內容簡介
![精益管理[2009年呂建中曹留峰編著圖書]](/img/f/a58/nBnauM3XzUzM0ITNxAzM5UjM2UTM1QDN5MjM5ADMwAjMwUzLwMzLygzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLyE2LvoDc0RHa.jpg)
精益管理[2009年呂建中曹留峰編著圖書] 《精益管理-21世紀的主流管理模式》在《精益管理——-21世紀的標準管理模式》的基礎上，對企業精益戰略、精益行銷管理、精益人力資源管理都有了比較大的發展。企業精益戰略增加了企業精益總體戰略和精益競爭戰略，並把杜絕無價值活動作為企業精益戰略思想來對待。企業精益行銷管理增加了企業精益行銷戰略及其實施體系。企業精益人力資源管理增加了企業精益人力資源管理戰略及其實施體系。除此之外，《精益管理-21世紀的主流管理模式》還增加了企業精益運營戰略、企業精益新產品開發、企業精益物流管理、企業精益服務管理、企業精益運營質量管理、企業精益財務管理等創新內容。《精益管理-21世紀的主流管理模式》力圖反映精益管理研究的最新成果，並力求內容的新穎性和前沿性。
圖書目錄
第一章 企業主流管理模式的演變與經濟（金融）危機
第一節 大規模生產方式的主流地位與經濟（金融）危機
第二節 精益生產方式的主流地位與經濟（金融）危機
第三節 虛擬企業管理的主流地位與經濟（金融）危機
第四節 精益管理將成為21世紀的主流管理模式
第二章 企業精益戰略
第一節 企業戰略的概念
第二節 企業精益戰略思想
第三節 企業精益總體戰略
第四節 企業精益競爭戰略
第五節 實現企業精益戰略的原則
第三章 企業精益行銷管理
第一節 企業精益行銷思想
第二節 企業精益行銷戰略
第三節 選擇恰當的顧客
第四節 進行恰當的品牌定位
第五節 提供恰當的顧客利益
第六節 讓顧客的付出恰當
第七節 選擇恰當的分銷渠道
第八節 恰當促銷
第四章 企業精益運營戰略
第一節 傳統的運營戰略
第二節 企業精益運營思想
第三節 企業精益運營戰略
第五章 企業精益運營計畫管理
第一節 運營計畫的種類與精益生產的特點
第二節 精益運營計畫的編制與執行
第三節 生產進度控制
第六章 企業精益新產品開發
第一節 精益新產品開發的思想與戰略
第二節 開發出恰當品質的新產品
第三節 及時開發新產品
第四節 "零缺陷"設計
第五節 選擇恰當的新產品開發組織方式
第七章 企業精益生產管理
第一節 企業精益生產管理的思想與戰略
第二節 縮短生產周期
第三節 混合流水裝配
第四節 u型柔性流水單元生產
第五節 多能工
第六節 拉動式生產
第七節 快速切換
第八節 均衡化生產
第九節 柔性生產
第八章 企業精益物流管理
第一節 精益物流管理的思想與戰略
第二節 及時採購
第三節 及時銷售物流
第九章 企業精益服務管理
第一節 企業精益服務管理的思想與戰略
第二節 提供恰當檔次的服務套餐
第三節 營造恰當的顧客期望
第四節 選擇恰當的服務運營模式
第五節 提供恰當的服務環境
第六節 進行恰當的服務接觸
第十章 企業精益運營質量管理
第一節 企業精益運營質量管理的思想和戰略
第二節 5S管理
第三節 目視管理
第四節 系統自律控制
第五節 TPM
第十一章 企業精益財務管理
第一節 企業精益財務管理的思想與戰略
第二節 企業精益籌資管理
第三節 企業精益投資管理
第四節 企業精益流動資產管理
第五節 企業精益成本管理
第十二章 企業精益人力資源管理
第一節 企業精益人力資源管理的思想和戰略
第二節 選擇恰當的組織結構
第三節 恰當用人
第四節 精益型管理人員培養
第五節 企業精益文化建設
附錄
質量功能部署（QFD）和質量屋
精益管理原則
一、識別價值流
