發展歷程
戴爾公司1984-1987年，公司誕生麥可.戴爾先生在19歲時以1,000美元資金創立了PC有限公司。希望實現設計、製造和銷售技術方式的變革。
1988-1991年，上市以及進軍全球市場，突破了其首次公開發行股票的工作，並擴展了其運營和產品組合.以便更好地服務客戶。
1992-1995年，實現前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計算機製造商之列，並將目光鎖定於尚未有企業涉足的網路伺服器市場。
1996-1999年，制勝全球，帶領網路。戴爾迅速擴展了全球運營，公司開始進軍線上銷售。並為全球電子商務制定了基準。
2000-2004年，擴展到PC以外的其他領域。戴爾是全球第一大計算機系統製造商，並不斷發展，推出外圍設備產品和適用於數據中心的產品。
2005-2008年，為社交和可持續的業務發展設定基準。戴爾最佳化其業務策略，來滿足客戶的端到端IT需求。與此同時，採用社交網站並提供免費的產品回收服務。
2009年，全新戴爾煥發活力。通過對智慧財產權和研發的巨額投資，戴爾增強了其解決方案的產品組合和能力。
2013年2月5日，戴爾公司正式宣布，已經簽署公司出售的最終協定，創始人、董事長兼CEO麥可戴爾先生，聯合全球性科技投資公司銀湖資本收購公司，正式完成對戴爾公司的收購。根據協定條款規定，戴爾股東將按每股13.65美元的價格獲得現金對價，戴爾公司在這項交易中的總價值大約為244億美元。
2014年3月27日，微軟和戴爾達成一項專利授權協定。根據這項協定，戴爾在出售搭載谷歌Android和Chrome軟體的設備時將需要向微軟支付專利授權費。
2015年10月12日，戴爾與數據存儲公司EMC的併購宣布完成，最終戴爾以670億美元收購了EMC。
2016年8月31日，戴爾公司取得中國監管機構的批准，計畫於9月7日完成收購EMCCorp.(EMC)的交易。這筆金額達600億美元的交易是有史以來規模最大的科技併購案。
2017年，戴爾公司排名《財富》美國500強排行第41位。
2018年1月，戴爾可能與由其控股的雲計算公司VMware達成一項反向合併交易並藉此上市，在這項反向合併交易中，實際上將由VMware收購規模大於自身的戴爾，後者則可藉此上市，無需進行正常的掛牌交易。這很可能將成為科技業歷史上規模最大的併購交易。
2018年12月，位列2018世界品牌500強，位列第80。
公司理念
戴爾公司激發人類潛能——這是技術的終極意義，也是戴爾所做一切的源動力。戴爾深信，無論普通人、機構，還
是社區，只要使用合適的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。
此理念激勵著人們、社區乃至全球不斷進步。我們的環保行動，帶動世界範圍內的客戶加入環保行列，為資源匱乏的年輕人提供技術、教育和培訓，讓他們的潛能得到充分的發揮。
了解更多關於戴爾作為企業公民所做的努力，和我們一起發現新的更好的方式，讓世界變得更美好。
客戶結盟
戴爾logoA.與客戶聯盟
“與客戶結盟”是直銷模式的最優勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身後努力追趕，卻沒有時間往前看。在國內的渠道代理群中，過度的競爭已經是一個不爭的事實。
B.與供應商結盟
戴爾電腦還比其他個人電腦製造商更進一步，把“隨訂隨組”的作業效率發揮到供應體系之中。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達三星期的存貨。戴爾計畫與供應商共享這樣的優勢，也用網路為重要的供應商提供每小時更新的資料。
戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這個連結越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。產品流通到市場的重要性主要有兩個方面：
第一.購買者與供應商之間的競爭價值可以共享。
第二.無論是哪一種新產品，能否快速地流通到市場上都攸關公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網路技術與供應商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補貨需求。
C.戴爾的渠道
千萬不要認為戴爾沒有“渠道”；千萬不要認為戴爾重視“渠道”。
DELL對於渠道的發展趨勢，戴爾認為，經銷商要轉變經營模式，變成純粹的服務提供者。在戴爾看來，既從服務賺錢又靠硬體銷售獲利就是“腳踩兩隻船”，這是他不允許的。戴爾的渠道叫做“VAR”（增值服務渠道），主要為戴爾做服務和增值工作。戴爾為用戶配置和服務能力相當強，但為什麼用戶還要請VAR為他們做這項工作呢？因為戴爾深深地相信，VAR做的是戴爾的標準業務中的一部分，他們能用更專業的服務隊伍來補充自己在市場覆蓋面和服務精力上的缺陷。
