種簡單的技巧
利用“加乘效果”喚醒團隊的活力
可以預期的五項成果
四、“團隊術”的由來
菜鳥主管必學的團隊秘訣
第二章　中層管理者不得不學的管理技能
高效整合團隊的“六大步驟”
解析25個簡單實用的工具
步驟一　把工作透明化
“工具一　晨間郵件”共享一天的預定工作
“工具二　傍晚郵件”檢視實際花費的時間
“工具三　一周工作記錄”掌握時間的使用方法
“工具四　工作分析記錄”依照工作種類計算時間
column　KOKUYO　“重新檢視工作計畫”
步驟二　共享課題與遠景
“工具五　課題發現清單”工作與生活之自我評估
“工具六　重新認識”加深對每個人的印象
“工具七　團隊遠景”把公司方針落實到團隊里
“工具八　改革會議”團隊共有問題意識的建立
“工具九　夢想會議”互相談論個人遠景
column　JTB　建立“公司內部顧問制度”
步驟三　重新檢視工作內容與分配
“工具十　減少浪費會議”工作分工
“工具十一　交接工作手冊”新人也能立刻上手
“工具十二　復數責任制”建議員工間的信任關係
“工具十三　迷你骨牌人事制度”員工的休假就是自我挑戰的機會
column　明和電機　通過員工發起的“有趣規則”達到溝通目的
步驟四　重新檢視評估分數
“工具十四　附加評估”評估互相幫助與效率化
“工具十五　全體員工指導制度”養成互相培育的習慣
“工具十六　稱讚九∶批評一”以稱讚引導欲望
“工具十七　行動清單”解讀工作過程
column　CyberAgent　建立“縱、橫、斜”的機制降低離職率
步驟五　改變工作的進行方式
“工具十八　簡單的IT工具”任何人隨時都可共享信息
“工具十九　整體議事記錄”整理會議記錄製度化
“工具二十　空當時間的面談”善用午餐時間或交通時間
“工具二十一　在家工作體系”增加團隊整體的戰鬥力
“工具二十二　空當時間備忘錄”利用實時輸出節省時間
“工具二十三　迷你截止日期”掌握工作質量
column　Unisys　正式發展在家工作體系
步驟六　把變化傳播出去
“工具二十四　變化報告清單”向人事部報告團隊的變化狀況
“工具二十五　改變！職場　善用政府舉辦的活動
column　NTTDOKOMO　向全公司介紹模範管理者
第三章　職場中關於“不加班”的疑問
來自部門員工的聲音
來自中層管理者的聲音
來自高層管理者的聲音
後　記　建立健全機制以創造良性循環

前言

前言
不加班的好處
全球性的金融風暴與經濟衰退引發世界對未來經濟的不安，在職場中努力工作的人們內心一定惶恐不安地想著：“會不會波及公司？”誰都不能給出一個明確的答覆，每個人的內心都七上八下。
我現在的工作是擔任公司的“心理諮詢顧問（工作與生活均衡發展諮詢顧問）”，這是一份以人事方面為主，協助企業進行組織改革的工作。來委託我的客戶大部分都是企業的管理高層或是人事主管，他們常常這樣跟我說：
“我想大幅減少員工的加班時間。”
“我希望女性員工能夠投入更多的精力到工作上來。”
“我希望減少員工的抑鬱傾向。”
不過，這些委託者在提出公司的問題之後，總會嘆口氣說：“不過啊，這些問題的出現其實都是因為工作在第一線的中層管理者不願改變呀！”
但是，當我實際進入工作現場聽取管理者的意見後，卻得到了完全不同的說法。
“就算上面的人要我們‘減少加班’，但是工作量卻還是在不斷增加……”
“都是那些沒有工作幹勁的同事拖慢了我們的整體進度……”
“我一直提醒自己‘只能靠自己全力以赴’，可我已經達到了極限。總有一天我會撐不下去的……”
管理高層要求完成工作目標、人事下達了各種命令要求配合、部門的工作狀況不如預期等，所有的狀況皆造成了中間管理階層處於“三明治”狀態的窘境。甚至，在管理環境快速變動的情形下，上級對管理階層的責難也越來越激烈。所以，不難看出最迫切需要解決的反而是這些“疲勞”管理者的問題。
