內容簡介
《德魯克談管理》是關於德魯克管理思想的一本枕邊書
圖書封面編輯推薦
德魯克憑其紮根於實踐基礎之上的30餘部著作所帶來的深遠影響，奠定了他在現代管理學上的開創者地位，被世人尊稱為“現代管理學之父”、“大師中的大師”。媒體評論
在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。——微軟創始人比爾·蓋茨
德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟。
——英特爾前執行長安德魯·格魯夫
全世紀的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色。我認為彼得·德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點。
——誦用電氣前執行長傑克·韋爾奇
德魯克的理念對我的啟發很大。歸納起來，我覺得他的主要理念可以分為三類：第一類是創造顧客，為顧客創造價值；第二類是給員工提供創新的機遇和平台；第三類是挑戰自我。
——海爾集團執行長張瑞敏
目錄
第1章管理是實踐，而非科學——德魯克論管理足什麼管理是實踐，而非科學
“管理是一種器官”
“事業理論”之上的經營之道
有效管理的企業應該是平淡無奇的企業
管理中沒有權力，而只有責任
不是使利潤最大化，而是防止虧損
“企業的兩項基本職能”
第2章經典的三個問題——德魯克論管理思想
“我們的事業是什麼”
“我們的顧客是誰”
“顧客心目中的價值是什麼”
第3章管理就是界定企業的使命——德魯克論管理的三火任務
任務一：實現組織的特定目的和使命
任務二：使工作富有成效，員工具有成就感
任務三：處理對社會的影響與承擔社會責任
第4章真正的困難：如何設定目標——德魯克論目標管理
平衡各種需求和目標
真正的困難：如何設定目標
為達到目標可以迂迴而行
自我控制的作用
第5章吸收並保持第一流的非家族人才——德魯克論家族企業管理
成功的家族企業，必須早為籌劃
不能任人唯親
“進人高層的外來者”
非家族專業人士：“完全的公民身份”
繼承問題由外部人員來解決
第6章讓平凡的人做不平凡的事——德魯克淪人力資源管理
有效的管理者能使人發揮其長處
讓平凡的人做不平凡的事
有效管理者的表率作用
培育“明日管理者”
企業雇用的是整個人，不僅是一雙手
“一分辛勞，一分酬勞”已不成立
第7章中等企業是最理想的企業——德魯克論企業規模與管理
企業規模的判定
小企業的管理：重視戰略
中等企業是最理想的企業
大企業管理
保持怎樣的規模
第8章最能成功的是集中力量於正確的企業——德魯克論專業化與多元化
最能成功的是集中力量於正確的企業
如何經營多元化的企業
第9章創造性模仿——德魯克淪創新管理
創新是變化，不是發明
創造性模仿
產品、管理、社會的創新
企業內部的創新機遇
企業外部的創新機遇
創新的有效原則
創新的三大禁忌
第10章決策過程中需要唱反調的人——德魯克論管理者的決策
管理者的特殊資源：人
決策：重視提出正確的問題
決策過程中需要唱反凋的人
讓聽得見炮聲的人來決策
第11章知識員工是資產而非成本——德魯克論欠1I識工作者的管理
體力勞動者生產率：最低的質量標準
知識工作者的生產率：取決於質量
知識員工是資產而非成本
如何使專業人員的工作卓有成效
第12章人人都是企業家——德魯克論自我管理
自我管理：人人都是企業家
管理者是對結果產生影響的人
發揮長處，而不是彌補短處
維繫人際關係的責任
“管理”上司
時間管理的五大秘訣
學習還必須持之以恆
附錄彼得·德魯克個人簡介
參考文獻
精彩書摘
“企業的兩項基本職能”既然工商企業的目的為創造顧客，因此它有兩種（而且只有兩種）基本功能：推銷與創新。
職能一：市場推銷
德魯克在其著作《管理的使命》（台灣版）中寫道：
