企業常見的戰略問題
廣義：是指運用戰略對整個企業進行管理。
狹義：是指對戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，包括企業戰略的制定、實施、評價和控制。
1、缺乏長遠發展規劃，沒有清晰的發展戰略和競爭戰略；?
2、戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；?
3、領導兢兢業業，員工任勞任怨，但是企業就是停滯不前；?
4、對公司戰略的判斷僅僅依靠領導者和管理者個人的直覺和經驗；?
5、對市場和競爭環境的認識不足，缺乏量化的客觀分析；?
6、盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化，導致資源分散，管理混亂；?
7、企業上下對未來發展方向沒有達成共識，內部存在較大的分歧；?
8、戰略制定沒有在組織內部充分溝通和交流，導致既定戰略缺乏組織內部的理解和支持；?
9、戰略目標沒有進行充分分解，也沒有具體的行動計畫，無法落實到企業的日常經營管理活動中，成為空中樓閣；?
10、缺乏有效的戰略執行手段和保障措施，在組織結構、人力資源規劃、財務政策等方面與戰略脫節；
戰略規劃的主要目的
企業進行戰略規劃主要有以下目的：
1、剖析企業外部環境；
2、了解企業內部優勢和劣勢；
3、幫助企業迎接未來的挑戰；
4、提供企業未來明確的目標及方向；
5、使企業每個成員明白企業的目標；
6、擁有完善戰略經營體系的企業比沒有該體系的企業有更高的成功機率。
方式
制定戰略規劃的方式有五種：
第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業里都運用；
第二種是自下而上，以事業單位為核心制定；
第三種是領導層建立規劃部門，由規劃部門制定；
第四種是委託負責、守信、權威的諮詢機構制定，當然這裡所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果諮詢機構不具備這些必要的條件，那么對企業來說是非常危險的；
第五種是企業與諮詢機構合作制定。
在實際制定規劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。
確定公司戰略目標的步驟
企業的戰略規劃然後基於分析的結果給出一個判斷，主要是考慮在這樣一個分析結果下，在未來的三年、五年（根據你制定戰略規劃的周期長短）如果企業不進行變革，那么企業的領導者或者股東們會不會滿意？如果滿意的話，就保持企業現有戰略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結果的情況下，企業可以對內部做哪些變革，再分析一下企業可以對外部做哪些變革，將內部和外部變革所能導致的結果與不變革的結果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業滿意，最後再來決定是不是要變革，怎么變革，並確定變革的目標。當企業決定變革，而且考慮好怎樣變革後，就把這些變革的決定寫成正式的檔案。以上就是確定戰略目標的步驟。
制定公司戰略規劃的步驟
第一步是戰略環境的分析和預測
一般來說就是要分析一下企業的經營特徵，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環境里，對企業周圍都習以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業務特徵是以製造業為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業務模組和它的各個事業單位進行分析了以後，才發現該汽車公司最大的利潤來源不是它的製造業，而是它
企業綜合戰略，它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標除了對自身的情況進行分析之外，還要分析巨觀環境，對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或將來可能發生的變化情況也要有所了解。在此基礎上，尋找市場機會並識別出把握市場機會將遇到什麼障礙，會有什麼缺陷，這是對戰略環境進行分析和預測的目的所在。
下一步是要制定目標
這裡所指的目標和我們前面提到的“確定戰略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達到什麼樣的結果，但是那些描述都是定性的，並不是一個量化的目標。我們所制定的戰略規劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規劃，量化的目標是做到這一點的基礎。比如說，對於企業來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎么控制的，何時實現這些目標，這些都是對目標的量化。