前言那么，這些管理者應該做什麼才能真正地解決問題呢？
從結論來說的話，我認為最重要的是要把以往的團隊管理（團隊經營的思考方式與方法）的概念轉換為“工作與生活均衡發展”的理念。
本書的目的便是傳遞“工作與生活均衡發展的團隊管理”理念，同時也介紹幾種有用的實踐工具，而這兩者的組合也就是所謂的“團隊術”。我希望藉由“團隊術”的運用能讓下屬自動思考和行動起來，進而使得團隊的工作順利進行，這樣一來管理者本身的工作也會一下子變得輕鬆許多。
以另一種說法來說，就是通過員工之間的互助進而快速提升團隊的時間生產率。以結果來看，團隊術就是提升組織自動生產率的技術。通俗來說，便是在不加班的情況下高效率地完成工作任務。
“團隊術”理念的發起
“真的有那么厲害嗎？”有些人會難以置信地問。
“為什麼你知道這個方法？”我也曾經被這樣問過。
故事是這樣的。2005年時，我離開了一家大型的化妝品公司，並成立了自己的顧問公司，公司主要的業務項目便是提供工作與生活均衡發展的相關諮詢。因為從先前的各種失敗經驗中，我深切地感受到工作與生活均衡發展的觀點對於管理的正面影響，因此想大力倡導。這一點在我成為一家新公司的經營者之後感觸更深。
提到“創業”，一般人頭腦中的印象通常是一開始全體員工肯定廢寢忘食地投入開發、業務等工作。不過，以我自己的狀況來說，身為公司最高領導者的我卻是從一開始就沒有按時工作，何談加班？
為什麼呢？因為在我打算辭職創業時，我發現自己懷孕了，於是創業與待產兩件事便同時開始進行。幾乎可以算是抱著剛出生的孩子的同時，新公司也在一邊運營起來。
不過，其實這件不在計畫之中的事恰巧跟自己公司的業務性質有關，因為公司的服務內容是為其他企業提供工作與生活均衡發展的諮詢。既然如此，如果連我自己都沒辦法做好工作與生活均衡發展的話，那么對客戶就不具有任何說服力了。而且，我自己也不想把孩子交給全天候的保姆照顧。
公司剛成立時，成員只有我跟另一位一起創業的朋友。由於暫時沒有多餘的資金聘請其他員工，所以我們只好請對創業有興趣的學生以實習的身份來幫忙。就這樣，公司逐漸步入正軌。
不過，公司才剛成立不久，業務量就驟增了。
迫於“一定要改變工作方式”的時代潮流，來自企業的委託單不斷湧進，因此我們研發與銷售的“支持再度就業企劃案”在第一年就已經被100多家公司引進。這種形勢讓我在高興之餘，也感到了慌張。當時無論是正式員工還是實習生都在不斷增加，但每一個人都還處於“新手”的狀態，而我一個人能做的事有限，如果不趕緊讓公司員工投入戰鬥力或者有效率地工作的話，公司就會陷入無法負荷的混亂狀態。
首先我必須要讓員工儘快進入獨立作業的狀態，讓他們能夠獨立思考、判斷。除了例行性的工作之外，我同時也會利用交通或午餐等空當時間頻繁地與員工談話，聽聽他們在工作中發現的問題或想法。
在這樣不得已的工作模式之下，我便逐漸發展總結出了本書的中心主旨“團隊工作術”。
新公司看不到新氣象
我的公司裡面既沒有貼滿營業目標的海報，也沒有此起彼伏的電話鈴聲。這是由於大部分的員工都外出開發業務或是提供諮詢服務，甚至有時候也會留在家裡工作的緣故。因此，全體員工到齊的機會大概只有例行會議的時候而已，這是在一般新公司里所看不到的。如果你有機會來一趟我的公司的話，你可能也會對這樣的情況感到難以置信。
公司還有一個特點，就是包括實習生在內，對內的溝通皆以電子郵件為主，我們採用了郵件列表和電子郵件的副本與轉寄功能，這使得每一個業務負責人或團隊都可以共享所有的電子郵件，即使是與公司外部的聯絡郵件也不例外。
