![精益管理[10]](/img/5/ea2/nBnauM3XxcjN1cDO3AjMwcTO1UTM1QDN5MjM5ADMwAjMwUzLwIzL2IzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLyE2LvoDc0RHa.jpg "精益管理[10]")
名詞定義
精益管理 
精益管理
精益管理精益管理源於精益生產。精益生產（LP—LeanProduction）是美國麻省理工學院教授詹姆斯．P．沃麥克等專家通過“國際汽車計畫（IMVP）”。認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用於現代製造企業的一種生產組織管理方式。
1985年，IMVP組織了一支國際性的研究隊伍，耗資500萬美元，歷時五年，對全世界17個國家地區（北美、西歐、日本以及韓國墨西哥和中國台灣等）90多個汽車製造廠的調查和對比分析，，寫出了大量研究報告，最後出版了一本名為《改變世界機器》的著作，推出了一種以日本豐田生產方式為原型的“精益生產方式”（leanproduction）。[1]精益管理由最初的在生產系統的管理實踐成功，已經逐步延伸到企業的各項管理業務，也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。
精益思想
沃麥克、瓊斯和魯斯（Womack,Jones&Roos,1966）在《精益思想》中指出，所謂精益思想，就是根據用戶需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需求拉動產品生產。而不是把產品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda,不斷完善，達到盡善盡美。
管理思想
精益管理1、產品價值結構的涵義。
產品價值結構即產品價值的組成、比例及其價值流程，即某種產品所提供的各種利益、支出及其比例關係以及價值的實現過程。產品價值結構就是要確定企業的某一種產品具體提供給顧客那些具體的利益，每種利益的數量；還要確定顧客購買產品的各種支出，各種支出的數量；各種利益、支出之間是一種什麼樣的聯繫；各種利益和支出是按照什麼樣的流程來實現產品價值的。如對一般顧客，家樂福超市免費提供盛物塑膠袋，麥德龍的盛物塑膠袋卻要收費。這表明家樂福向一般顧客提供盛物塑膠袋這一利益，麥德龍不向一般顧客提供該種利益。其原因是兩商家的目標群體不一樣，家樂福主要面對一般顧客，而麥德龍主要面對團體顧客。
2、產品價值結構由顧客確定。
信息經濟社會的背景下，由於高素質的人才、低成本的信息，先進的技術、成熟的管理模式、顧客的強勢購買力等等外部環境因素，企業已具有了經濟的滿足顧客多樣化需求的社會條件。企業競爭的焦點是如何利用工業社會的規模優勢和信息社會的信息低成本優勢，來滿足顧客個性化的需求。這時候，產品的價值結構就由顧客來確定了。當然，在目前的社會經濟條件下，企業由於經濟性的約束，大部分情況是企業提供一個價值組成清單，在清單的範圍內，由顧客確定產品價值結構。精益管理的出發點是產品價值結構，價值結構只能由最終顧客來確定，而價值結構也只有由具有特定價格、能在特定時間內滿足顧客需求的特定產品（商品或服務，而經常是既是商品又是服務的產品）來表達時才有意義。
變“成批移動”為“單件流動”
1、成批移動與單件流動的概念。
成批移動就是在制品成批的在各工作地加工，並按工藝流程成批的經過各工作地移動。成批移動源於成批生產，成批生產是周期性的成批的輪番生產幾種產品。在成批生產條件下，生產具有重複性，產品品種較少，每種產品的產量較多，形成多品種周期性的輪番生產的特點。
單件流動就是在制品一件一件的按照工藝流程經過各工作地進行加工、並連續移動，即按照工作流程將作業場地、設備（作業台）合理配置，一般劃分為幾個工作段，產品在每個工作段生產時，零件一個一個地經過各種工作地進行加工、移動，不是一批一批地加工、移動，每個工序最多只有一個在制品或成品。在每個工作段中從生產開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業。作業人員隨著在制品走，從作業區的第一個工序到最後一個工序都是該作業人員操作。
2、將“成批移動”變為“單件流動”。
事實上如果產品按從原材料到成品的過程連續來生產的話，即單件流動，工作能更好、更有效地完成。在單件流動中，因為在每個工段中各工序銜接在一起，前工序做完一個在制品，就可立即“流”到下一工序繼續加工，所以工序間幾乎沒有搬運距離，也沒有在制品，因此在制品數量可以大幅度降低，生產空間也跟著減少了。不良品一旦發生，就可立即發現，而且很容易地確認出是由哪一台機器、哪一個作業者做出來的。這有助於消除不良品。更重要的是生產周期大幅度縮短，更能滿足市場多變的需求。由於不必為每台設備單獨設定人口存放處和出口存放處，場地也節省了許多。
生產由顧客拉動
1、推動式生產與拉動式生產。
推動式生產就是計畫部門根據市場需求，按產品構成清單對所需的零部件規格和數量進行計算，得出每種零部件的需要量和各生產階段的生產前置時間（Leadtime），確定每個零部件的投入產出計畫，按計畫發出生產和訂貨的指令。
在推動式生產中，每一生產車間都按計畫生產零部件，將實際完成情況反饋到生產計畫部門，並將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產車間，無視下一道工序和下游生產車間當時是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分離的。整個過程相當於從前（前工序）向後（後工序）推動，故這種方式被稱為推動式方法。
拉動一詞最簡單的意思是，在下游顧客（或工序）提出要求之前，上游企業（或工序）不能進行產品生產或提供服務。拉動式生產就是從市場需求出發，由市場需求信息決定產品組裝，再由產品組裝拉動零部件加工。每道工序、每個車間都按照當時的需要向前一道工序、上游車間提出需求，發出工作指令；上游工序、車間完全按這些指令進行生產。物流和信息流是結合在一起的。整個過程相當於從後（後工序）向前（前工序）拉動，故這種方式被稱為拉動式方法。