價值流是使一個特定產品通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。這三項任務是：在從概念構想，通過細節設計與工程，到投產的全過程中的解決問題的任務；在從接受訂單到制定詳細進度到送貨的全過程中的信息管理的任務；在從原材料製成最終產品，送到用戶手中的物質轉化任務。確定每個產品的價值流是精益生產的第二步。
特別是，價值流分析幾乎總能顯示出沿價值流的三種活動方式：⑴有很多明確的創造價值的步驟；⑵有很多雖然不創造價值，但在現有技術和生產條件下不可避免的其他步驟（我們稱之為一型浪費）；⑶還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟（我們稱之為二型浪費）。
如果用這種方法去檢驗我們的生產過程，你就會發現，原來在我們習以為常的生產方式當中，竟然存在如此多的浪費，更為重要的是：我們對此還是一無所知。
現代社會，企業的外購項目逐漸增加而自製項目逐漸減少，真正需要做的是有共同利益的各方面自願組成聯合，一起查看被分裂開的價值流。這種聯合要檢驗美一個創造價值的步驟，而且要持續到產品的最後。
二、精確的確定產品的價值
精益思想的關鍵出發點是價值。精確的確定產品的價值是精益生產的重要前提和根本保證。在全球範圍內，多數的企業有這樣一個思想誤區：我們的顧客認為價值是由生產者創造的，生產者的勞動是價值形成的原因，也是生產者之所以存在的理由；在歐洲，尤其是德國，公司的高級管理者們很熱衷於提高他們產品的性能和生產工藝的水平（他們認為這是產品的價值所在），然後向他們的顧客去介紹和推銷自己的產品，雖然他們產品的功能在用戶看來並不實用；到了日本，企業在定義產品的價值時，更注意創造價值的地點，甚至在豐田這個精益生產的先驅企業，為了滿足國內社會對於長期僱傭和穩定零部件協作商關係的需要，大多數的高級管理人員在定義價值時，也是先考慮怎樣在國內設計和製造產品。
拋開世界上這三種最主要的對價值的扭曲不談，價值的定義到處被現存的組織、技術、未折舊的資產的力量、以及過了時的規模經濟的思想歪曲了。世界各地的管理人員都愛說：“我們知道如何利用已經買到的材料和設備來生產這種產品。如果用戶不接受，我們可以調整價格，或者增加一些裝飾品。”而實際上，他們真正需要考慮的是站在用戶的立場上、從根本上重新思考價值。
因此，精益思想從一種自覺的嘗試開始，通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。
三、價值流流動
這是精益生產中最精彩的階段：要使保留下來的、創造價值的各個步驟流動起來。而多數管理者仍然認為，各種活動都應該按照類型分組，以便能夠有效的運作也易於管理。
在汽車製造業，亨利·福特和他的助手們是最先認識到流動潛力的人。1913年，福特把轎車總裝生產轉變為連續流動生產，使福特的T型車的總裝工作量減少了90%。同樣，福特把這種原理套用到其他生產過程，由此大大提高了整個生產過程的生產率。但是，福特只是發現了特例，而真正的挑戰在於：在少量生產時期創造連續流動。
精益的方法是要重新定義職能、部門和企業的作用，使他們能對創造價值做出積極的貢獻；是要說明價值流上每一點的員工真正需要，因此，使價值流動起來才真正符合員工的利益。這不僅要求為每種產品建立精益企業，還應該重新思考傳統的企業、職能、職業，重新考慮精益戰略的發展。
四、盡善盡美
當各種組織開始精確的確定價值、識別出整個價值流、使得特定產品創造價值的各個步驟連續流動起來並且讓用戶從企業拉動價值時，奇蹟就開始出現了。它表現為，在提供出一個比以往都更加接近用戶真正需要的產品時，人們也在無止境地不斷減少付出的努力、時間、場地、成本和錯誤。突然之間，盡善盡美，這個精益思想的第五原則，看起來就不象是一種胡思亂想了。
為什麼會是這樣呢？因為上述四個原則在良性循環中相互作用。讓價值流動得快一些總能暴露出價值流中隱藏的浪費。你越是使勁拉動，阻礙價值流動的障礙就越會顯現出來，從而也就能將他們排除。專職產品團隊直接與用戶對話，總能更精確地確定價值，並且也常常能學到增進流動和拉動的各種方法。
