企業遠景簡介
企業遠景相關書籍企業的願景不只專屬於企業負責人所有，企業內部每位成員都應參與構思制訂願景與溝通共識，透過制訂願景的過程，可使得願景更有價值，企業更有競爭力。
企業願景是企業戰略發展的重要組成部分。企業願景顧名思義是指：根據企業現有階段經營與管理髮展的需要，對企業未來發展方向的一種期望、一種預測、一種定位。並通過市場的效應，及時有效的整合企業內外信息渠道和資源渠道，以此來規劃和制定企業未來的發展方向、企業的核心價值、企業的原則、企業的精神、企業的信條等抽象的觀念或姿態；和企業的使命、存在意義、經營方針、事業領域、核心競爭力、行為方針、執行力度等細微性的工作。從而讓企業的全體員工及時有效地通曉企業願景賦予的使命和責任，使企業在計畫---實行---評價---反饋的循環過程中,不斷地增強自身解決問題的力度和強度
產生背景
吉姆·柯林斯（JimCollins）和傑里·波拉斯(JerryI．Porras)在《builttolast:successfulhabitsofvisionarycompanies》一書中將企業劃分為兩種類型。
第一種類型是明確企業願景，並成功地將它紮根於員工之中的企業。這些企業大多是排位世界首位的受尊重的企業。
第二種類型是認為只要提高銷售額即萬事大吉，而沒有明確的經營理念或企業願景，或企業願景沒有擴散到企業。這些企業絕不可能居世界首位，只有企業全體員工共同擁有企業願景，則這個企業就有了成長為優良企業的基礎。
層次劃分
企業願景可以劃分為三個層次：上層是企業針對社會或世界的；中層是企業的經營領域和目的；下層是員工的行動準則或實務指南。
本質
企業遠景的本質就是將企業的存在價值提升到極限在先進企業的經營活動中，很容易發現優秀企業願景的例子。如"重視實際和價值"的GE公司的理念，"強調人類健康信條"的強生公司（Johnson&Johnson,J$J公司）的理念，"尊重革新和創意"的3M公司的理念，"強調持續革新和改善"的Motorola公司理念等等。
作用
企業願景的作用是促使組織的所有部門擁向同一目標並給予鼓勵。同時，它也是員工日常工作中的價值判斷基準。為此，在規定企業願景時應明確企業的提供價值和目的。企業的提供價值是企業本質的存在理由和信念。這不同於財務報表上的利潤或"近視(myopia)"的期望值。如沃爾瑪公司(wal-mart公司)的"顧客第一"P&G公司的"品質第一和正直的企業"等正是體現企業提供價值的代表性例子。
企業願景的另一構成要素企業目的是給企業員工指示發展方向，提供激勵的基本框架，如merck公司(美國默克集團)的"幫助同疾病鬥爭的人"，GE公司的"以技術和革新來使生活豐饒"等都是體現企業存在目的的代表例子。
從上述世界性的優秀企業的例子中可以看出，並不是在企業創立之初就能規定明確的企業願景的內容及其實行方法，也沒有怎樣才是最好的標準答案。就是說，企業願景不是由其內容，而是由其理念的明確性和理念下的整合性的經營活動來規定和強化的。例如許多企業都可以規定"利用尖端技術生產出電子產品來貢獻社會和人類"作為同樣的企業願景，但關鍵是這種願景有多么深遠並且是否能一貫堅持下去。
在當今的企業經營活動中必需企業願景的原因：
1.重整企業願景
急劇變化的企業環境引起企業的生存危機，企業要想擺脫困境，就迫切需要重整企業願景。特別是在大部分東南亞國家，金融危機不期而遇，在其影響下，不但是企業經營，甚至國家的運轉本身也處在了一種危機狀況之中。如果以危機為藉口，不去明確企業願景，而是在現在狀況下隨波逐流，採取與企業願景相違的行動，那么即是能獲得高額利潤，最終也無法取得社會認同。即使是在危機之中，企業也應在日常的企業活動之中努力遵守源於經濟理論、社會道德的企業願景，如果企業不從企業願景出發去選擇行動方案，就不可能進行真正的危機管理或對策所以明確的企業願景是企業活動中，解決問題或進行革新活動的必要條件。
2.整合的企業願景
要使企業員工都自覺地參與到企業經營活動之中，就需要有整合了企業所有理念的企業願景當前，隨著結構重組(restructuring)和再造工程(reengineering)、標桿學習(benchmarking)等西方管理方法的普及，終身僱傭制逐步解體，取而代之，個人經理的自律性受到了重視。若要在自律的基礎上，企業員工充分發揮個人能力去達成企業共同的目標和願景，同時實現自我，就必須明確企業願景。僅僅從經濟代價或交換的角度去理解個人或企業關係是不全面的。當個人能理解和參加到企業願景中時，就能融進企業里，文字化的企業願景不應是抽象的概念或隻言片語，而應包含具體明確的方針。當提出明確的企業願景，並傳播到每個員工，激發起員工的自覺參與意識時，企業就能獲得發展。
3.強化關係性
要強化企業的關係性，就必需有企業願景。近來在管理和行銷領域，關係性(relationship)概念受到關注。這是企業在對大量生產、大量銷售體製造成個體的人際關係衰退後進行反思產生的概念，許多學者認為這種概念對於曾堅持生產者觀念的企業是必要的。關係的概念不但適用於企業和顧客的交往，也適用於企業與內部員工之間關係。經營者和員工之間關係不是指簡單的勞動契約，而是指以相互信賴和密切聯繫基礎上的關係。即，非機械的夥伴關係，這種關係需要通過公司內部溝通創造出共同價值的"共同創造"觀念。另外，這種關係的基礎要求由企業成員共享的共同企業願景。有了共享的企業願景，就能迅速正確地溝通，企業成員在同一企業願景、共同的目標下建立關係的話，企業成員就能在相互溝通和活動中創造共享價值(sharedvalue)。
4.知識競爭力
當前企業願景受重視的另一個理由是"知識競爭力"作為企業競爭力要素開始受到關注，傳統觀念的企業競爭力是由產品或服務的生產能力、銷售能力、資本的調配和運營能力等與企業利潤直接相關的要素決定的。但隨著近來企業活動領域的巨大變化，應重新討論企業競爭力的來源。企業競爭力由複合要素構成。價格、質量、品牌、技術含量是產品競爭力的重要因素。
而近年來，以下兩種有助於提高競爭力要素受到關注。首先是組織知識(organizationalknowledge)。其次是應變能力。今天，企業環境劇變，如果不能創造性地、有柔韌性地應對這種變化，企業本身的生存發展就會陷於危境。有人認為組織決定於戰略，若戰略隨環境而相應變化，則組織也應隨環境變化。此時關鍵是以企業願景為據。即企業戰略是達成企業願景的手段。
5.價值創造力(valuecreationability)
企業提供的商品和服務是具有價值創造可能性的"企業價值創造物"，而非價值本身。所有商品和服務都是在人類生活的某種特定時期、場所和狀況下，與其他信息結合起來創造出獨特的使用價值來感動或滿足人們。作為企業競爭力的新的要素，我們提到組織的知識、應變能力、價值創造力，但必需清楚，這些要素作用的發揮取決於企業願景這種知識資源基礎管理(knowledgeresource-basedmanagement)體系的確立。
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