馬雲談管理:《馬雲談管理》一共有十三章，分別有1、企業為什麼而生存—

馬雲談管理

作　者：朱甫　著
出版社：海天出版社
出版時間：2008-10-1
字　數：190000
版　次：1
頁　數：249
開　本：16開
印　次：1
紙　張：膠版紙
ISBN：9787807473039
所屬分類：圖書>>管理>>電子商務
定價：￥39.00

內容簡介

馬雲是個傳奇性人物，曾被說成是“騙子”、“瘋子”和“狂人”，而如今，他帶領著阿里巴巴團隊一路走來，從資本額只有50萬元人民幣的小企業，變成了市值超過200億美元的大企業，創下了全球網際網路融資額的最高紀錄。他靠什麼實現了大成功，創造了一個又一個令人不可思議的商業奇蹟呢？《馬雲如是說》一書，為您更為準確的了解馬雲和他的阿里巴巴。

作者簡介

朱甫，暢銷書作家，商學院MBA，網際網路創業觀察專業人士，對阿里巴巴集團進行為期四年的重點跟蹤研究，最為佩服創業教父馬雲。著有《馬雲如是說》。繼暢銷書《馬雲如是說》之後，未甫再度領銜精心打造《馬雲談創業》、《馬雲談管理》等系列圖書，全面剖析創業教父馬雲的創業思維與商業邏輯，深度解讀馬雲的創業真經與管理理念。讓我們一起“零距離”聆聽創業導師馬雲的教誨與忠告，一起學習創業教父馬雲的商道智慧與成功法則。

編輯推薦

馬雲·管理語錄

一個企業為什麼而生存？使命！公司如果只以賺錢為目的是做不大的，而如果以使命為驅動才有可能做大。
只有兩個情況下你是CEO。第一你做決定的時候你是CEO。平時你不是CEO。第二個在你犯錯誤的時候，你是CEO。你說這是我的錯。
造就一個優秀的企業。並不是要打敗所有的對手。而是形成自身獨特的競爭力優勢。建立自己的團隊、機制、文化。
可能有些人會批評我是外行領導內行。但我認為，外行當然可以領導內行，關鍵是在於尊不尊重專業。
管理50個傻瓜是最痛苦的，更痛苦的是管理∞個聰明人。而且有才華的人都有一點怪異，大家都互相不服。
什麼是團隊呢？團隊就是不要讓另外一個人失敗。不要讓團隊任何一個人失敗。
那些職業經理人管理水平確實很高。就如同飛機引擎一樣，但是如此高性能的引擎就適合拖拉機嗎？
唐僧這個人不像很能講話，也好像不像個領導的樣子，但是他很懂得領導這個團隊。這個團隊到西天取經。這么多天沒有散掉就是好領導。外界看我們，是阿里巴巴網站。是淘寶，但只有我們自己知道。我們的核心競爭力是我們的價值觀。
從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制公司。我覺得管理和控制一家公司是靠智慧。
CEO的主要任務不是尋找機會。而是對機會說No，機會太多，只能抓一個。
如果一個方案有90%的人說好，我一定要把它扔到垃圾桶里去。因為這么多人說好的方案．必然有很多人在做了，機會肯定不會是我們的了。
把錢存在銀行里，不如把錢花在培養員工身上。把錢投在人身上是最賺的。
我在公司里的作用就像水泥。把許多優秀的人才粘合起來。使他們力氣往一個地方使。
領導要能把人身上最好的東西發現出來。你要找這個人的優點，找到這個人自己都不知道的優點，這是你的厲害之處。
阻礙阿里巴巴的一個人就是馬雲，如果我不換掉我的腦袋，所有的改革都是一句空話。
我始終認為企業最值錢的是人才。但為了保持企業的競爭力和一支優秀的員工隊伍。我們會堅持實行“末位淘汰”制，將後10%的員工淘汰，因為我們不淘汰他們。市場和股東就會淘汰我們。
我們遵循的最高準則：第一條是“唯一不變的是變化”；第二條是“永遠不把賺錢作為第一目標”；第三條是“永遠賺取公平合理的利潤”。

