內容簡介
世界上最長的距離是從理想到現實，世界上最難的管理是從戰略到執行。在企業現代化管理水平不斷提升的今天，戰略執行的問題從來沒有像現在這樣突出和急迫。戰略的制定好比遠行的船只有了燈塔的指引，但是如何根據燈塔的指示繞過海底的暗礁到達既定的目標，卻是船上的舵手——企業CEO需要想辦法解決的。戰略“知易行難”，企業有了目標不一定能保證目標順利實現，有了戰略並不意味著這些戰略能夠得到成功執行。有研究表明“超過72％的CEO認為成功執行戰略遠比制定戰略要難得多”。《財富》雜誌的調查顯示“有效的策劃而且得到有效執行的戰略還不到10％”，而大約70％的戰略執行失敗不是因為戰略不好，而是執行不到位。作者簡介
陳正俠，寰球立德（北京）管理諮詢有限責任公司事業部合作人，曾在出版社及大型文化公司擔任策劃總監和人力資源總監，從事管理實踐和企業研究多年。長期致力於中外企業管理研究諮詢和論著，在中國文化與企業管理研究方面有較深造詣.深度諮詢調研過蘇寧、方太.寶勝.廣州貝格（外資）等中外大型集團公司。出版作品有：《領袖兵法》、《激情領導》、《高效執行》、《從歷史學管理》、《中國式管理的72個細節》、《部門經理工作手冊》、《現代管理詞典》、《高成長企業管理問題解決方案》、《企業常用契約管理必備全書》等著作。
劉洪兵，工商管理碩士、高級註冊管理諮詢師、高級培訓師；華夏基石管理諮詢公司高級合伙人，浙江正達集團、四川士達炭素集團等多家企業特聘管理顧問；國家發展和改革委員會國際戰略規劃師認證項目簽約講師；2000年涉入諮詢業，秉承“價值理念，奉獻精神、精英情懷”的人生修煉原則，立志為客戶創造最有價值的諮詢及培訓。具有豐富的戰略管理、人力資源管理、企業文化管理及管理者能力開發的諮詢和培訓經驗。著有《過冬一中國企業何去何從》。
媒體評論
管理是一種實踐，其本質不在於“知”而在於“行”；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。
——彼得·德魯克
戰略制定者的絕大多數時間不應該花費在制定戰略上，而應該花費在實施既定戰略上。
——亨利·明茨伯格
制定正確的戰略固然重要，但更重要的是戰略的執行。
——聯想集團總裁兼CEO楊元慶
三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好。
——日本軟銀集團董事長孫正義
我認為一家公司里有效的戰略執行是建立在以下3個基礎上的，即世界一流的業務流程、戰略的透明性以及高績效的公司文化。
——IBM總裁路易斯·郭士納
目錄
前言
引言
第一章拯救西西弗斯——滾動戰略執行的巨石
為什麼激動人心的戰略會失敗
面對變革。大家為什麼向後使勁
如何讓戰略始終向前走
第二章好習慣是熏出來的——戰略執行的氛圍塑造
企業文化的無形優勢在哪裡
戰略與文化。孰輕孰重
如何讓戰略執行文化在員工心中紮根
第三章戰略不是一個人的事兒——戰略執行的組織傳導
企業成長靠什麼
企業究竟該選哪種組織形式
有生命的企業組織是什麼樣的
如何構建具有執行力的組織
第四章把住戰略的方向盤——戰略執行的實時監控
沒有監控的戰略會怎么樣
怎樣進行戰略監控
時代需要網路管理嗎
第五章自動自發地執行——戰略執行的激勵推動
為什麼激勵措施效果平平
如何玩轉激勵魔方
如何讓激勵“一本萬利”
高薪能帶來高效執行嗎
第六章非不為也，而不能也——戰略執行的動力保證
怎樣才能提升執行力
你是一個優秀的領導者嗎
個人影響力的魅力對管理有用嗎
第七章考你想耍的——戰略執行的績效管理
績效考核考什麼
績效管理緣何四面楚歌
績效指標從何而來
績效面談。談還是不談
第八章好鋼用到刀刃上——戰略執行的資源整合
預算到底該怎么做
如何讓預算更有效
第九章最大的動力來源於自己——戰略執行的目標分解
戰略目標分解難在哪裡
戰略目標分解是全員運動嗎
如何進行戰略目標分解