“財務欺詐”被罰1億美元
因公司一名高管利用欺詐性的會計做賬方法，使得公司的業績達到預期目標，戴爾被罰款1億美元。據悉，美國證券交易委員會對戴爾公司“財務欺詐”的罰款為1億美元，但戴爾公司的董事長麥可·戴爾（MichaelDell）僅同意支付400萬美元的罰款。戴爾公司一直未對SEC的裁定作出接受或拒絕的表示。
美國證券交易委員會表示，戴爾公司在2002年到2006年期間從英特爾公司獲得了大量款項，同意在戴爾電腦中只用英特爾提供的晶片。而戴爾公司沒有向投資者批露這些特別款項，而將其記作營收。
麥可·戴爾與公司的高管將公司業績增長的原因解釋成“成本削減”和“部件成本減少”，但事實上卻是英特爾的款項增加了公司的營收，而且戴爾公司為達到預期目標，曾多次向英特爾尋求額外的款項。當後來戴爾公司開始用AMD的晶片時，戴爾公司的營業利潤大幅下降，因為英特爾的款項已經中止，故而導致戴爾公司的股價下跌，投資者遭受了很大的損失。
發揮網際網路的優勢
戴爾公司戴爾公司套用網際網路進一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優勢。戴爾公司在1994年推出了網站，並在1996年加入了電子商務功能，推動商業向網際網路方向發展。接下來的一年，戴爾公司成為第一個線上銷售額達到一百萬美元的公司。基於微軟視窗作業系統，戴爾公司經營著全球規模最大的網際網路商務網站。
戴爾PowerEdge伺服器運作的網址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，每一個季度有超過10億人次瀏覽。
戴爾公司日益認識到的重要作用網際網路貫穿於整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關係的管理。在網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、並獲知相應的報價。用戶也可以線上訂購，並且隨時監測產品製造及送貨過程。在valuechain.dell網站上，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。戴爾公司利用網際網路將其業內領先的服務帶給廣大客戶。例如，全球數十萬個商業和機構客戶通過戴爾公司先進的網站與戴爾公司進行商務往來。
戴爾公司資本流動性、利潤率、增長性
經過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領域一直領先於其最大的競爭對手。
直線訂購模式
戴爾公司於1998年8月將直線訂購模式引入中國，在中國區的總部設在福建廈門，廈門區包涵戴爾公司商務機生產工廠和全部電話直銷項目。
戴爾（中國）公司（以下簡稱戴爾）在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，並有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市（例如瀋陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市和城屬區域。
以客戶為本的市場戰略
戴爾竭誠提供優良的客戶服務，並擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務，企業客戶，大型及中型公司。
中國客戶
中國客戶中心
中國客戶中心（CCC）於1998年8月在租來的廠房裡開始運營，並於2000年11月遷入永久性廠房。位於福建省廈門市機場附近的新的中國客戶中心占地總面積為350,000平方英尺，伺服器日產量是原有客戶服務中心的2倍，筆記本和台式機的日產量是原有客戶服務中心的3倍。於2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。
為中國用戶提供綜合銷售和生產設施，包括全方位的服務和技術支持。現有員工超過2,000人。
戴爾公司中國設計中心
2000年7月戴爾開始了計算機相關設計工作，目的在於促進包括新的系統平台、外圍設備、軟體和服務產品的研製，以滿足特定客戶的需要和市場要求。2002年7月，戴爾中國設計中心（CDC）落戶上海，支持公司以客戶為中心的全球領先技術，加強了戴爾台式機產品設計和開發工作。
戴爾國際服務（中國）中心
戴爾2002年10月宣布在中國大連開設戴爾國際服務（中國）中心，以支持在日本市場的後台運營，提高客戶服務的功效，從而有力推動戴爾在日本市場業務的迅速增長。該中心於2002年底投入運營。
戴爾國際服務（中國）中心主要承擔戴爾（日本）公司的重要內部運營任務，包括帳目清算、信息系統相關工作，以及各種銷售和客服支持工作。