第三步是要確定戰略執行過程中的重點。
企業綜合戰略，它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業綜合戰略中確定其製造業單位的目標和金融業單位的目標，這是最高層次的戰略。對於事業戰略，它的重點是如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目標，以及實現目標需要的具體措施。次戰略則更加詳細，重點是如何貫徹目標並細化，對於目標的細化，包括發展目標、質量目標、技術進步目標、市場目標、職工素質目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最後是戰術，它的重點是劃分階段並制定計畫，對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數進行分析，以及應對風險和變數的措施。
第四步就是制定行動計畫和劃分階段
第五步就是要制定實施戰略的措施
例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規劃制定後要在資金上有所側重；要選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。最後一步就是把選中的方案形成檔案提交給公司高層，進行審查和批准。
五大誤區
1、忽視人才戰略規劃對於相當多的私營企業而言，人力資源管理體系還沒有成為私營企業吸引人、留住人、發展人的運營管理規劃日程，導致人力資源管理僅停留在一些比較淺顯的管理層面和操作層面，在實際管理中，往往顧了那頭無法關照彼頭，往往陷入赤腳醫生的"頭疼醫頭，腳疼治腳"的機械管理模式，使管理者疲於奔命，經常感覺力不從心。
2、忽視品牌戰略規劃
在大多數中小私營企業管理者的思維中，往往沒有品牌概念，好象覺得自己私營企業規模小，談不上私營企業品牌，這是一個非常錯誤的管理誤區。要知道，一個私營企業不管多么微小，總該有自己的名號吧，這個名號就是私營企業的招牌，要想這個招牌成為讓客群知曉、認可、忠誠的品牌，必須從小處做起。試想想：哪個知名私營企業，一開始就是知名品牌？哪個孩子一生下來就會說話，我是知名私營企業家、知名演員？
小私營企業更需要品牌的維護、培植與積澱。要相信，小私營企業也有品牌勃發的一天。
3、忽視形象戰略企劃
很多行業，在私營企業形象的企劃上，認識不夠，導致對諸如視覺形象等方面的企劃，沒有足夠的重視，沒有自身私營企業的個性特徵形象向客群展示。很多私營企業連起碼的標誌都沒有，更談不上系統導入VI視覺識別體系的實施和完全執行。一些私營企業，雖然也跟風般委託打字攤點設計標誌（並非認定打字攤點設計不出好的標誌），但只是作為一個掛在牆上的物而已，沒有完全認知這個標誌設計的真正意圖和實施的意義。比如，現在大部分醫院，沒有自身的標誌，都是同一式的“+”標誌，但這是紅十字標誌，並非哪個醫院的標誌。
4、忽視傳播戰略規劃
很多行業，在私營企業形象的傳播上，認識不夠，導致對私營企業形象的傳播方面，沒有足夠的重視，沒有對自身私營企業的個性特徵形象向客群展示，往往在私營企業形象的傳播上，商戰名家網推出會員卡了，陷入凌亂、分散、點滴狀態，這樣，很容易使本來有限的傳播資源沒有得到很好充分利用，導致傳播資源和傳播成本的浪費。
在傳播私營企業形象的運作過程中，需要對私營企業形象進行同一規劃、統一定位，對私營企業形象的傳播進行合理規劃，實現有限資源的整合效應，充分利用傳播成本，實現成本最小化、傳播效應的最大化。
5、忽視渠道戰略規劃
私營企業發展中，行銷渠道建設，是至關重要的。一些私營企業因為考慮行銷成本或者資金有限的一些因素，開始往往陷入渠道建設誤區，一般只是純粹藉助他人的渠道而沒有真正使之轉換成自己的渠道，這樣，給未來的渠道建設和管理鋪下一些障礙，綁住自身手腳，甚至無法解脫。但隨著私營企業的進一步發展，很多私營企業，往往會感受到經銷商在途貨款、渠道長度、輻射區域、人員素質、管理水平等因素的束縛，又無法擺脫包袱。
評估公司戰略規劃的步驟
在完成了確定戰略目標，制定戰略規劃兩個步驟之後，戰略規劃工作進入第三個階段：評估企業戰略規劃。如何評估企業戰略規劃？具體來說有四個步驟
第一步是對制定戰略規劃的背景情況進行評估