怎樣將戰略目標變成承諾
戰略目標分解有陷阱嗎
第十章行動的力量——戰略執行是做出來的
執行從哪裡開始
執行模式是統一的嗎
跋
參考文獻
前言
世界上最長的距離是從理想到現實，世界上最難的管理是從戰略到執行。在企業現代化管理水平不斷提升的今天，戰略執行的問題從來沒有像現在這樣突出和急迫。戰略的制定好比遠行的船只有了燈塔的指引，但是如何根據燈塔的指示繞過海底的暗礁到達既定的目標，卻是船上的舵手——企業CEO需要想辦法解決的。戰略“知易行難”，企業有了目標不一定能保證目標順利實現，有了戰略並不意味著這些戰略能夠得到成功執行。有研究表明“超過72％的CEO認為成功執行戰略遠比制定戰略要難得多”。《財富》雜誌的調查顯示“有效的策劃而且得到有效執行的戰略還不到10％”，而大約70％的戰略執行失敗不是因為戰略不好，而是執行不到位。
因此，當2003年拉里博西迪和拉姆·查蘭的《執行——如何完成任務的學問》在中國出版時，幾乎成為企業界人手一本的熱門讀物，企業家們甚至言必稱“執行”。這是樂於向下找原因的領導者們的又一次迷途：儘管兩位作者在書中指出，將觀念付諸實踐的能力是職業經理人最重要的素質，但是如果不關注戰略如何分解到企業運營的流程和標準評價體系中，而是單純繫於職業經理人基於某種素質所產生的行為，執行力不過是“只管讓基層去做”的代名詞而已。
中國企業戰略執行難的問題有其深刻的歷史根源！絕大多數中國企業的成長過程，最初的戰略選擇都是以機會為導向，這與中國過去二十多年的特殊市場環境有關，從遍地的商機，到市場迅速成熟，這個過程演變得太快，導致很多企業無法兼顧內部管理和制定戰略體系，執行往往是企業家個人英雄式地推動，而非基於組織、流程和制度，這些正是戰略執行難的根源所在。
精彩書摘
多的管理者所認知。但在實踐過程中，特別是面臨一些不確定性變化的時候，對戰略是否必須存在的懷疑就會像水泡一樣冒出來！
戰略之於企業，如同男婚女嫁！男人到了一定程度不結婚，女人到了一定程度不出嫁，仍然可以生存，但要想實現人類繁衍和生命延續，那就必然要男婚女嫁，否則只能通過其他途徑來實現持續了！企業可不可以沒有戰略，當然可以！但是企業要想持續，要想不斷發展，要想實現基業長青，就一定要有戰略！否則，企業也無法實現延續！
當然，在企業成長過程中，有些企業沒有戰略也成功了，我們稱其為僥倖，就如同男婚女嫁中的一夜情，不能作為普遍規律。戰略虛無論的危害不僅使管理者在戰略執行中左右搖擺、猶豫不決，造成戰略執行的低效率，嚴重的還會把企業引向傾覆的下場！
插圖戰略高管論：持戰略高管論的管理者認為戰略是高管的事情，與中層管理人員和員工無關。但事實是，在所有的管理模組中，任何模組都不如戰略和人力資源那樣能廣泛地深入到企業中的每一個崗位，每一個人。戰略如同企業的血液，滲透到企業的每一個崗位和員工，每一個人都是戰略執行的主體，都起著不可替代的作用，只是作用有所不同而已：
戰略高管論一方面使企業家或企業高管更加封閉和剛愎自用，增加了戰略制定中的風險，另一方面又打擊了中層管理者和普通員工參與戰略執行的積極性，使企業高層與員工在戰略執行上的分歧越來越大，最終導致戰略無法順利執行。
戰略指標論：在諮詢中，我們常問企業這樣的問題：你們有戰略嗎？許多企業管理者總是毫不遲疑地回答：有！我們會接著問：那是什麼？這時有些管理者會回答不上來，有些管理者會說：是銷售額多少多少，利潤多少多少。再問還有什麼，他們就回答不上來了。
在這些管理者的意識里，他們認為戰略就是具體的目標！其實不然，目標僅僅是企業戰略的一部分表現，就戰略來講，還有最重要的一個部分就是為實現這些目標而需要實施的策略，也就是為達成我們所說的目標而採取的措施和方法。
盤點最新經濟管理類圖書（五）
| 管理就是制定，執行，檢查和改進。即管理者在一定的環境條件下，對組織所擁有的資源進行計畫、組織、領導、控制和協調，以有效的實現組織目標的過程。 |