2、生產由顧客需求拉動。
採用拉動式系統可以真正實現按需生產。如果每道工序都按下道工序的要求，在適當的時間，按需要的品種與數量生產，就不會發生不需要的零部件生產出來的情況。一旦有了在顧客需要的時候就能設計、安排生產和製造出顧客真正需要的產品的能力，就意味著企業可以拋開銷售預測，直接按顧客的實際要求生產。這就是說，企業可以讓顧客按需求拉動產品生產，而不是把顧客常常不想要的產品硬推給顧客。當顧客知道他們可以及時得到他們所要的東西時，而且，當生產者停止定期的減價銷售活動，不再把已經生產出來卻沒人要的產品推銷出去時，顧客的需求就變得穩定得多了。
消除產業價值鏈的muda
精益管理必須超出單個企業的範疇，去查看生產一個特定產品所必須的全部產業活動。這些活動包括從概念構思經過細節設計到實際可用的產品，從開始銷售經過接收訂單、計畫生產到送貨，以及從遠方生產的原材料到將產品交到顧客手中的全部活動。形成精益企業確實需要用新的方法去思考企業與企業間的關係，需要一些簡單原則來規範企業間的行為，以及沿產業價值鏈的所有環節的改善。
1、產業價值鏈的概念。
產業價值鏈是產業中從原材料到銷售的圍繞某種（或某類）產品的所有企業所形成的增值鏈，即從原材料的供應開始，經過價值鏈中不同企業的製造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶的一條價值鏈。物料在價值鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
2、消除產業價值鏈中的muda。
在分析每個產品（或產品系列）的產業價值鏈時通常會暴露出大量的、錯綜複雜的mu—da。產業價值鏈中的muda和企業中的muda一樣，可以分為兩類：
（1）有很多活動雖然不創造價值，但是在現有技術與生產條件下是不可避免的，如為保證質量，焊接處要檢驗；乘飛機從青島到敦煌要到西安轉機的額外旅途（為一型muda）。
（2）還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟（二型muda）。實際上產業價值鏈的muda是非常多的，常見的有以下幾種：
庫存的muda。由於上游和下游企業之間沒有形成信息的共享，以及生產計畫的相對獨立，導致上游企業的產品不能夠及時的銷售出去，造成庫存的muda。
過量加工餘量的muda。如普拉特一惠特尼公司的產業價值鏈，由於信息的封閉導致上游企業給下游企業提供的物料留有太大的加工餘量，從而產生材料及加工量的浪費。
價值鏈中的“成批”模式造成的過早、過量生產，以及由此帶來的庫存等muda。
流通中的muda。由於企業之間沒有形成良好的組合，造成流通環節的效率不高所帶的流通muda。要實現精益管理，就要遵循消除產業價值鏈的muda這一原則。
中國推行
推行精益管理模式，對於促進中國企業改革有非常重要的意義。首先，精益管理有利於實現兩個根本性轉變。一方面精益管理的出發點就是強調顧客確定價值和顧客拉動，而市場經濟的基本動力是用戶的需求，另一方面，粗放型與集約型最本質的區別在於是否最大限度地減少各種形式的浪費，合理利用社會資源，提高國民經濟的整體效益。其次，精益營理有利於企業運行模式的改革。在國有企業中，浪費現象嚴重，產品開發周期長，成功率低，生產過程庫存過大，物資積壓，造成資金沉澱。運用精益管理方法，將有助於企業改革原有運行模式，消除浪費，使之運轉起來。第三，精益管理有利於企業集團的戰略實施，發展企業集團是國有企業改革的一個重要戰略，企業集團往往由處在生產過程上、中、下游的一組企業形成，如果在企業集團中運用精益管理，則使每一個企業之間相互協作關係更和諧、更緊密，使每個企業都減少庫存，提高資金效率，社會資源浪費會大大減少。我國企業對精益管理的運用正處在起步階段，當前，推行精益管理模式中，需要明確以下幾個問題：
1、革新觀念，樹立精益意識。
中國有些企業過分強調擴大生產規模，在引進國外先進技術裝備時，片面追求高自動化和高生產效率，而不考慮整個生產過程和需求的均衡性，企業重技術輕管理現象也比較普遍。革新觀念．樹立精益意識，企業才能有救地遏制浪費，提高資金運用效率，增強競爭能力。
2、加強對精益思維的學習和研究。
精益思維是精益管理的核心。西方國家曾建立示範中心，推廣精益管理。中國許多企業對精益管理比較稻生，政府和擲會應積極引導企業，鼓勵企業運用精益管理方法，建立精益企業研究中心和示範中心，舉辦培訓研討班，灌輸精益管理，讓企業結合自身情況，按照精益思維原理進行改進和改造活動。
3、推行精益管理模式應循序漸進。
精益管理不是企業管理活動的全部，它應與企業的其它管理活動相協調，同時，不同行業不同企業的客觀環境不一樣，企業管理適宜方法也不一致。精益管理只是生產管理的一種較好模式，具體實施要因地制宜。只有每一個企業都有自己的“精益原則”，這才真正得到了精益管理的精髓。
內涵意義
精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維”（LeanThinking）。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出儘可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。
精益管理的目標可以概括為：企業在為顧客提供滿意的產品與服務的同時，把浪費降到最低程度。企業生產活動中的浪費現象很多，常見的有：錯誤——提供有缺陷的產品或不滿意的服務；積壓——因無需求造成的積壓和多餘的庫存；過度加工——實際上不需要的加工和程式；多餘搬運——不必要的物品移動；等候——因生產活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候；多餘的運動——人員在工作中不必要的動作；提供顧客並不需要的服務和產品。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。