追求盡善盡美的最重要的驅動力就是透明度。在精益系統中的每個人，從分包商、第一層供應商、組裝廠、批發商、用戶到員工，都可以看到所有的事，因而易於發現創造價值的較好方法。而且，員工做出的改進幾乎立刻就可以得到積極的反饋。這正是精益工作的關鍵特徵，也是對不斷努力尋求改進的強有力促動。當員工開始從產品開發、接單和生產流動中能夠得到及時的反饋，能夠看到顧客滿意時，傳統管理中大部分的“胡蘿蔔加大棒”的方法也就不必要了。
五、顧客拉動
從“部門”和“批量”轉化到“生產團隊”和“流動”，第一個可見的效果是：從概念投產、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少了。引進了流動以後，需要幾年才能設計出來的產品，在幾個月內就可以完成；需要若干天才能辦完的訂貨手續，幾小時就可以辦完。而且精益系統可以使正在生產的所有產品進行任意組合，所以變了的需求可以及時得到滿足。
精益生產的這種做法能從庫存量下降和投資回收速度加快中一下子節省下大量資金。它確實是一個革命性的成就。因為，一旦有了在客戶需要的時候就能設計、排產和製造出用戶真正需要的產品的能力，就意味著你可以拋開銷售預測，直接按用戶告訴你的實際要求生產就行了。這就是說，你可以讓用戶從你那裡按照需求拉動產品，而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。
六、趕快行動
當我們具備了精益的理念，向精益轉型就成為擺在我們面前的最重要的目標，這也是最具難度的一步。
首先從克服現存於灰域組織中的惰性開始起步。為了迅速產生使你的機構不能小視的效果，你需要一位變革代理人，還需要掌握精益知識的精髓（也可由多人掌握），以某種類型的危機作為變革的槓桿、畫出一個價值流圖，堅定對你的創造價值的活動迅速進行徹底改善的決心。
注意問題
（一）實施精益管理是一個循序漸進的過程，不可能一墩而就。羅馬不是一天兩天可以建成的，對於正在成長期的中燃而言，要腳踏實地，結合精益管理學習和實踐，在管理鏈上找漏洞，在價值鏈上降成本，選擇重點，選定突破口，以點帶面，全面控制經營風險，摸索出一套精益管理的有效措施和方法，堅持持續改善，花大力氣，深層次挖掘潛力，方能達到自己的目標。
（二）正確處理安全生產投入與精益管理的關係。要做好安全生產工作，就必須要有相應的資金、人力等方面的投入，而精益管理並不否定合理的投入，反對的僅僅是浪費行為因此，在實施“精益管理”的過程中，一定要確保科學合理的安全投入，決不能出現為了節約成本而忽視安全投入的現象，同時也不能出現以“安全生產”為理由而浪費資金的現象。
（三）發揮每一個員工的積極性。木桶理論告訴我們，木桶的容量是由最短的一塊木片決定的，每一位員工參與精細化管理的程度決定一個企業精益化管理的成效，精益化管理要求每一位員工都是管理者，都必須積極參與到精益化管理的過程中來，精益化管理才有落腳點。同時，木桶的容量還要由木版間的縫隙決定，企業各成員間的配合和協調也是決定企業系統運作成效的決定性因素，必須努力培養一種團隊精神，而且也只有優秀的團隊才能創造出優秀的業績。
（四）培養精益的企業文化。這點最不容易,在實施精益管理的過程中，需要改變很多人的固有思維和做事方式，精益管理要求的精益求精、追求完善、持續改進等都是說知易行難的事悄。我們在導入精益管理的時候要對員工進行正確地引導，不斷改變員工的思維和工作方式，把精益管理的思想潛移默化植入公司企業文化中，才能最大程度地調動員工的積極性和主動性精益管理是提高企業管理水平、促進企業長效發展的關鍵，也是中燃向現代企業邁進和致力於成為國際化公共供油商過程中必須遵循的管理準則，我們既然已經認識到了精益管理的理念在提升企業內涵、提高企業經濟效益方面所能發揮的巨大作用，那么需要我們做的就是踏踏實實按照精益管理的思想和萬法認認真真的去思考、改進和落實，而中燃成為真正意義上的國際水上公共供油商的那一天也就指日可待了。