我也了解到許多中途新進的員工對於“共享郵件”制度，產生強烈的牴觸心態，所以我不會一開始就強制執行這項規定。反而會讓員工自己在日後工作中發現“原來共享信息對自己也有好處”，從而慢慢減弱牴觸的心態，進而開始自己主動跟進。
類似這種共享信息的做法不僅可以減少開會次數，也會讓會議變得更有效率。因為大家都擁有相同的信息，所以可以立刻進入討論主軸，不浪費多餘時間。這樣，在家工作的體系也就可以順利地推動。
讓員工“被下班”
“禁止加班”這是公司的規定，除非是很特殊的情況，否則包括我在內的全體員工都必須在傍晚6點之前結束工作準時下班。公司更明確規定“加班將會列入負面評價”，就算是因為例外而加班，加班的時數也必須在同月份利用休假方式抵消才行。總之，擅自加班超過規定時間的工作時數不予承認。
可以想像，這項規定最初是受到員工多么強烈的反對。
“明明有這么多工作要做還禁止加班！如果禁止加班的話，那就請多找幾個人來幫忙！”員工氣呼呼地說了這樣的話。
不過，我只是這樣簡單地回答：
“公司目前產生的利潤能聘用的人數有限，而且工作量也沒辦法減少。因此，以這樣的人手與工作量，如何能讓每一個人都可以在6點準時下班？跟大家一起建立這樣的‘機制’就是你的工作。”
當我不斷強調這點時，本來滿口怨言的人也都逐漸靜下心來思考、發揮創意，爭相提出有用的點子供其他人參考。結果，在不知不覺當中，大家異口同聲地說：“工作突然變得輕鬆多了！”
之後，每位員工都養成了一個習慣，早上一到公司腦中就已經設定好一天工作的優先權，並認真思考該如何在規定的時間內完成工作。等到了傍晚，他們就會加把勁把工作完成，6點鐘一到就開心地說：“明天見。”然後邁著輕鬆的步伐回家。
每個公司里一定會有人必須負責家裡的育兒或看護工作，因此就算他想加班也使不上力。但如果所有員工都徹底奉行“不加班”原則，那些沒辦法加班的人也就不會覺得有愧疚感了。
同時，禁止加班的好處也會紛紛出現。員工會逐漸開始找時間學習，並體現出效果，特別是在那些職場技能不純熟的年輕員工上效果更是顯著。以往這類年輕員工會用加班或是假日加班的“時間”來抵消自己不純熟的技能與知識，就像是用苦力換取成果。不過，全體員工禁止加班後，這些人便會思考“為什麼我沒辦法在上班時間之內完成工作”，這時他們才發現自己可能是因為知識、技能不足或是工作標準化流程執行得不夠徹底。於是，他們就會致力於彌補自己的不足，或是下班後思考研究出較好的工作方式。
徹底摒除“只有自己才辦得到”的想法
若想在有限的時間之內順利完成工作的話，最重要的便是逐漸減少“只有那個人才辦得到”的工作機率。
任誰都希望自己擁有“別人無法模仿的專業技能”，因為獨一無二的專業技能可以提高自己的職場價值，但這僅僅是對於個人而言。在職場上，如果一個人占著某項技能不放，就會出現問題。以整個團隊來看，工作分割得越清楚風險也就越高，因為要是某個人休假、離職，就會立刻影響整體工作的進度。
為了讓新進員工或實習生能夠迅速進入工作狀況，我的公司早就已經針對各項工作制定了《工作手冊》。
這裡所說的《工作手冊》的內容比一般人概念中的更為廣泛，其中包含了工作進行的順序、主要的聯絡對象、經常使用的電子郵件格式以及相關數據的保存地點等。一旦有了這樣的工作手冊，幾乎只要說“請看這本”就可以交接基本的工作了。
或許有人會覺得“如果把工作都化為手冊就失去了‘工作意義’”。不過，你也可以反過來思考。由於把基本工作都規範在標準作業上，那么多出來的時間就可以套用在其他事情上面。如果“統一企劃書的格式”等基本工作不花去太多時間的話，我們就會有更多的時間去仔細檢查企劃書的內容。