精益管理就是管理要：
1、“精”——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量。
2、“益”——多產出經濟效益，實現企業升級的目標。更加，精益求精。
精益企業的概念始創於豐田公司（Toyota）大野耐一（TaiichiOhno）實行的即時生產（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業的生產環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。
過去，精益思想往往被理解為簡單的消除浪費，表現為許多企業在生產中提倡節約、提高效率、取消庫存（JIT）、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求“正確地做事”，是一種片面的、危險的視角。而現在的精益思想，不僅要關注消除浪費，同時還以創造價值為目標“做正確的事”。歸納起來，精益思想就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。
精益管理帶給企業的益處
對於製造型企業而言，在以下方面已經有無數的實踐證明是取得成效的：庫存大幅降低，生產周期減短，質量穩定提高，各種資源(能源、空間、材料、人力)等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，企業利潤增加。同時，員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競爭力。對於服務型企業而言，提升企業內部流程效率，做到對顧客需求的快速反應，可以縮短縮短從顧客需求產生到實現的過程時間，大大提高了顧客滿意度，從而穩定和不斷擴展市場占有率。
案例
1.最佳化目標
要利用精益管理解決倉儲中心作業浪費的問題，從而實現準時、快速的工作狀態，達到信息化的管理水平；擬定如下最佳化目標。
2.最佳化原則
以客戶需求為中心。客戶需求是生產的驅動力，是價值流的出發點。價值的流動要靠下遊客戶來拉動，而不是依靠上游生產的推動。當客戶沒有發出需求指令時，上游的任何部分均不提供服務；而當客戶需求指令發出後，上游則應快速提供服務。
準時。電子化的信息流保證了信息流動的迅速、準確無誤；還可以有效地減少冗餘信息，減少作業環節，消除操作延遲。貨品在流通中能夠順暢，有節奏的流動是倉儲中心管理的目標。而保證貨品的順暢流動最關鍵的是準時。倉儲作業的準時是與快速同樣重要的方面，也是保證貨品在流動中的各個環節以最低成本完成的必要條件，同時也是滿足客戶要求的重要方面之一。
準確。準確的信息傳遞，準確的庫存，準確的客戶需求預測，準確的送貨數量……準確是保證倉儲作業精益化的重要條件之一。
快速。競爭優勢的體現，包括對客戶需求反映速度和貨品流通速度。前者取決於倉儲系統的功能和流程。當客戶提出需求時，系統應能對客戶的需求進行快速識別、分類，並制訂出與客戶要求相適應的作業方案。後者包括：作業節點最少，流通路徑最短，倉儲時間最合理，並能達到系統的快速要求。
降低成本、提高效率。倉儲中心通過合理配置基本資源，以需定產，充分合理地運用優勢和實力；通過電子化的信息流，進行快速反應、準時化生產，從而消除諸如設施設備空耗、人員冗餘、操作延遲和資源等浪費，保證倉儲管理的低成本。
系統集成。倉儲系統是由資源、信息流和能夠實現“精益”的決策規則組成的系統。精益倉儲系統建立的基礎是對資源進行最佳配置；資源配置的範圍包括：設施設備共享、信息共享、利益共享……只有這樣才能最充分地體現優勢和實力，合理運用這些資源，消除浪費，提供滿足客戶要求的優質服務。
信息化。倉儲管理是一個複雜的系統項目，涉及大量繁雜的信息。電子化的信息便於傳遞、存貯和統計。此外，傳統的倉儲作業已不適應全球化、知識化的物流業內競爭，必須實現信息的電子化，不斷改進傳統業務項目，尋找傳統物流產業與新經濟的結合點，提供增值物流服務。
3.最佳化思路
最佳化倉儲作業管理就是要消除倉儲作業過程中出現的種種浪費，安排工作計畫，實施工作任務，查找工作弊端，改正工作缺點，進而實現持續改進。
4.最佳化方法
根據上文的思路，可查找到浪費的所在。下一步工作就是如何實施具體最佳化了。
具體最佳化的實現就是建立資源分配系統，將作業流程指令化、運算元據存儲化、信息系統集成化。
5.最佳化流程
根據上面所述的最佳化方法，設計具體流程如圖3所示。
6.最佳化結果評價
將最佳化後的倉儲作業套用到倉儲中心，最佳化前後各項指標有了明顯的變化，如表2所示（以XX直接入庫為例）。
最佳化前後各項指標對比指標最佳化前最佳化後
倉儲工具利用率60%100%
搬運過程倉具損壞率5‰1‰
信息傳遞缺少途徑，傳遞失真，不及時傳遞準確，及時
平均出/入庫速度15分鐘7分鐘
倉庫保管員工作態度不積極主動
根據上表的數據可知，利用精益管理最佳化倉儲中心作業具有明顯的效果，不僅提高了出/入庫效率，消除了不必要的資源浪費，更極大地提高了倉庫保管員的工作積極性，創造了無形的價值，並且提高了管理的信息化水平。
精益管理的實際作用
精益管理的方針即是：公司在為顧客供給滿意的商品與服務的一起，把浪費降到最低程度。中小公司通過施行精益化管理，能夠到達如下作用：
一、消除浪費使效率提高：以精益管理思路指引，通過對浪費點的識別和消除，將管理的目標層層分化和傳遞，促進管理流程不斷最佳化完善，最終使職工的責任愈加清晰、作業標準愈加具體，然後職工能夠有效承擔起各自職責，作業功率顯著提高。
二、現場標準、整潔、有序、高效；經過施行5S活動，能使企業的現場整潔、標準、有序，推進現場標準化、目視化和節省化，推進員工素養的提升，為公司其他的管理改善打好根底。
三、管理思想轉變、工作方法改善；經過繼續的精益化管理循環，中小公司的管理者能夠及時發現管理中存在的疑問，有利於及時改善管理方法，消除管理漏洞，提高管理績效。