序言

他是全球第一的電子商務平台阿里巴巴的創始人；

他是中國內地第一位登上《福布斯》封面的企業家；

他是中國第一位被冠以“騙子”、“瘋子”、“狂人”的創業“導師”；

他在CCTV《贏在中國》現場征服了幾乎所有的選手和電視觀眾；

他用自己的成功告訴所有人：“如果我可以成功，那么80%的創業者都可以成功！”

他，就是馬雲，阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官，中國的創業教父。

《福布斯》的封面文章曾這樣介紹馬云：“凸出的顴骨，扭曲的頭髮，淘氣的露齒而笑，擁有一副五英尺高，一百磅重的頑童模樣，這個長相怪異的人有拿破崙一樣的身材，同時也有拿破崙一樣的偉大志向……”
中央電視台《贏在中國》總製片人王利芬女士曾經感慨地說：“在馬雲身上，有一點是一般人做不到的，那就是他沒有一點虛榮心，他不怕沒面子，能十分坦然地面對自己不太成功的過去，連自己的長相也在他自嘲之列……他台上台下都是一個人，真實地表達自己的不足，也真實地表達自己的才華。我很難想像什麼人能將馬雲忽悠起來，也很難想像什麼人能把馬雲的自信打下去讓他自卑。”
馬雲在不同場合的講話和演講激情、幽默，精彩語句閃現其間，帶給聽者的不僅有聽覺上的衝擊，更有智慧和靈感的碰撞。他曾連續擔任過《贏在中國》兩個賽季的評審，他那充滿睿智、幽默及獨特思維魅力和穿透力的精彩點評，讓所有參賽選手和電視觀眾折服。
見過馬雲的人都說，他很狂，只有他敢在阿里巴巴每天收入超過100萬元人民幣後，還說現在賺的不是錢，只是夠零花罷了。從“騙子”、“瘋子”、“狂人”一路走來，馬雲打造出了一個龐大的電子商務帝國，他無疑是這個時代的草根英雄和創業偶像。
2000年10月，馬雲被“世界經濟論壇”評為2001年全球100位“未來領袖”之一；美國亞洲商業協會評選馬云為2001年度“商業領袖”；2002年5月，馬雲成為日本最大財經雜誌《曰經》的封面人物；2004年12月，馬雲榮獲CCTV“十大年度經濟人物獎”。2005年馬雲被美國《財富》雜誌評為“亞洲最具權力的25名商人”之一。2007年11月6日，馬雲一手創建的阿里巴巴B2B業務在香港上市，當天募集資金高達260億美元。
哈佛大學兩次將馬雲和阿里巴巴經營管理的實踐收錄為NBA案例。在2002年1月發布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了馬雲對阿里巴巴的核心價值的闡述，“馬雲認為阿里巴巴的價值不在於每天的瀏覽量是多少，而在於能否給客戶帶來價值。”以此來表明對阿里巴巴迅速發展的認可。
《馬雲談管理》一書是對管理者、創業者的忠告與提醒，是馬雲管理真經、商道智慧與與領導思維的精華所在！
現代管理學之父彼得·德魯克對管理所下的經典定義就是：“管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。“一個企業為什麼而生存？使命！”“世界500強CEO談得最多的是使命和價值觀。中國企業很少談使命和價值觀，如果你談，他們認為你太虛了，不跟你談。今天我們的企業缺乏這些，所以我們企業會老長不大。”
馬雲曾自嘲是“騎在盲虎背上的盲人”，因為他對科技一竅不通，但是他精通“外行領導內行”的道理。“可能有些人會批評我是外行領導內行，但我認為，外行當然可以領導內行，關鍵是在於尊不尊重專業”，“你可以把最優秀的人先請來，比方說你不懂技術可以把最優秀的技術人員請來，你不懂財務把最好的財務官請來，不懂管理把最好的管理者請來”，“今天我的工作就是攪和水泥。我可能既不懂電腦，銷售也不在行，但公司里有人懂就行了。我所要做的，就是把這些人粘在一起，讓他們每一個(人)都有發揮的空間。但是他們的活幹得好，我就可以吹得更好，講得更好！”
馬雲從一開始就決定不靠控股來控制和管理公司。“從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制。事實上，我們也不允許任何一個股東或者任何一方投資者控制這個公司。我覺得這個公司需要把股權分散，管理和控制一家公司是靠智慧”，“靠控股就會弄得別人給你當奴才，反正你是老闆，怎么說都可以。”
在馬雲眼裡，CEO就是：“C是Customer，E就是Employee，O就是Owner，這就是我對CEO的理解”，“只有兩個情況下你是CEO，第一你做決定的時候你是CEO，平時你不是CEO，第二個在你犯錯誤的時候，你是CEO，你說這是我的錯。而不是說成功的時候是我，失敗的時候是你們執行不力，你組成的團隊不好。”
作為一個C印、企業家，馬雲認為一個企業最大的財富是員工。馬雲非常重視讓員王作為阿里巴巴資產的一部分實現“保值”、“增值”的過程，他經常說：“我們認為與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們堅信員工不成長，企業就不會成長。員工是公司最好的財富，有共同價值觀和企業文化的員工是最大的財富。今天銀行利息是2個百分點，如果把這個錢投在員工身上，讓他們得到培訓，那么對員工創造的財富遠遠不止2個百分點！”“我覺得阿里巴巴未來的錢，我希望最多的是花在人的身上，而不是機器上。”
馬雲認為，自己雖然是CEO，但實際上是個首席教育官。“在我看來，CEO應該是ChiefEducationOfficer，即首席教育官。如今我自己在公司里作用其實主要就體現在教育方面。”
馬雲深知團隊的作用，在團隊和同事面前保持著一份難得的清醒：“我永遠記住自己是誰。是我的團隊、我的同事把我變成英雄的。”“一個優秀的團隊，優秀的同事是完成一個企業做成功最重要的一個因素之一。”“今天的阿里巴巴，我們不希望用精英團隊。如果只是精英們在一起肯定做不好事情。”
價值觀在阿里巴巴文化體系中處於核心地位，是阿里巴巴的靈魂。因而，馬雲表示：“我們公司所有的策略、戰略都基於價值觀。”“外界看我們，是阿里巴巴網站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀。”
《馬雲談管理》定位為管理者、創業者的行動指南；企業培訓、員工職場學習讀物；年輕人、白領人士的勵志讀本；領導者、成功者的決策參考。《馬雲談管理》是海天出版社和我聯手重點打造的馬雲如是說系列圖書中比較精彩的一本，同時也是其中具有相當暢銷潛力的圖書之一！