這裡的背景情況是指，對企業經營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補充更多的信息；巨觀環境是否被充分地估計；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。
第二步是有關商業機會的評估
包括是否尋找到了最好的機會，所有的機會和不利的風險是否都被識別出來。有時候目標看上去很完美，但是由於遺漏了對某些風險的考慮，最後可能導致很多目標無法實現。
第三步是對戰略方案本身的評估
主要是考慮兩個問題：是否考慮了所有可能的戰略方案？市場行銷組合是從中選的戰略方案中派生的嗎？
第四步是和財務相關的，即有關財務情況的評估
例如：建議項目是否必要？是否提供合理的資金保證，財務資料是否清晰而連貫？特別是對於中短期的戰略規劃，更有必要把財務情況寫得詳細些。
最後一步是對戰略的可操作性進行評估
寫得非常好的戰略規劃應該具有可操作性，比如說：執行標準和控制方法是否已經具備，是不是符合企業目標的要求；戰略計畫與現行員工的態度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和諧共存嗎，因為戰略規劃的實施必然導致一定程度的變革，那么這些變革所達到的目標和企業文化是否能和諧共存。舉個例子：某著名IT企業曾經在最困難的時候制定過一個戰略規劃，規劃中的一項變革實施是讓所有的銷售人員沒有自己的辦公桌，所有銷售人員共享一個辦公場地，作為銷售當你需要辦公桌時，哪裡有空位子你就在哪辦公。這項變革的其目的是希望所有的銷售儘量多的到社會上去跑單子，而不是坐在辦公室里。這樣一項變革和公司原有的企業文化有沒有牴觸？可以說肯定是有牴觸的，但是關鍵是看這種牴觸能否被接受，而且這種變革會產生什麼樣的效果，這是最重要的。另外，當意外情況發生的時候，這個戰略計畫是否具有防禦能力。通過這五步的評估，我們基本可以確認戰略規劃是否可行。
特點
戰略規劃的有效性包括兩個方面，一方面是戰略正確與否，正確的戰略應當做到組織資源和環境的良好匹配;另一方面是戰略是否適合於該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰略一般有以下特點：(1)目標明確——戰略規劃的目標應當是明確的，不應是二義的。其內容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。
(2)可執行性良好——好的戰略的說明應當是通俗的，明確的和可執行的，它應當是各級領導的嚮導，使各級領導能確切地了解它，執行它，並使自己的戰略和它保持一致。
(3)組織人事落實——制定戰略的人往往也是執行戰略的人，一個好的戰略計畫只有有了好的人員執行，它才能實現。因而，戰略計畫要求一級級落實，直到個人。高層領導制定的戰略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，並以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰略計畫也就個人化了。
個人化的戰略計畫明確了每一個人的責任，可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創造性。在一個複雜的組織中，只靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。
(4)靈活性好——一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動範圍和組織計畫的形式無時無刻不在改變。現在所制定的戰略計畫只是一個暫時的檔案，只適用於現在，應當進行周期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應變革的需要。
戰略規劃-21步法
第一步，進行巨觀環境分析，明確公司的機遇和風險。戰略規劃的核心理念是取勢、明道、優術，巨觀環境的分析就是取勢。對巨觀環境的分析通常涵蓋政策、經濟、社會、技術，以上四個方面的分析也被成為PEST分析。第二步，對現有業務初步分析，主要是對客戶公司現在所在的行業進行。在分析過程中要著重分析以下四點，1、行業規模，行業規模代表行業的吸引力；2、行業規模增長率，行業規模增長率代表行業的活性；3、行業的產品結構，正可謂沒有夕陽的行業，只有夕陽的企業，企業選擇好對的產品很重要，正如數位相機的出現讓柯達倒下了，蘋果觸屏式智慧型手機的出現讓諾基亞倒下了。4、行業的競爭結構，企業在行業能要明白競爭態勢，強弱格局，懂得在複雜的商戰中如何合縱連橫。