四、員工素質提高推進共同發展；經過員工的廣泛參加與精益化管理實踐，培育員工“消滅浪費、精益做事、全員改善”的管理理念，使員工在推行精益化管理的一起，感受到參加公司管理中的氛圍，進而促進員工樹立精益思想、質量認識，提高員工發現問題、解決問題的能力，讓整體提高員工綜合素質，有利於增強基層員工管理生機，有利於公司後備人才的培養。
精益管理推行步驟
1.組織流程再造。對企業流程進行再造，即通過適當合併關係緊密的部門實現組織的扁平化、建立跨部門的團隊使全員參與管理，目的是建立起快速、靈活、高效率的組織機制。
2.生產流程最佳化。生產流程最佳化的成功實施將改善企業的核心競爭力，改善企業內部經營環境。生產流程最佳化的具體內容：最佳化核心生產流程，是提高企業競爭力的關鍵所在;平衡系統工序協同環節，以保證整個生產過程有條不紊、均衡穩定;完善價值鏈，建立適應市場的採購和行銷新機制;構建快捷、高效、高質的物流管理系統。
3.採用後工序拉動方式。結合材大於鋼、鋼大於鐵、熟料大於鐵的產能實際，按訂單組織生產，強化過程控制，減少中間產品庫存，降低過程損耗。
4.準時化生產。推行準時生產方式，各生產廠運用適時適量生產、彈性配置生產作業等手段，保證質量、實現零庫存。相關措施有：評估生產工藝設備能力，根據設備能力，制定包含產品的資源結構、鋼種規格、關鍵工序的能力等的月計畫資源結構;實施六西格瑪管理，縮短交貨期，提高契約兌現率;盤活庫存，杜絕“死庫存”，實施“精準庫存”管理;對鋼種成分和工藝路線再設計，提高生產的柔性生產能力，以滿足顧客的需求。
5.宣貫新版質量方針，推行全面質量管理。致力於“以質量管理為核心的生產管理模式”的建立，全方位突出預知性管理。堅持質量與效益並舉、兼顧的原則，形成部門聯動機制，突出設備狀況對生產和質量的保障。
6.強化生產現場“5S”管理，營造安全舒適的工作環境。
7.以提升風險控制體系能力為目標，推進風險控制工作。以風險為導向，不斷最佳化內部控制評估標準，通過持續的內部控制自我評估和改進，推進內管控體系能力的不斷提升。
8.建立精益生產決策管控體系。體系由生產決策與控制、市場分析、財務分析、採購監控、生產監控、銷售監控6個子系統組成。
最大障礙
精益是一種思想，一種理念。只有當人打破傳統的思想觀念，才能去推動精益生產。精益不僅僅是一種工具、一種方法，更重要的是一種理念、一種文化、一種追求。精益能否成功實施最關鍵的是人，一個人？一群人？一個團隊？一個敢於、善於挑戰的團隊，團隊里不同層次的人的共同努力。1.堅決果斷的職業經理人。精益不會一蹴而就，需要經理人堅決果斷的執行公司的方針政策。精益在實施過程中會困難重重，需要經理人排除障礙，堅持到底。企業內不是所有人都會支持精益，而經常會出現反對變革的頑固的石頭。經理人如果沒辦法說服個別“石頭”，就只有請他另謀高就，不然每當變革碰到問題的時候，他都會跳出來，隨時可能回到最初的起點。2.敢於創新，樂於接受改變的員工。很多的變革員工很難接受，並不是因為新事務不好，往往是員工不願意改變。在實施過程中必須得到員工的信賴，讓員工參與變革，讓員工感受變化帶來的好處。精益對現場的改善絕對是有利於員工工作更輕鬆，工作環境更安全，工作效率更高的模式，決不是資本家對工人的剝削和壓榨。讓員工分享改善的喜悅，不要吝嗇為節約而激勵。通過合理的激勵機制，讓員工參與改善活動，成立廣泛的工作小組活動，讓員工參加小組活動平台，充分發揮全體員工的聰明才智。全面參與，全方位的改善活動才是全面持續改善的基礎。改善文化體現在基層員工，精益效果體現在基層員工。3.擁護、支持變革的核心團隊。精益是一套完整的、龐大的系統，任何個人都別指望單獨把它勾勒出來，唯有依靠團隊的力量才能最後實現。這個團隊需要客服精益實施過程中的重重困難，排除干擾因素，才能最後共同分享項目的成果。4.一個具有前瞻性的企業家。作為企業的掌舵人、決策人，這個人要充分認識精益的作用，精益發展的趨勢，精益能讓製造真正強大起來的手段，精益是企業發展的必然選擇，也是唯一選擇。要能夠在未來的市場競爭中保持優勢就必須實施精益，而且要在危機來臨之前實施精益。當勞動力成本不再是優勢的時候，當市場競爭越趨激勵的時候，你已經做好了充分的準備好了。當市場趨於成熟的過程中，機遇與偶然將不會給任何人機會，核心的競爭力才是企業生存的根本，精益生產系統持續改進的文化內涵將促使你的企業競爭力不斷增強。因此可以說，誰先有前瞻性誰就先掌握主動勸，堅定不移的貫徹精益思想的管理方針，毫不猶豫的朝著精益邁進，一個精益企業將因為這個企業家浮出水面。5.精益生產專家。企業的精益實施過程能否按照正確的方法，能否朝著正確的方向，需要有精益的專家進行適當的指引和輔導。企業能否以最少的學費學習精益的方法，能否以最少的投入取得精益的效果。精益誕生了50多年，已經被總結成一套完整的思路方法，但絕不是教條，照辦照抄一定不會有好的效果。價值流分析加目標導向是實施精益的一種知道思想，必然使企業朝著精益的方向逐步邁進。意義
精益管理就是管理要：
⒈“精”——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量。
⒉“益”——多產出經濟效益，實現企業升級的目標。更加，精益求精。
精益企業的概念始創於豐田公司（Toyota）大野耐一（TaiichiOhno）實行的即時生產（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業的生產環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。
在過去，精益思想往往被理解為簡單的消除浪費，表現為許多企業在生產中提倡節約、提高效率、取消庫存（JIT）、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求“正確地做事”，是一種片面的、危險的視角。所謂的精益思想，不僅要關注消除浪費，同時還以創造價值為目標“做正確的事”。歸納起來，精益思想就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。
企業在全球化的背景下正面臨著日益激烈的競爭形勢，對企業進行精益改革已成為一個發展趨勢。
BPM與精益管理
