概念簡介
精益供應鏈要求上下游共同努力消減整個流程的成本和浪費情況。單個的行業能夠在內部實施精益生產，但精益供應鏈要求上下游企業共同合作，並不是簡簡單單將諸如存貨和成本推給供應商就萬事大吉。實際上，這是所有供應鏈參與者協調一致的努力結果，只有合作才能建立精益供應鏈。
套用現狀
存在的問題
中國知名物流諮詢研究機構億博物流諮詢公司項目總監王智超提到，企業為了取得成本、質量、適合性以及對市場的反應速度的競爭優勢，採用優秀的精益供應鏈的管理方法獲得了更多的商業機會，但是，這樣的企業個案還很少。
根據億博諮詢專項調研報告，企業管理想要通過精益供應鏈對原有的傳統方法和規則實施改革，需要反覆仔細審核精益供應鏈的幾個基本核心問題，這些問題需要解決：
1、企業總戰略和精益供應鏈的契合程度？企業的戰略取向不同，衡量企業成功與否的標準也就不同，當企業採用精益理念時，成本是問題的核心。
2、適宜企業的精益供應鏈才將能推動企業成為市場的主導者，那么什麼樣的精益供應鏈才適宜特定的企業？
3、如何調整企業的信息流和物流，才能使企業與客戶、供應商之間的連線更暢通？才能使整個企業的供應鏈流程更完善？
4、對於企業近發展和長遠發展，最為有利的精益製造和供應鏈模式是什麼？
5、對於製造業和其他領域的供應鏈精益策略，到底需要不需要邏輯信息系統的支持？
6、應該如何衡量企業職能、活動和進程對製造業和整個供應鏈的推動作用？
7、企業應該如何做，從而實現交貨周期、庫存、質量、服務、利潤以及市場占有率的改進？
解決的必要性
上述問題都相當複雜，但又是必須回答的。只有讓企業高層的管理者對於這些問題有深入的了解，才能保證他們對於業務策略重大變革的支持，然而企業高層對於這些問題有充分的理解，並不是一件容易的事；但是，它對於保證實現精益供應鏈管理的全面貫徹和徹底執行是至關重要的。為了從精益策略中獲得巨大利益，必須以強大的組織管理和長期堅持作為基礎。許多企業之所以未能建立起良好的精益供應鏈管理體系就是因為其缺乏對於長期堅持實行新策略的組織管理。雖然，對於失敗常常會有很多種原因，但是，最主要的原因則是依然沉浸於舊管理模式中的關鍵管理人員不能在管理策略的變革中堅持到底。
企業決策不能緊跟市場需求的變化，則會存在巨大的風險。如果不能保證按時交貨，將給自身帶來更多強勁的競爭對手。管理中最大的挑戰有：優先權的設定、合理的分配資源、通過精益製造和供應鏈管理實現既定的目標。
當制定供應鏈管理策略時，首先，應是對當前狀況進行客觀的評估，並確定哪些是為了取得競爭的優勢所必須做的。然後，需要對於各種潛在的可能性進行分析對比，並確立一個務實的發展目標，以及對所涉及的風險進行強制性徹底的評估。通過對相關問題的仔細考慮，高層管理者會更明確其所應有的立場，以及企業選擇世界一流的精益供應鏈管理模式的必然性。
建立步驟
精益供應鏈論壇供應鏈是一個從市場的整體角度，用系統的整體思維看待企業，是一種網路企業模式。供應鏈存在於製造企業、服務業乃至其它部門。隨著精細化管理思想的套用，理論界出現了精細供應鏈的概念。精細供應鏈，英文稱為Lean Supply Chains，它來源於精益管理。精益供應鏈的出現，成為減少浪費、降低成本、縮短操作周期、提供強化的客戶價值從而增強企業的競爭優勢的一種“偉大的方法”。
具體特徵
精益供應鏈這是供應鏈建模的重要原則。簡潔的供應鏈能減少不確定性對供應鏈的負面影響，且可使：①生產和經營過程更加透明；②非創造價值的活動減少到最低限度；③定單處理周期和生產周期縮短。
（2）面向對象的供應鏈模式？
面向對象的供應鏈是以定單為驅動，以定單為對象，實現"一個流供應，一個流生產，一個流分銷"。
（3）非線性系統集成模式？
集成是先進制造系統實現再造工程的重要方法與手段，供應鏈的集成不是簡單的企業兼併式集團化，而是一種鬆散的藕合集成--凝聚與擴散有機結合：有不同形式的企業組織的聯合式的集成；有企業間的技術交流與擴散，以融合形式的集成；有不同學科間的交叉形式的集成。這是一種非線性、協同方式的集成，使系統實現"1十1>2"的總體效果。
（4）獨立製造島的生產模式？
網路化製造使企業組織形式從"機械型"向"生物型"轉變，基於這種生產模式將向單元化獨立製造島型轉變。這種生產單元具有自我組織最佳化的能力。為此，企業業務流程需要重組，實行強-強聯合，簡化生產過程關係結構，使每個企業都專注於自己最拿手的工作和項目，通過網際網路和EDI等現代電子商務技術，以虛擬組織的形式形成跨地區跨部門的動態聯盟，這種精細的供應鏈模式是未來的發展方向。？