推銷是企業獨具的功能，企業和其他組織的不同之處正是企業以銷售產品或服務為主，教學、軍隊、學校或政府則不是。也就是說，任何透過市場以銷售產品或服務為生的組織就是企業；其餘完全不從事推銷或只偶爾從事推銷的組織都不是企業，絕不可以把它當成企業來管理。
20世紀初，美國企業界人士對待行銷的典型態度還是：“銷售部門銷售工廠生產的任何產品。”今天，人們日益認識到“市場需要什麼，我們就生產什麼”。這標誌著以產品為導向的時代的結束，以市場為導向的時代的開始。
真正的市場推銷應該從顧客，從顧客的人口統計、顧客的實際、顧客的需要、顧客的價值觀出發。它所提出的問題不是“我們要出售些什麼？”而是“顧客要買些什麼？”它不講“我們的產品或服務有這樣一些效用”而講“顧客所追求、重視和需要的是這樣一些滿足。”
事實上，與其說銷售與推銷是同義字甚或互補的，還不如說兩者是對立的。有人可能會認為，企業總是要從事一些銷售活動吧！然而推銷的目的，就是要使銷售成為不_J必要的活動。推銷的目的，在於充分知道及了解顧客，提供符合顧客需要的產品或服務，從而吸引人們自動來購買這些產品或服務。
職能二：創新
工商企業只存在於擴張性的經濟，或至少存在於視變化為自然且可以接受的經濟。企業是一種非常特殊的器官，它會成長、會擴張，也會改變。
因此，企業的第二個功能是“創新”，以滿足不同經濟需求的來源。企業只提供經濟貨品與服務並不夠，它必須在更好與更經濟方面下工夫。企業不必愈做愈大，卻需要愈做愈好。
創新可能導致價格降低——這是經濟學家最關心的資料，理由很簡單，價格是唯一能透過計量工具加以評估的資料。但創新亦可能產生更好的新產品，一種新的便利性，或創造出一種新的需要。
最具生產性的創新，是推出一種能夠創造出潛在新滿足的“不同”產品或服務，而非只是改良。這類新產品通常成本較高，然而它的整體效果，卻能夠讓經濟更具生產性。
德魯克在其著作《決策制定》（台灣版）一書中如是說。
下面來看幾個公司的創新。
同樣是創新，從1997年到2003年，蘋果側重於產品創新，雖然也獲得消費者的認可，但體現在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以後，由於蘋果開始創新自己的商業模式，創造了一個商業史上的奇蹟。由此可見，商業模式創新比產品創新和服務創新更為重要。
另一個案例，沃爾瑪。圍繞著顧客第一的這個理念，沃爾瑪在百貨業展開了一系列的行銷創新：全球衛星定位採購系統的創新，開架銷售的方式、連鎖經營的方式、會員銷售方式、24小時開店的方式、“前店後廠”的供應商模式等等，這一系列的創新，就是要實現沃爾瑪承諾的“總是用最低的價格銷售”折扣店的經營模式的創新。之所以沃爾瑪成為全球最具競爭力的企業之一，正是沃爾瑪有著對於顧客的根本責任在支撐。沒有這樣的責任承擔的勇氣和努力，沒有這樣的對於顧客的體認，沒有這樣對於自己產品的維護，就不可能成就企業。
在我國，比亞迪靠創造性模仿競爭模式贏得了市場，海爾為滿足農民的需求而生產出了適於洗紅薯的洗衣機……中國企業的這些做法，有意無意地踐行著德魯克的理念：企業的宗旨和使命是滿足顧客的需求，通過創新以創造一種資源，創造一種新的市場。歷史上有很多企業，在第一代創業者離開之後，企業走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀寶潔、3M這樣的公司，儘管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領著行業發展的方向。德魯克強調：要在組織內部建立起一套創新管理機制，那么即使有一天第一代企業家不在了，組織仍然可以自動持續創新，成為時下所推崇的“永續經營”的企業。
盤點最新經濟管理類圖書（四）
| 管理就是制定，執行，檢查和改進。即管理者在一定的環境條件下，對組織所擁有的資源進行計畫、組織、領導、控制和協調，以有效的實現組織目標的過程。 |