傳統的精益管理思想為企業描繪了美好的藍圖，而BPM則為實現精益管理提供了絕佳的途徑。
精益生產LP
（LeanProduction）的核心思想就是力求消除一切浪費，追求盡善盡美，稱之為“世界級製造技術的核心”。精益生產方式的優越性不僅體現在生產製造系統，同樣也上升到產品開發、協作配套、行銷網路以及經營管理等各個方面，上升到精益管理，它將成為21世紀標準的全球企業管理體系。
業務流程管理的主旋律之一就是使最終產出（不管是實體產品還是無形服務）具有更好的一致性和穩定性，它更能適應按需生產的要求和消費理性提高對產品和服務的高水準要求。精益生產依託於製造流程，而業務流程管理依託於業務流程，從這個方面講BPM追求的是業務流程的精益，精益管理和BPM追求的目標是一致的。
BPM實現流程精準化
精益生產採用準時生產、零庫存、一個流生產及自動化等先進的生產管理手段，來提高企業的管理水平。BPM強調量化流程績效目標，沒有量化就沒有精確。
一個業務流程好壞優劣的評定，不能只憑感覺和印象。流程的指標是考核流程績效的客觀度量，正是流程精準化的體現。最常用的流程指標是流程及業務活動的運行周期（Lead-time），即完成某一個流程或業務活動，需要的時間周期。如發貨流程中的包裝完好率和運輸準時率等。
BPM實現卓越管理之目標
精益管理強調“非常準時”和“按需要生產”，它要求生產過程中各個環節銜接的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質量、數量和交貨期要求進行生產。準時化生產通過對生產流程的物流和信息流的改善得以實現。顧客想要的是：快速、正確、便宜和容易。精益管理的要求則是實現最快速度、準時準量、成本最優、服務最周到。同樣BPM以卓越管理目標為中心，追求在產品質量、成本和服務方面的不斷完善。
BPM和卓越管理有同樣的追求，如最低的庫存、最短的生產周期、最合理的資源利用、最高的生產率、最低的生產成本、準確的交貨日期、最強的市場適應能力等等。在BPM的解決方案中這個卓越管理是可設計、可模擬、可測量的。BPM通過持續性的活動，不斷改變，追求卓越。
但是經過精益改造的企業發現，精益生產是沒有辦法一步到位的，精益的改善是永無止境的。BPM雖然確立了卓越的、可衡量的流程目標，但它也是一個持續改進的閉環管理工作。
BPM是團隊管理的高度體現
精益管理強調團隊在管理中的作用，把員工的智慧和創造力視為企業的寶貴財富和未來發展的原動力；精益管理的所有方法，最終要通過全體員工的工作和勞動來實現。小組工作法則是實現這一目標的組織基礎。小組工作法的思想源於它對人在企業中作用的全新認識，小組工作法繼承東方文化的中庸思想，即強調了每一個人的積極性和創造性，又強調團隊精神，讓職工更多地參與企業事務，培養職工對企業的忠誠，把職工利益和企業利益緊緊結合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。
BPM實現了從傳統的面向職能管理轉變為面向流程管理。新的企業觀強調流程和整體，關鍵是讓企業的員工能夠樹立流程的觀點，並按企業流程來管理和運作企業。業務流程中每個角色在BPM完成後往往是原管理區域的優秀人員，他們將成為新項目、新流程線的核心。BPM通過生命周期各階段，建立了對整個流程目標分析、標準化規範化設計、自動化和監控，實現對以流程為單位的團隊考核，整個團隊打破部門壁壘在流程整體利益上組成高效的企業細胞。
BPM實現客戶至上的管理模式
精益管理認為企業為了保持和擴大市場份額，先要有相對穩定的銷售渠道和客戶，為了保證產品的質量和技術含量，必須有相對穩定的原材料和配套件以及協作件的供應商。企業同其銷售代理、客戶和供應商的關係，已不再簡單地是業務往來對象，而是利益共享的合作夥伴關係，這是現代管理觀念的重大轉變。
BPM則通過將和客戶直接相關的流程設為關鍵流程，並將成本、服務、質量、時間設為核心指標，部署相應的解決方案，實現客戶至上的管理模式，把顧客利益和企業利益統一於企業目標，為真正實現以客戶為中心的運營方式提供了可能。
主要內容和特點
精益管理是對豐田生產方式的總結與提升，代表了在眾多行業和領域豐富的實踐經驗和深刻的管理思想。精益管理的本質是通過消除各種形式的浪費，不斷提升價值流效率。筆者認為精益管理的主要內容至少包括：
1）對浪費的定義和深惡痛絕的態度：除了在製造領域大家都很熟悉的經典7種浪費外，在企業經營活動中還普遍存在著例如溝通障礙、架構僵化、方向衝突、錯誤工具、斷層、無用信息、等候、知識廢棄、過早設定、人力資源和勞動技能等各種形式的浪費。
2）精益企業文化：站在顧客的立場審視企業活動，力求提高價值流效率；勞資雙方的和衷共濟，企業內部建立真正的團隊；隊員工熱情追求完美，持續改善、精益求精的理念貫徹到每個人的頭腦里。
3）準時制（JIT）的運作：在適當的時間適當的地點提供適當數量的產品或服務，並且用最少的資源。做到動如脫兔，靜如處子。按顧客的需要適時提供適量產品和服務，不早不晚剛剛好。企業的流程標準而不僵化，內部流程可因市場變化而更改，對市場的反應更為靈敏和快速。
4）企業流程的自動化：企業運營機制被設計成能自動識別異常，提示異常，必要時中止操作。特別是在各種重大決策流程，如企業戰略、運營體系的調整和設定過程，從一種制衡的角度應該包括風險評估和防範體系以及應急計畫和措施。
5）防呆體系：各種操作、流程、體系能有效防止各類容易發生的低級錯誤，降低各類質量事故和安全事故。
6）企業運作體現“拉動”思想：企業以市場的反應和顧客的需求為導向，企業內部建立對市場需求的快速反應和拉動機制。企業的發展和運作不是以行政命作為特色，而是更關注人性化管理，用一種“引導”而不是“推動”的方式帶領和提高全體員工朝發展方向前進。
講師介紹
孫少雄：被譽為“中國大陸5S活動推行第一人”。曾任日本松下電器生技部及製造部高級經理。從事輔導、培訓近十年，演講數百場，聞名大江南北，幫助中國移動、可口可樂等多家公司在管理上取得突破性的改善。
歷任日企、美企、台企世界五百強企業基層主管、中階幹部、高層領導，具有國際一流企業多年的實戰管理經驗。