第三步，企業內部資源能力分析，內部資源能力包括企業的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業在人、財、物、技術、市場、政府等方面資源的優勢和劣勢。對能力的分析通常基於企業的價值鏈進行分析，如一般的製造型企業的價值鏈為“研發、採購、生產、行銷、銷售、售後服務”這六個環節，我們需要對價值鏈的各個環節逐一地進行能力分析。管理分析就是對企業的“計畫、組織、指揮、協調、控制”這管理的五要素進行分析。
第四步，對新業務單元進行分析，通過對市場機會搜尋、市場調查和市場定位等分析，構建新業務單元。在新業務單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業務單元的行業規模、行業規模增長率、行業產品結構、行業競爭結構分析清楚。
通過上面四步的分析之後，我們要通過SWOT分析總結提煉企業的優勢、劣勢、機會、威脅，以把公司內部競爭力與外部環境分析結合起來。在SWOT分析過程中我們需要注意的是，優勢、劣勢的分析是基於企業自身看外部，機會、威脅的分析是基於外部環境看企業。
第五步，對公司當前所處行業的國家產業政策下的區域政策，尤其針對於國有企業要分析企業所在地區市委、市政府的要求，上級控股公司的對企業的戰略定位。
第六步，充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作夥伴、消費者等各層面利益相關者的期望。
第七步，通過以上六個步驟，對公司現有的願景、使命和戰略進行審計。
第八步，對標桿企業發展開展戰略研究，提煉行業關鍵成功因素，提出標桿企業對公司的借鑑意義。標桿企業的選取有管理標桿、運營標桿、財務標桿，標桿企業不一定是同行業企業。
第九步，確定公司新的使命和願景，並擬定公司中長期的戰略發展規劃的框架。簡言之企業的使命就是企業為什麼而存在，企業的願景就是企業未來的成長景象是什麼樣的。
第十步，預測各項業務的市場潛力，以及預判中長期發展變化可能對行業造成的影響。在預測的過程中要注意定量預測與定性預測相結合，定量預測方法通常採用線性模型和指數模型，定性預測方法通常採用專家研討法、德爾菲法。
第十一步，評估各行業的競爭激烈程度，以及預判中長期競爭趨勢的變化。
第十二步，通過GE矩陣，在確定各項業務的產業吸引力，以及企業競爭力的基礎上，判斷各類業務所採用的業務戰略。其中產業的吸引力主要根據第二步、第四步的分析，從行業收入規模及增長率，行業利潤規模及增長率兩個維度進行判斷，企業競爭力依據第三步的分析進行判斷。
第十三步，提煉並研判各類業務所在行業的行業關鍵成功因素，對行業關鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素。市場分析法就是運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素。
第十四步，通過對行業競爭重要性與企業擁有程度兩個維度，對發展新業務所需的資源和能力差距分析。這就是紅海前面說的從“競爭論”的角度來講，戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業也必須有自知之明，清晰的認識到企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素的差距到底在哪，並進行持之以恆的持續改進。
第十五步，明確公司建立核心競爭優勢的戰略規劃和主要業務組合，對於當前產生穩定現金流的現金牛業務、明星業務和今後的種子業務做出明確的劃分和定位。做企業經營就要將業務分出三層面，必須要吃著碗裡的、看著鍋里的、想著地里的。
第十六步，業務經營模式借鑑與分析，特別是對盈利模式和競爭模式進行重點分析。盈利模式的分析在於明確各業務板塊當前和未來主要利潤來源，各業務板塊中產品或服務的盈利模式，不同功能對創造收入和利潤的作用。競爭模式的分析在於對於各業務板塊採用聯盟策略還是併購策略、各業務板塊目標市場選擇、各業務板塊產品或服務策略、技術策略等。
第十七步，制定、評價和選擇各業務競爭戰略，明確業務競爭的區域範圍、競爭的具體策略和競爭的戰略步驟及各階段的戰略重點。這就是紅海前面所說的從“業務論”的角度來講，戰略規劃就是要回答企業做什麼、如何做、何時做的過程。
第十八步，確定業務戰略實現模式，以實現戰略意圖為重點，將實施的重點環節分解到時間點上，將業務戰略的實施具體化。此步就是要給出戰略實現的時間路線圖，明確時間節點目標。
第十九步，設立切實可行的戰略目標和財務目標，將戰略的表述詳細的量化。
第二十步，總體目標確定後，明晰核心競爭力提升方案。根據核心競爭力的表現形式和依附載體，制定增強的措施。
第二十一步，制定戰略支撐體系框架，對集團管控與組織架構、資產經營與資本運營、財務管理、人力資源管控管理、企業文化、信息化管理、監察審計等各個職能戰略方面，提出後續提升強化思路。