文摘

馬云為了防止過於追求業績而導致公司偏離了最初的使命，於是在2003年把價值觀分解成30小條，每個小條都對應相對的分值，採取遞進制，納入到考核之中。
阿里巴巴的價值觀“六脈神劍”分別是客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業六個類別，每一脈有5項，共30條考核細則。
看上去很“軟性”的價值觀，在阿里巴巴依託具體的分拆性評價，化為可考量因素，制約著每一個人。如“誠信”這脈中，有“誠實正直，表里如一”、“通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱”、“勇於承認錯誤，敢於承擔責任，並及時改正”等內容。這些聽起來很空的內容，都要被量化。
各部門每季度考評一次。員工先向大家介紹自己一個季度的工作，按照30條價值觀考核細則給自己打分，再由部門主管根據員工表現打分。主管會告訴員工，為什麼會給他這樣一個分數，上季度他在團隊中處在什麼位置，欠缺的地方要改進，表現好的要保持。
在阿里巴巴每個季度的全體員工考核中，對價值觀行為標準的打分會占到其總分值的50%之多。而在多數企業，這些往往只作為參考因素，或者占據評價體系的一個很小的比例。
顯然，馬雲希望藉由這種有些極端的硬性制度，確保阿里巴巴的味道。
一位在阿里巴巴工作的員工說道：“在阿里巴巴做事，不會覺得價值觀是個很空的東西，比如，做銷售員有18條高壓線不能碰，如拜訪客戶記錄造假，惡意拜訪同事的客戶，互相挖牆腳，從客戶那裡拿回扣，未經許可泄露客戶信息，在公司內散布消極言論等，都屬於價值觀考核的內容，犯了這些錯誤，肯定走人。”

馬雲談管理

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