多年顧問工作的實踐讓孫老師積累了豐富的管理實戰經驗，尤其在5S管理、品質改善、規範管理、現場改善、人力資源管理等方面的培訓和實務輔導有著極為深厚的功力。
曾服務過ABB電控、太古可口可樂、完達山企業集團、中鐵快運、江蘇儀征化纖、遠東電纜集團等幾十家企業。擅長課程：企業診斷與輔導、組織人事系統、生產管理、品質管理、IE工業工程等。
課程大綱
第一盤內容提要
一、5S是一流企業的標誌
5S精益管理，是未來競爭的關鍵，是市場取勝的利器，是一流企業品性的標誌
二、剖析我們企業員工最大的缺點
·做事隨意，沒有規矩！
·有了規矩，弄虛作假，不守規矩！
·遵守規矩，卻總是做不到位！
一旦我們克服了這些缺點，趕美超日指日可待！
三、學習5S精益管理中在於學神，不在於形
5s精益管理的精髓是：人的規範化及地、物的明朗化。
通過改變人的思考方式和行動品質，強化規範和流程運作，進而提高公司的管理水準
四、5S精益管理的對象
·人--規範化
·事--流程化
·物--規格化
二、5S精益管理個我們帶來什麼
·減少故障，促進品質
·減少浪費，節約成本
·建立安全，確保健康
·提高士氣，促進效率
·樹立形象，獲取信賴
·孕育文化，培養素質
第二盤內容提要
三、企業如何自我照鏡子
企業不能因現有的效益掩蓋管理的不足，學會不斷照鏡子，及時發現差距彌補不足，是企業自我提升不二的法則。
四、5S精益管理推行的三部曲
·外行看熱鬧，建立正確的意識
地、物明朗有序，管理狀態清清楚楚
·內行看門道，明確崗位規範
運作流程明確，監控點得以控制
·企業看文化，凡是執行徹底
企業形成良好氛圍，人人用心做事
五、建立明確的責任鏈
創建人人有事做，事事有人管的氛圍，落實一人一物一事的管理的法則，明確人、事、物的責任。
分工明確是為了更好的合作
六、推行組織的有效運作
·公司如何形成有效的管理網路
·讓主管主動擔負起推行的職責的方法
·如何讓牽頭人員有效的運作
·讓員工對問題具有共識
七、計畫的制定和實施
·方針、目標、實施內容的制定
·主題活動的設定和開展
·活動水準的評估方法
第三盤內容提要
一、中日企業推行5S的區別分析
從民族性、5S的定位以及推行的方法加以比較，避免口頭行動多於實際行動
二、5S各項內容的推行要點
抓住活動的要點和精髓，才能取得真正的功效，達到事半功倍
三、推行過程實例參照說明
正、反案例的圖片對比說明以及一流企業實景參照能給我們最感性的認識，能最直接地運用到實際工作中，做到立竿見影
第四盤內容提要
一、目視管理和看板管理
將希望管理的項目（信息）做到眾人皆知，一目了然
現場、工裝、庫房目視管理實例的說明
目視管理和看板管理的實施要領
二、5S各活動項目水準的評估
設定主題活動的水準並定期評估，清楚了解活動的目標達成情況及後續努力的放下
三、5S活動常犯的誤區
對常見的誤區進行剖析，了解誤區產生的原因以及如何正確地認識，障礙一解除，功效就更容易得以彰顯
第五盤內容提要
一、營造良好的5S精益管理氛圍
5S精益管理氛圍的營造是活動持續推進的最重要保障，當5s精益管理成為公司員工工作的一種信仰，就會為管理帶來意想不到的效果
二、三位一體的素養提升
素養的提升需要指責高手不斷地發現問題，指出問題；需要被指責高手及時檢討問題，改善問題；需要感受高手站在
團隊的利益考慮問題，解決問題
三、良好習慣的養成
員工的思想在於啟發，不是簡單的教條。從有想法，到內心感受到觸動，進而轉換為行動，最終養成良好的習慣是一
個過程。需要個人，團隊以及整體的氛圍的建設才能達成
四、全員參與
每一個人都要有明確的5S職責，全員參與實施，共同創造變化
五、5S精益管理活動成功和失敗的要點
剖析成功和失敗的要因，讓我們事半功倍。6S管理無止境，要不斷追求精細、精確和精益
第六盤內容提要
一、庫房5S精益管理改善案例分享
二、服務業5S精益管理基礎作業訓練方法案例分享
三、餐飲業5S精益管理服務技巧提升訓練案例分享
四、製造業5S精益管理改善成果案例分享
五、5S精益管理的思考點分享
圖書信息
書名：精益管理
精益管理出版社：青島出版社
出版時間：2009年04月
ISBN:9787543653399
開本：16開
定價：38.00元
內容簡介
《精益管理-21世紀的主流管理模式》在《精益管理——-21世紀的標準管理模式》的基礎上，對企業精益戰略、精益行銷管理、精益人力資源管理都有了比較大的發展。企業精益戰略增加了企業精益總體戰略和精益競爭戰略，並把杜絕無價值活動作為企業精益戰略思想來對待。企業精益行銷管理增加了企業精益行銷戰略及其實施體系。企業精益人力資源管理增加了企業精益人力資源管理戰略及其實施體系。除此之外，《精益管理-21世紀的主流管理模式》還增加了企業精益運營戰略、企業精益新產品開發、企業精益物流管理、企業精益服務管理、企業精益運營質量管理、企業精益財務管理等創新內容。《精益管理-21世紀的主流管理模式》力圖反映精益管理研究的最新成果，並力求內容的新穎性和前沿性。
6圖書目錄編輯
第一章企業主流管理模式的演變與經濟（金融）危機
第一節大規模生產方式的主流地位與經濟（金融）危機
第二節精益生產方式的主流地位與經濟（金融）危機
第三節虛擬企業管理的主流地位與經濟（金融）危機
第四節精益管理將成為21世紀的主流管理模式
第二章企業精益戰略
第一節企業戰略的概念
第二節企業精益戰略思想
第三節企業精益總體戰略
第四節企業精益競爭戰略
第五節實現企業精益戰略的原則
第三章企業精益行銷管理
第一節企業精益行銷思想
第二節企業精益行銷戰略
第三節選擇恰當的顧客
第四節進行恰當的品牌定位
第五節提供恰當的顧客利益
第六節讓顧客的付出恰當
第七節選擇恰當的分銷渠道
第八節恰當促銷
第四章企業精益運營戰略
第一節傳統的運營戰略
第二節企業精益運營思想
第三節企業精益運營戰略
第五章企業精益運營計畫管理
第一節運營計畫的種類與精益生產的特點
第二節精益運營計畫的編制與執行
第三節生產進度控制
第六章企業精益新產品開發
第一節精益新產品開發的思想與戰略
第二節開發出恰當品質的新產品
第三節及時開發新產品
第四節"零缺陷"設計
第五節選擇恰當的新產品開發組織方式
第七章企業精益生產管理
第一節企業精益生產管理的思想與戰略