全球採購據點
在香港、上海、深圳和台灣建立了國際採購網點，以加強與供應商在中國的夥伴關係，提高戴爾在全球的採購效率。戴爾在中國採購大量零部件，包括附屬檔案、光碟機、印刷電路板、軟碟機、顯示器、揚聲器、鍵盤、滑鼠和輸入輸出設備。2003年採購量約為80億美金。
產品類別
戴爾筆記本面向家庭或小型企業的Dimension個人電腦。
面向家庭或小型企業的Inspiron筆記本電腦。
XPS高端娛樂電腦。
OptiPlex企業級台式機。
Latitude企業級筆記本電腦。
PowerEdge伺服器。
PowerVault和DellIEMC存儲解決方案。
Precision工作站。
PowerConnect交換機。
Axim掌上電腦。
戴爾品牌投影。
Alienware遊戲型電腦。
運營情況
模式
戴爾工業園區堅持直銷
戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業模式”（DirectBusinessModel）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯繫的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然後由戴爾“按單生產”。戴爾所稱的“直銷模式”實質上就是簡化、消滅中間商。摒棄庫存
A.以信息代替存貨（1）看直銷和分銷的區別，最容易想到的就是“庫存因素”。在信息和技術高速更替的時代，如果說庫存也有生命的話，那么就應該如同曇花開謝一般短暫。傳統分銷渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的“零庫存”。而直銷模式同樣不可避免地遇到“庫存”的問題。戴爾所謂要“摒棄庫存”其實是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質是兩個方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應商的協作關係。“以信息代替存貨”。與供應商協調的重點就是精準迅速的信息。（2）按單生產還可以使戴爾實現“”"零庫存"的目標。而零庫存不僅意味著減少資金占用的優勢，還意味著減少作為PC行業的巨大降價風險。直銷的精髓在於速度，優勢在於庫存的成本。特別是計算機產品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現得淋漓盡致。庫存成AAAAAA本為PC行業最大的“隱形殺手”。據調研數據，戴爾在全球的平均庫存天數可以降到7天之內，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數為26天。一般PC機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術提供給用戶。（3）摒棄庫存（以信息代替存貨）是戴爾模式的核心。同樣做一件事，如果生產方式不同的話，那么就可能產生利潤空間，這就是商業模式的魅力。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差——即在未來的15天內，別人（顧客）已經幫戴爾把錢付了。（這中間產生的利潤至少是公司自有資金的存款利率）。B.摒棄庫存的問題對於供應鏈的存貨流通速度而言，這已經顯得非常好。當然，讓人感到擔心的是，這種類似於臨界狀態的供應鏈一旦遇到特別的市場衝擊或非市場因素的嚴重干擾時，能否有較強的抗風險能力。市場情況
定位
戴爾園區覆蓋規模
中國客戶可按其配置和軟體要求，通過在全國258個城市中設立的720條免費電話直接聯繫到每一位戴爾的銷售代表，訂購個人電腦、筆記本電腦或伺服器產品，也可直接通過網際網路在戴爾的網站購買。戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋1,923個城市。中國市場
“入鄉隨俗”戴爾電腦放棄零庫存戴爾“號稱”將直銷、按需定製、零庫存等先進的銷售方法帶進中國，但在實際運作中，卻“創造性”地採用了和國內其他IT生產商一樣的渠道分銷法，這在IT業界已是半公開的秘密。事實上，戴爾四成以上產品是通過分銷到達消費者手中的——當然，以獨特銷售模式著稱的戴爾公司官方從未承認這一點。戴爾產品
第一款DellDSS品牌伺服器戴爾DSS1500、DSS1510和DSS2500是全新的1U和2U伺服器，專為滿足這群客戶的具體工作負載需求而設計。這些新的DSS伺服器採用簡約的設計、靈活的存儲和IO選擇、行業標準的基板管理控制器（BMC）系統管理和最新的英特爾至強處理器，幫助客戶儘可能提升運營效率，同時提供最高的性能。大型it公司
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