三個階段
雇員的挑選
企業一般有幾種方法可供選擇：確定該職位的能力需求並進行相關的測試，如心理測試；在招募時挑選一些名校的學習成績優異的畢業生；工作崗位上業績突出的人等。這一階段的候選人較多，隨著繼任計畫的深入開展逐漸減少。
進行相關開發
這一時期通常會為這些候選人制定合適的職業生涯發展規劃，並對其進行相應的開發，包括在職或脫崗的培訓與開發，調動他們到其他地方去任職，承擔具有挑戰性的關鍵任務或重點項目等。在這一階段中，高潛質雇員與公司文化氛圍相適應，並顯露出能夠代表公司形象的個性特徵，達到高層管理者期望的被開發人員進入高級管理層。
與高層的接觸
在這一階段中，高層管理者在開發這些候選人方面起著舉足輕重的作用，頻繁接觸使其對領導風格與公司文化有進一步地了解。當然，能否繼任，最後還要視職位空缺的可能性及現任任職者的情況來決定。需要強調的是，候選人的挑選與開發要經過較長的時間。因此，鑒於它的重要性，國外公司一般都制定並形成了較為規範的管理模式，如果能夠切實地遵守並加以認真實施，就可以保證公司在管理者離職後迅速填補留下的空缺，保證公司的正常發展與運作。同時，公司藉此可以儲備大量的管理人才，形成發現、培養與開發人才、用人的良性機制與氛圍，為公司的長遠發展打下堅實的基礎。
相關圖書
《繼任計畫》
基本信息
書名:繼任計畫
圖書編號:895625
出版社:地震出版
定價:29.8
ISBN:750282391
作者:李飛
出版日期:2004-01-01
版次:1
開本:16
內容介紹
如果一個成功企業的行政總裁仍沒有選好並培養自己的接班人，那這個公司在戰略思維上的弱點就暴露無遺。領導者不要等有了職位空缺才考慮該提升誰，結果只會讓企業破產，精明的領導者應該有計畫地擬定一個繼任計畫，這樣才能確保一批高素質的人及時補充到重要的崗位上。如果企業能夠確保有一批訓練有素、經驗豐富、關於自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位，這樣做更好地為企業的關鍵員工訂立更高的目標，把他們留住以確保重要崗位都有稱職的人可以接替。
目錄
案例1 聯合利華：提前行動，抓住人才
案例2 英特爾：聰明人的選擇
案例3 聯想：由珍珠到項鍊
案例4 微軟：我們最優秀的人
案例5 愛立信：求才有道
案例6 上海通用：從招聘到培訓
案例7 朗訊：一個簡簡單單的“搶”字
案例8 摩托羅拉：最大限度的尊重
案例9 思科：求才有路留才也有道
案例10 通用公司：CEO繼任計畫
案例11 大中華：“識、選、用、聚”的完美結合
案例12 三星：用人的計謀
案例13 瑪麗凱：人才是企業最重要的資源
案例14 天天集團：人才至上
案例15 富士通公司：人事制度改革戰略
案例16 松下：最成功的用人之道
案例17 殼牌集團：招聘的理念
案例18 三孔啤酒：賽馬勝過相馬
案例19 印度塔塔集團：“聚”的藝術
案例20 西門子：人才開發與培訓
案例21 寧夏銀川橡膠廠：培訓師的角色
案例22 麥當勞：培育經理
案例23 西南航空：以人為先
案例24 大同防護：找到真正的激勵因子
案例25 清華同方：股票期權計畫
案例26 沃爾瑪：完善的激勵機制
案例27 廣西LG：工資新制度
案例28 德國大眾：時間有價證券
案例29 索尼：目標激勵的先鋒
案例30 華仁集團：以培訓留人才
案例31 視新廣告：感性與理性的融合
案例32 迪斯尼公司：先進的人力資源管理
案例33 海爾：走向國際化的人力資源戰略
案例34 西安楊森：“鷹”與“雁”的文化
案例35 艾科公司：深度的人力資源開發
案例36 三洋製冷：自我改善
案例37 北大方正：科技人才戰略