一旦工作標準化之後，新進員工或實習生就可以很快地被賦予較多的許可權。
當然，這個做法一開始也遭到了員工的反對。
“沒有小室小姐的命令我不敢擅作主張。”
前言00“因為您是領導，所以請您判斷。”
如果有員工還是堅持這樣的工作模式的話，我便會不斷地詢問對方：
“為什麼沒有我的指示就沒辦法行動呢？我反過來問你，如果要你自行判斷的話，你覺得自己還缺乏什麼能力？”
結果，當初這樣向我說話的員工，已經會對我說：“這個案件我想這么做，您覺得可以嗎？”他們自己就帶著結論來讓我確認了。
雖然我不斷地把工作分攤出去，但是由於我們徹底分享信息，所以員工所做的事我都看得到，因此如果不小心遇到大問題，在發生之前我也都能夠適時地處理。所以就算把權力分給員工，我也完全不擔心。與其擔心把工作交給員工會失敗，不如事先採取可以規避風險的對策，這才是正確之道。相信員工並且放心託付工作，這樣才會讓工作順利進行。
讓“互相培育”架構化
“培育人才”的團隊精神是讓員工儘快具備戰鬥力的關鍵。
員工對於公司的事業感興趣，認同公司的目標，而我也會完全信任他們，希望他們能儘快進入工作狀態、取得成果並且深切感受到自己的成長。只是，我一人身兼董事長、顧問以及母親三職，就算有心培育人才，可能力也有限，在這樣的狀況下我所產生的想法便是“建立員工互相培育的機制”。
因為工作的關係，我常需要因為諮詢工作而去拜訪其他公司，也經常看到一個奇怪的現象，“身為前輩的人經常視有能力的後輩為敵人”。而且，他們不僅不透露自己的專業知識，連基本的工作流程問題也不積極指導。
這就是“沒有把‘培育人才’列為評估項目”所產生的問題。
在大部分企業的評估制度中，資深員工常認為就算指導後輩也不會對自己的評估有加分作用。而且，如果後輩做得比自己還好，相對來說自己的評估分數就會變低，因此當然沒有人會心甘情願地去做一些對自己不利的事情。為了改變這樣的現象，公司就必須清楚地制定出方針，宣布“指導後輩將對自己的評估分數有利”。如此一來，一旦老員工發現“自己沒有得到好評價”時，那也就表示他沒有把知識、技術傳授給新員工。
在我的公司里，我甚至還被剛進公司的員工委任為“實習生導師”的職務。大家一定會覺得，自己都還不清楚自己的工作內容，卻已經被要求指導他人，真是件為難的事。但換個方式思考，這么一來每個人便都會為了指導他人而設法儘快熟悉自己的工作，同時也不會排斥分享自己的經驗與專業知識，以達到加乘的效果。一旦被指導的人成長之後，自己的工作也就會變得輕鬆。
也由於每一個人剛進公司就已經深切感受到這樣的好處，所以團隊之間總是充滿著“互相指導”的氣氛。拒絕指導他人就像個獨行俠一樣，只會導致自己的工作不斷累積而無法完成。
啟動工作時間受限模式
上述這些機制所產生的背景皆是因為“工作時間受限”的關係，如果我自己沒有生小孩，也就不會這么早發現這件事。正因為工作時間受限，所以員工的工作方式改變、工作幹勁跟著提高，團隊的生產效率也相應獲得了改善。
“工作時間受限”是時代所趨。這10多年來，積極錄用女性員工的企業一口氣增加了許多。長時間持續工作的女性員工增加，也相對表示將來因生產、育兒關係需要在某段期間休假或選擇短時間工作的員工會變多。
另外，由於精神方面的問題導致不得不休假或選擇短時間工作的員工在快速增加中。甚至，往後以“照顧父母”為理由而不得不選擇休假或短時間工作的員工也會逐漸增加。以前與工作時間受限無關的男性員工，也將會面臨同樣的問題。
以往許多公司的評估體系多著重於“以工作時間的長短評估工作幹勁”。因此，工作時間受限的員工在這樣的制度下喪失了升職的機會，最終導致他們逐漸失去工作的熱忱。