第二節縮短生產周期
第三節混合流水裝配
第四節u型柔性流水單元生產
第五節多能工
第六節拉動式生產
第七節快速切換
第八節均衡化生產
第九節柔性生產
第八章企業精益物流管理
第一節精益物流管理的思想與戰略
第二節及時採購
第三節及時銷售物流
第九章企業精益服務管理
第一節企業精益服務管理的思想與戰略
第二節提供恰當檔次的服務套餐
第三節營造恰當的顧客期望
第四節選擇恰當的服務運營模式
第五節提供恰當的服務環境
第六節進行恰當的服務接觸
第十章企業精益運營質量管理
第一節企業精益運營質量管理的思想和戰略
第二節5S管理
第三節目視管理
第四節系統自律控制
第五節TPM
第十一章企業精益財務管理
第一節企業精益財務管理的思想與戰略
第二節企業精益籌資管理
第三節企業精益投資管理
第四節企業精益流動資產管理
第五節企業精益成本管理
第十二章企業精益人力資源管理
第一節企業精益人力資源管理的思想和戰略
第二節選擇恰當的組織結構
第三節恰當用人
第四節精益型管理人員培養
第五節企業精益文化建設
附錄
質量功能部署（QFD）和質量屋
精益管理原則
一、識別價值流
價值流是使一個特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。這三項任務是：在從概念構想，通過細節設計與工程，到投產的全過程中的解決問題的任務；在從接受訂單到制定詳細進度到送貨的全過程中的信息管理的任務；在從原材料製成最終產品，送到用戶手中的物質轉化任務。確定每個產品的價值流是精益生產的第二步。
特別是，價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式：⑴有很多明確的創造價值的步驟；⑵有很多雖然不創造價值，但在現有技術和生產條件下不可避免的其他步驟（我們稱之為一型浪費）；⑶還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟（我們稱之為二型浪費）。
如果用這種方法去檢驗我們的生產過程，你就會發現，原來在我們習以為常的生產方式當中，竟然存在如此多的浪費，更為重要的是：我們對此還是一無所知。
現代社會，企業的外購項目逐漸增加而自製項目逐漸減少，真正需要做的是有共同利益的各方面自願組成聯合，一起查看被分裂開的價值流。這種聯合要檢驗美一個創造價值的步驟，而且要持續到產品的最後。
二、精確的確定產品的價值
精益思想的關鍵出發點是價值。精確的確定產品的價值是精益生產的重要前提和根本保證。在全球範圍內，多數的企業有這樣一個思想誤區：我們的顧客認為價值是由生產者創造的，生產者的勞動是價值形成的原因，也是生產者之所以存在的理由；在歐洲，尤其是德國，公司的高級管理者們很熱衷於提高他們產品的性能和生產工藝的水平（他們認為這是產品的價值所在），然後向他們的顧客去介紹和推銷自己的產品，雖然他們產品的功能在用戶看來並不實用；到了日本，企業在定義產品的價值時，更注意創造價值的地點，甚至在豐田這個精益生產的先驅企業，為了滿足國內社會對於長期僱傭和穩定零部件協作商關係的需要，大多數的高級管理人員在定義價值時，也是先考慮怎樣在國內設計和製造產品。
拋開世界上這三種最主要的對價值的扭曲不談，價值的定義到處被現存的組織、技術、未折舊的資產的力量、以及過了時的規模經濟的思想歪曲了。世界各地的管理人員都愛說：“我們知道如何利用已經買到的材料和設備來生產這種產品。如果用戶不接受，我們可以調整價格，或者增加一些裝飾品。”而實際上，他們真正需要考慮的是站在用戶的立場上、從根本上重新思考價值。
因此，精益思想從一種自覺的嘗試開始，通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。
三、價值流流動
這是精益生產中最精彩的階段：要使保留下來的、創造價值的各個步驟流動起來。而多數管理者仍然認為，各種活動都應該按照類型分組，以便能夠有效的運作也易於管理。
在汽車製造業，亨利·福特和他的助手們是最先認識到流動潛力的人。1913年，福特把轎車總裝生產轉變為連續流動生產，使福特的T型車的總裝工作量減少了90%。同樣，福特把這種原理套用到其他生產過程，由此大大提高了整個生產過程的生產率。但是，福特只是發現了特例，而真正的挑戰在於：在少量生產時期創造連續流動。
精益的方法是要重新定義職能、部門和企業的作用，使他們能對創造價值做出積極的貢獻；是要說明價值流上每一點的員工真正需要，因此，使價值流動起來才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種產品建立精益企業，還應該重新思考傳統的企業、職能、職業，重新考慮精益戰略的發展。
四、盡善盡美
當各種組織開始精確的確定價值、識別出整個價值流、使得特定產品創造價值的各個步驟連續流動起來並且讓用戶從企業拉動價值時，奇蹟就開始出現了。它表現為，在提供出一個比以往都更加接近用戶真正需要的產品時，人們也在無止境地不斷減少付出的努力、時間、場地、成本和錯誤。突然之間，盡善盡美，這個精益思想的第五原則，看起來就不象是一種胡思亂想了。
為什麼會是這樣呢？因為上述四個原則在良性循環中相互作用。讓價值流動得快一些總能暴露出價值流中隱藏的浪費。你越是使勁拉動，阻礙價值流動的障礙就越會顯現出來，從而也就能將他們排除。專職產品團隊直接與用戶對話，總能更精確地確定價值，並且也常常能學到增進流動和拉動的各種方法。
追求盡善盡美的最重要的驅動力就是透明度。在精益系統中的每個人，從分包商、第一層供應商、組裝廠、批發商、用戶到員工，都可以看到所有的事，因而易於發現創造價值的較好方法。而且，員工做出的改進幾乎立刻就可以得到積極的反饋。這正是精益工作的關鍵特徵，也是對不斷努力尋求改進的強有力促動。當員工開始從產品開發、接單和生產流動中能夠得到及時的反饋，能夠看到顧客滿意時，傳統管理中大部分的“胡蘿蔔加大棒”的方法也就不必要了。
五、顧客拉動