（5）採購與供銷一體化的物流系統？
精細生產如果沒有精細的供應與分銷系統與之相配，整個供應鏈就達不到"三個一個流"的精細運作，因此，精細的供應鏈應實行JIT採購法使之與JIT生產適應。
（6）基於網際網路/EDI的電子業務模式？
現代信息技術改變了商務通信與交易方式，網際網路、EDI等技術的日益成熟使供應鏈企業間的業務往來速度更快，大大降低了交易成本和其它業務往來投資。電子商務有兩種模式：基於網際網路的電子商務和基於EDI的電子商務。由於網際網路商務更為方便且費用更低，因而中小企業也能進入電子商務行列，形成兩種模式並存共融的局面。
（7）動態聯盟的組織形式
動態聯盟建立在"強-強"聯合思想之上，它使企業從"公司制"變為"聯邦制"，使企業以最小的組織實現最大的權能。從精細的思想來看，它能獲得較好的成本效率，其成本效率來自最佳化的成本結構和虛擬結構的冗餘的減少。
（8）開放式的企業信息系統？
集成化的供應鏈模式，企業之間要求有較好的信息透明度，供應商、製造商、分銷商之間應保持較好的溝通和聯繫，達到信息共享，使供應鏈達到並行化、同步化。要實現這種運營模式，企業的信息系統不再是封閉孤島式的企業信息系統，而是建立在網際網路之上的開放式的信息系統，也叫合作式信息系統。
存在問題
企業為了取得成本、質量、適合性以及對市場的反應速度的競爭優勢，採用優秀的精益供應鏈的管理方法獲得了更多的商業機會，但是，這樣的企業個案還很少。
企業管理想要通過精益供應鏈對原有的傳統方法和規則實施改革，需要反覆仔細審核精益供應鏈的幾個基本核心問題，這些問題需要解決：
1、企業總戰略和精益供應鏈的契合程度?企業的戰略取向不同，衡量企業成功與否的標準也就不同，當企業採用精益理念時，成本是問題的核心。
2、適宜企業的精益供應鏈才將能推動企業成為市場的主導者，那么什麼樣的精益供應鏈才適宜特定的企業?
3、如何調整企業的信息流和物流，才能使企業與客戶、供應商之間的連線更暢通?才能使整個企業的供應鏈流程更完善?
4、對於企業近發展和長遠發展，最為有利的精益製造和供應鏈模式是什麼?
5、對於製造業和其他領域的供應鏈精益策略，到底需要不需要邏輯信息系統的支持?
6、應該如何衡量企業職能、活動和進程對製造業和整個供應鏈的推動作用?
7、企業應該如何做，從而實現交貨周期、庫存、質量、服務、利潤以及市場占有率的改進?
策略
彼得·聖吉在《第五項修煉》中指出：“不同的人處於相同的結構之中，傾向於產生性質類似的結果”。也就是說，供應鏈固有的上下游分層結構，造成了供應鏈中的信息扭曲和目標不一致。這種障礙是否難以逾越？聖吉又指出：有效的創意往往來自新的思考方式。一些先進企業的創新性實踐給我們很好的啟發，從中可以總結出一些具有操作性的策略：
產品和流程模組化策略
將最終產品分解成可被單獨製造和存儲的模組，不同產品可以用相同的流程來製造。在汽車和電子行業這是一種被普遍採用的策略。例如，不同型號的汽車可以裝配相同型號的電池，從而降低電池的安全庫存量。Dell在收到顧客訂單後，直接從供應商或倉庫獲取部件，在同樣的裝配線上組裝出不同配置的計算機，這樣既提高了裝配速度，也降低了對資源的需求。模組化也有利於並行工程(ConcurrentEngineering)的實施，一些工序可以並行處理從而縮短生產提前期，提高回響速度。模組化的另一個好處是增加產品的可替代性，例如當某種低端的晶片缺貨時可以用高端的晶片來代替，以維護良好的聲譽。
延遲差異化策略
由於製造提前期和運輸時間的存在，生產計畫通常在獲得準確的需求信息前排定。在傳統的服裝製造業中，提前期甚至長達半年至一年。延遲策略就是將同類產品中有差異部分的生產儘量推遲以獲得更多有關差異部分的信息。
例如，傳統的針織衫製造包括三個主要步驟：染色、縫製、分銷。通常的做法是，廠家先根據對某一款式不同顏色的需求預測，將白色面料染成不同顏色，然後再將染色的面料裁剪和縫製，並經過檢驗和包裝，成衣被發往銷售渠道。而貝納通(Benetton，一家義大利服裝製造商)率先改變了這一流程，將染色這一環節延遲到縫製之後，這樣可以在獲取更準確的顏色需求信息後再將成衣染色，降低了需求不確定性所帶來的風險，也可降低安全庫存量，當今很多服裝企業都採用了這一延遲策略。