然而，這些人既非能力不佳，也不是經驗不足。因此，管理者必須善加運用這類人才，找到新的動力來源以提升他們的工作表現。
在這裡，工作與生活均衡發展的觀點便能得到更大地發揮。
業績下滑怎么辦？
即使我這樣說了，還是有人會懷疑：“在這么不景氣的時代還談什麼工作與生活均衡發展……”
那么當業績下滑時，你就應該靜下心來學習“工作與生活均衡發展”的經營策略。
以日本來說，每個企業的人事費用在全球是數一數二的，“因為業績不好”所以更要花費時間“努力拚業績”。但是，越是花時間加班工作，越是增加人事費用，結果反而導致利潤不斷減少。如果企業想要賺取利潤就應該在試圖提高生產效率的同時減少人事費用，這才是最重要的管理課題。
提到“降低人事費用”，你可能會覺得可以採取“裁員”、“減薪”等方法。但其實這些方法都會削減員工的工作動力，這些應該列為最後不得已的手段，首先應該做的是“重新審視工作方式”。
曾經某企業為了削減人事費用而採用“減少百分之五的基本薪資”，結果反而導致員工的工作意願低落。甚至有的員工“為了補足薪水”而開始加班，利用加班費彌補被扣掉的薪資。這樣的策略對於抑制人事費用完全沒有幫助。不僅如此，對於減薪而感到不安的優秀人才也會因此而外流。
某公司就曾同時對內部的A、B部門提出降低成本的目標金額。
於是A事業部重新審視整個部門的所有工作內容，最後成功地減少“一個人一天平均一小時”的加班時數。而且，即使這樣做了也能夠維持一年該有的業績目標。
另一方面，B事業部始終沒有提出有效的解決方法，最後導致數名員工被調職。留下來的員工為了分攤工作而變得更加忙碌，也對公司的未來感到不安，最後陸續離職。
只要是對的事情，不管願意與否，即使是在艱困的時期都應該實行工作與生活均衡發展的經營策略。
無論是哪種產業或職業，未來若想要支付昂貴的人事費用，同時也能夠產生足夠利潤的話，就必須利用創意與創造性生產高附加價值的商品與服務。而這個附加價值的來源就是職場以外的生活體驗、信息蒐集以及人脈積累。
工作與生活均衡發展的理念就是必須在“生活”的場所輸入，在“工作”的場所輸出。但是，日本企業的現狀卻是，一群完全沒有“生活”時間、腦中創意空間空蕩蕩的人聚集在職場上一同“工作”。
如果每天拚命地認真加班，生產出來的卻是“不暢銷的商品”或是“不需要的服務”，這對公司而言絕對不是好現象。
在以附加價值決勝負的時代中，員工必須在6點準時下班。
這是因為現代人必須利用“生活”時間閱讀、學習，努力提升自我，或者必須經由家事、育兒、嗜好等磨練出“生活家的觀點”。如果沒有這樣的時間，在“工作”上就無法發揮豐富的創意性或創造性。
在全世界，“每周工作時數超過五十個小時”的比率，日本高居世界第一，但勞動生產率（每人產出的附加價值）在先進國家中卻敬陪末座。反觀法國或義大利，人們每天傍晚下班、每年長時間地休假以及每天跟家人共進晚餐等，這對他們而言都是極為理所當然的生活方式，而他們的勞動生產效率卻比日本高也是不爭的事實。
怎樣以“工作與生活均衡發展的觀點”進行團隊管理？實際上該以什麼樣的步驟引進、固定下來？引進與固定制度時該使用哪些工具等，本書都將會詳細說明。
關於具體的步驟與工具，也會有更多值得深入探討的部分。不過，在這之前如何儘快讓各位明白基本架構，接著運用在職場上才是最重要的。
正因為工作時間受限，所以勤快工作的員工增加，團隊工作順利進行，身為管理者與員工的各位也會變得更幸福。
如果本書能夠成為改變的契機，本人當深感欣慰。
2008年12月
工作與生活均衡發展公司負責人
小室淑惠

精彩書摘

一、管理者的“誤解”與下屬的“絕望”
“絕望”的種種理由
就在不久之前，各報紙、雜誌針對職場上的工作環境與工作方式的變化進行了許多探討，這些專題報導引起了社會各界的關注。