從“部門”和“批量”轉化到“生產團隊”和“流動”，第一個可見的效果是：從概念投產、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少了。引進了流動以後，需要幾年才能設計出來的產品，在幾個月內就可以完成；需要若干天才能辦完的訂貨手續，幾小時就可以辦完。而且精益系統可以使正在生產的所有產品進行任意組合，所以變了的需求可以及時得到滿足。
精益生產的這種做法能從庫存量下降和投資回收速度加快中一下子節省下大量資金。它確實是一個革命性的成就。因為，一旦有了在客戶需要的時候就能設計、排產和製造出用戶真正需要的產品的能力，就意味著你可以拋開銷售預測，直接按用戶告訴你的實際要求生產就行了。這就是說，你可以讓用戶從你那裡按照需求拉動產品，而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。
六、趕快行動
當我們具備了精益的理念，向精益轉型就成為擺在我們面前的最重要的目標，這也是最具難度的一步。
首先從克服現存於灰域組織中的惰性開始起步。為了迅速產生使你的機構不能小視的效果，你需要一位變革代理人，還需要掌握精益知識的精髓（也可由多人掌握），以某種類型的危機作為變革的槓桿、畫出一個價值流圖，堅定對你的創造價值的活動迅速進行徹底改善的決心。
注意問題
（一）實施精益管理是一個循序漸進的過程，不可能一墩而就。羅馬不是一天兩天可以建成的，對於正在成長期的中燃而言，要腳踏實地，結合精益管理學習和實踐，在管理鏈上找漏洞，在價值鏈上降成本，選擇重點，選定突破口，以點帶面，全面控制經營風險，摸索出一套精益管理的有效措施和方法，堅持持續改善，花大力氣，深層次挖掘潛力，方能達到自己的目標。
（二）正確處理安全生產投入與精益管理的關係。要做好安全生產工作，就必須要有相應的資金、人力等方面的投入，而精益管理並不否定合理的投入，反對的僅僅是浪費行為因此，在實施“精益管理”的過程中，一定要確保科學合理的安全投入，決不能出現為了節約成本而忽視安全投入的現象，同時也不能出現以“安全生產”為理由而浪費資金的現象。
（三）發揮每一個員工的積極性。木桶理論告訴我們，木桶的容量是由最短的一塊木片決定的，每一位員工參與精細化管理的程度決定一個企業精益化管理的成效，精益化管理要求每一位員工都是管理者，都必須積極參與到精益化管理的過程中來，精益化管理才有落腳點。同時，木桶的容量還要由木版間的縫隙決定，企業各成員間的配合和協調也是決定企業系統運作成效的決定性因素，必須努力培養一種團隊精神，而且也只有優秀的團隊才能創造出優秀的業績。
（四）培養精益的企業文化。這點最不容易,在實施精益管理的過程中，需要改變很多人的固有思維和做事方式，精益管理要求的精益求精、追求完善、持續改進等都是說知易行難的事悄。我們在導入精益管理的時候要對員工進行正確地引導，不斷改變員工的思維和工作方式，把精益管理的思想潛移默化植入公司企業文化中，才能最大程度地調動員工的積極性和主動性精益管理是提高企業管理水平、促進企業長效發展的關鍵，也是中燃向現代企業邁進和致力於成為國際化公共供油商過程中必須遵循的管理準則，我們既然已經認識到了精益管理的理念在提升企業內涵、提高企業經濟效益方面所能發揮的巨大作用，那么需要我們做的就是踏踏實實按照精益管理的思想和萬法認認真真的去思考、改進和落實，而中燃成為真正意義上的國際水上公共供油商的那一天也就指日可待了。
(一)持持之以恆的態度
企業想要推行精益生產並取得想要達到的效果並非一朝一夕就能夠辦到的事情，甚至難在短時間內就能看到有所成效。精益管理活動是一場持久戰。而在很多企業中，企業之所以要推行精益管理活動只要是因為其中出現了某些問題，並急於想通過某些手段來解決這些問題，企業的高層往往急於求成，剛剛開始推行的時候還是全力擁護精益理念的推行，願意在推行過程中投入部分的人力、財力、物力，但是隨著時間的推移，發現推行的過程並沒有想像中的那么順利，也沒有達到想像中的效果，而且現場極容易反彈，漸漸的對此失去了熱情。中層管理者和員工是最先接觸到這些問題的，而高層的態度直接決定他們的行動。
(二)對員工的態度
很多企業過於強調管理中的嚴格層次關係。對員工的要求在於嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬於崗位的“設備”，對員工的成長缺乏支持和鼓勵，不能發揮人的主觀能動性、協調性，長期以往，逐漸的失去了企業的核心競爭力。
(三)最佳化範圍
傳統的大批量生產方式思維下，強調市場導向，最佳化資源配置，每個企業以財務關係為界限，最佳化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。企業過於強調自身的利潤，認為降低成本最重要的是降低採購成本，這就面臨兩個問題:供應商管理的問題和外購產品合格率的問題。新的供應商的開發造成了生產過程中出現同一批次的產品使用不同廠家提供的零件，產品的可追溯性不能保證。同時供應商內部的4M變更、工藝變更等是否及時告知也是供應商管理中的難點。企業尋找新的供應商進行比價採購，由於供應商的加工能力不同，那么加工出來的零件質量也就參差不齊，這也必然導致企業自身產品的直通率降低，生產成本變相增加。
(四)對待庫存的態度
精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”，將生產中的一切庫存視為“浪費”，但它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，但一般企業都會為了保證生產的供應建立一定的庫存，於是就出現了製品庫存和成品庫存，這就造成生產成本的增加，同時庫存也掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。
(五)質量觀
在精益生產推行過程中受傳統質量觀念的影響，把出現一定量的次品看成生產中的必然結果，認為這種機率性的質量問題產生是正常的。這就導致了不合格品率居高不下，設備不能滿足工藝加工要求，可動率無法提高。
管理學知識（二）
| 管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。管理學是一門綜合性的交叉學科。 |