在電子行業中也有很多延遲策略的實踐者，例如惠普的雷射印表機最早在日本製造而後分銷到全球各地，但由於各地的電壓不一致，需要配備不同的電源裝置以及操作手冊。由於發貨提前期較長，各地需求往往難以預測。惠普於是重新設計了電源系統，並將未安裝電源裝置的裸機傳送到各地，然後各地再根據本地需求裝上合適的電源系統和配備操作手冊。通過延遲策略，企業可以在不降低服務水平的前提下降低庫存水平，從而節省持貨成本。
用能力而不是庫存策略
按照精益的原則，多餘的庫存是種浪費，因此應該通過能力來應對需求不確定性。這背後的邏輯是：能力可以轉化成庫存，反之則不成立。例如，為了構造快速回響的供應鏈，Zara保持了大約30%的冗餘產能而不是將產能最大化利用，這樣它能迅速完成緊急訂單的生產。Zara總是以小批量的方式生產新款式服裝，並藉助自身高效的物流體系迅速將成衣配送至全球各地的門店。Zara追求的是極高的庫存周轉率，它有一條不成文的規矩：不斷地將零售店面里兩三個星期還沒有賣掉的貨物運走。
對於一般的企業來講，如果採取這種策略，物流成本肯定會提高，風險也很大。對於Zara卻完全不是這樣，在Zara，積壓貨物只占整個庫存的10%，相對於時裝業17%-20%的平均水平，風險就很小了。每種產品有限的數量和很短的銷售時間極大地刺激了人們的購買慾望，增加了商品流通速度。在倫敦進行的一項調查表明，對於一般的零售商店而言，顧客平均每年去4次；而Zara的顧客平均每年要去Zara17次之多。
擴充能力的另一種策略是協調外部資源，為我所用。例如，H&M並不擁有自己的工廠和物流系統，而是藉助外包策略和信息系統，構造了兩條供應鏈：協調亞洲生產的高效供應鏈和協調歐洲生產的快速反應供應鏈。
H&M認為短的到貨期並不總是最有利的，因為適當的到貨期就是要在價格、時間和品質之間尋求最佳平衡點。對於大批量的基礎時裝和童裝，如果能儘早下訂單是明顯有利的，因此這部分產品的生產通常放在亞洲，以獲得成本的優勢。量小而流行性強的服裝則相當需要較短的到貨期，通常交給歐洲的供應商。
另一美國服裝品牌Gap也採取了類似的策略。Gap旗下擁有三大成衣品牌——OldNavy,Gap,BananaRepublic，分別面對不同的客戶群：OldNavy以低價位優勢面向大眾；Gap面向趕時髦的年輕客戶群；BananaRepublic則面向追求品質的高端客戶。Gap集團用三條各自獨立又相互聯繫的供應鏈體系來確保三個品牌各自的特點——OldNavy原材料供貨和製造主要在亞洲以減少成本，銷售渠道密集；Gap的供應鏈集中在美國中部以確保速度和柔性；BananaRepublic的供應鏈集中在義大利以確保品質和設計。這種供應鏈體系很有效，以至於很多客戶不會意識到這三個品牌來源於同一個集團。在某些緊急情況下，這三個渠道又可互為補充。
建立柔性的生產能力策略
柔性的概念來源於柔性製造系統(FlexibleManufacturingSystem)，例如一條汽車裝配線上可以裝配出不同型號的汽車。建立柔性生產能力的目的仍然是通過混同能力(CapacityPooling)來增強企業抵禦風險的能力。如圖1所示的兩個柔性系統中，每條生產線(用數字表示)都能生產兩種不同的產品(用字母表示)，具有一定的柔性。例如產品A主要由生產線1生產，當A的需求量很大而生產線1的生產能力不足時，如果別的產品需求量不大，則可以借用別的生產線的能力，從而避免需求的流失。
那么這兩個系統有什麼區別呢？可以看到，左邊的系統可以將有連線關係的生產線和產品串成一條鏈(A—1—B—2—C—3—D—4—A),而右邊的系統需要兩條獨立的鏈才能串起來。實際上，單鏈系統要好於多鏈系統。例如，當產品A的需求量很大時，兩個系統分別可以利用生產線4和生產線2的能力來對生產線1的能力進行補充。而如果產品B的需求也很大時，右邊的多鏈系統勢必會失去部分需求，而在單鏈系統中，生產線3則可以幫助生產線4生產部分產品D，從而釋放部分生產線4的能力。因此，單鏈系統中任何兩個生產線的產能都可互相替代，比多鏈系統具有更大的靈活性和抗風險能力.
上述各種策略的背後有一個共同的邏輯，那就是預測整體需求比預測個體需求更精確，如果能延後作決策的時間點，就可以獲得更精確的需求信息。打造精益供應鏈需要平衡的藝術——達到時間和效率的平衡。
管理學知識（二）
| 管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。管理學是一門綜合性的交叉學科。 |