報導中指出，“新進員工中有三成會在工作滿三年之前就離職”。離職原因雖然各有不同，不過從結果來看，“公司方面無法好好處理離職員工的要求”卻是毋庸置疑的一條。
從8年前開始，我就以義工的身份教導學生做簡報，到目前為止大概接觸了800多名學生。我接觸過的學生們都非常認真地學習，也很認真地思考在未來投入到職場中該如何進行自我成長。
這些新進員工在公司面試階段都會認真地聆聽人事負責人與管理高層所說的話，在某種程度上“真心接受”。結果，當他們進入公司之後才發現“重視員工”、“培育人才”、“有意義的工作”等高層所說的話都是“空頭支票”，於是在很短的時間之內他們就對公司感到了絕望。
新進員工找不到“5年、10年後想成為那樣”的模範前輩，也間接影響了他們的工作意志。如果他們看到的都是“真不想成為那樣”的前輩或上司的話，他們當然就不想長久地待在這家公司奮鬥。
專題討論中也出現女性員工缺乏工作意願的聲音。雖說因結婚而離職的人逐漸減少，不過婚後的生產還是女性員工離職的最大原因。還有，就算生產後想要繼續工作，她們也只能選擇短時間性質的工作就職，以便有時間去照顧孩子，這樣也使得她們對工作逐漸失去了熱忱。加上生產後升遷明顯失去優勢等因素，都影響了女性就業的意願。
第一章為什麼需要“團隊術”？某企業有一位非常優秀的女性業務員曾因為育兒而休假了一段時間，再度回到公司上班時，雖然她只接受短時間的工作，但是業績卻比休假前還好。但即便如此，那一年的年度工作評估中她的成績卻還是最低分。
看到這樣的評估成績，這位女性員工大受打擊而找上司詢問理由。上司的回答是：“當大家都在努力加班時，你卻因為短時間的工作而給大家帶來麻煩，給你這么低的分數也是應該的。”聽到這樣的話，任誰都會失去工作意願。後來，她只願意做最低限度的工作，即使重要的工作到眼前也會拒絕。甚至對於別人的工作她會極力撇清關係，同事有困難她也會當作毫不知情。
對於高效工作的員工不給予好評，而以這種“為了管理而管理”的方式進行管理，只會破壞團隊的工作氣氛導致生產效率大幅降低。在這樣的工作團隊里，每個人的態度都是“我努力做我的工作。我很忙！”。然而，實際上每個人都沒有充分發揮自己的能力。
守在自己狹窄的業務範圍里，同事之間的溝通降到最低。就算坐得位置很近，關係也很疏遠，這樣的組織絕對無法發揮團隊功能。
被“經驗說”束縛的職場
如今職場被老一輩人的“經驗說”所束縛，造成這種情況的原因之一便是日本企業傳統的組織管理法根深蒂固。雖然這種方法在以前能夠有效地發揮作用，但是由於各種環境的改變，它現在已經不合時宜了。
以往大部分日本企業都會大量錄取社會新人，並且在公司內部自行培育人才，以終身僱傭制為前提，在相同的環境接受相同的教育。久而久之，員工的想法與價值觀也自然會變得類似。又因為工作態度與升遷、加薪有關，所以調派到外地或長時間加班等都被視為理所當然，私事帶進工作中乃是一大禁忌。
在這樣的管理之下，公司的團體組織也逐漸地由想法與工作方法類似的人構成。因此管理者容易以命令式、權威式的方法去沿襲前例，排除異端。
就算員工在工作中想挑戰新的方法，管理者也會參照過去的案例，只在意失敗的機率或是能否得到高層的認可。結果，挑戰變成了毫無阻礙的“一般性業務”。
現在擔任部長或是董事高層的人，都有過同構型團體所創造的成功經驗，因此這些經驗便成為了“公司的成功規則”。或許這樣的管理方式在景氣繁榮的時代還能創出佳績，然而，現在外在環境早已改變，那些舊式的法則卻依舊殘留在組織當中。
企業的決定者無法擺脫自己的成功經驗，使得組織的改革更是難上加難。
“同構型”的管理者
這種管理者通常會有一種扭曲的想法，他們認為“人可以分為有能力與沒有能力兩種”。“有能力的人就算放著不管，他自己也會成功完成工作；而沒有能力的人怎么教也沒用。”我不止一次聽到許多管理者這樣說。
但是如果你仔細觀察的話，便會發現所謂的“有能力、沒有能力”都是以該公司“以前被視為有能力”的人為判斷標準。而且，通常那種人只是一種類型而已。總之，從高層到管理者都只對相同的“A類型”給予好評，認定只有A類型的員工才是能夠為公司帶來好成績的人，才是有能力的人。
結果，A類型以外的員工都喪失了工作熱情。他們不是只做分內的工作，就是對公司感到絕望而離職。如果好好培養的話，不同類型的員工也會成為寶貴的戰鬥力，或許還會為公司帶來重大的貢獻，而許多公司都錯失了這樣的機會。
類似這樣的公司，管理者交付工作給下屬時總會以“大概是這樣的感覺”下達指令，對於下屬完成的工作也會以“不對，不是這樣”為理由而退回。如果這么做的原因是“為了讓下屬擁有自行思考的能力”的話，那倒還好。但是，他們常常只是在強迫下屬必須跟他們一樣，作出相同的思考和行動。
在重視完成相同工作的時代里，這種培育均等人才的管理法是有效的。不過，現在的時代重視的是一個團隊必須同時進行不同種類的工作，而且必須通過創意與創造力產生附加價值才行。
如果管理者以“只栽培有能力者”的想法進行管理的話，該團隊只會留下與該管理者同類型，甚至能力比該管理者還要差的員工。結果，不僅團隊的生產力無法提升，而且能力最強的管理者的工作也將越來越多，越來越辛苦。
現今管理者所面臨的困境
這樣的現象不能簡單地以“這是管理者的個人能力”來解釋，因為其實管理者本身也是犧牲者。
現在大約四十多歲的管理者們在剛進入職場時就遇到日本“泡沫經濟崩盤”，在這所謂“消失的十年”期間，就是由這一時代人在職場上支撐著公司的經營。與歌頌泡沫經濟、享受泡沫經濟的上一個時代相比，這個時代的人在工作中是不允許“玩樂”的。甚至，由於長期的經濟不景氣導致公司必須控制人員的錄用，因此許多人長久以來都不曾有過下屬。
但這樣的情況從數年前公司再度積極錄取員工而產生變化。長久以來不曾有過下屬的人突然有了下屬，有的管理者甚至感到不知所措：“二十多歲時不曾有過帶領下屬的經驗，現在突然要求我們帶人，實在是太難為我們了。”
管理者面對的下屬不是二十多歲剛畢業的學生，就是三十多歲轉換工作的社會人士。這些員工的價值觀與管理者的價值觀大為不同，他們沒有“無條件服從上司”的想法。對於管理者以“為公司努力”為理由在行為上或精神上採取高壓手段，他們會覺得反感。一旦他們判斷這個主管滿口工作，而沒有良好的人脈和個人魅力，對團隊或管理者的忠誠度就會逐漸下降。
於是，“以前別人也是這樣管我們的，為什麼現在的年輕人都管不了”？抱著這種想法，束手無策的管理者便會越來越多。
處於現在這個新時代的管理者，必須具備與以往完全不同的嶄新的管理方式。
越年輕犯的錯誤越多
現在管理者的年紀趨於年輕化，從時代的大環境來看，這些管理者缺乏強烈的“團隊成功”意識。
這個時代的人一開始就在成果主義觀念下工作。由於年紀輕輕就擔任主管，所以他們大部分都很優秀。不過，也因為他們“獨行俠”的傾向比較強，所以容易產生“能者多勞”的誤區。同時，他們也與上一個時代的管理者相同，把員工分為“有能力、沒有能力”兩種類型。不過，定義卻跟上一個時代的管理者不同。他們分別與團隊的各個成員互動，並自行蒐集信息，讓員工互相競爭以獲得成果。
於是，當下屬不服從他們的命令或是成果不如預期時，他們就會產生“我自己想辦法解決”的想法。但這樣的做法無法持續太久，因為這類型的管理者容易暴露在“鞠躬盡瘁症候群”的危險之下，終至累垮。