提出
精益企業的提出是建立在精益生產的基礎之上的。1990年，以美國MIT學者詹姆斯、丹尼爾為首的研究小組在全面研究了日本豐田生產方式並系統總結了該方式在其它國家套用情況的基礎上，提出了一種新的生產管理理論——精益生產(Lean Production)在其研究成果之一的《改變世界的機器》一書中，他們對精益生產為什麼能夠顯著改善企業經營業績和提高企業競爭能力進行了詳盡的闡述和充分的論證，指出了精益生產是一種能夠廣泛地套用於世界各國製造業、非常卓越的生產經營方式。隨後短短几年，精益生產就作為一種有效的管理思維和行為模式風靡整個歐美和其他國家的企業界。此後，精益生產理論的創始人詹姆斯、丹尼爾等人在協助歐美一些國家的企業實施精益生產的過程中又進一步認識到：儘管套用精益生產能夠給某些公司或某專門化活動帶來巨大的改進，但這些單個公司或單項活動的改進遠非精益生產所要達到的目的。如果能將這些個體的改進或突破擴展至某類產品價值創造過程的各個環節，使之相互連線，形成包括產品開發、製造、銷售和服務的價值創造流，無疑會極大地提高整個產品生產過程的績效，並且使消費者獲得的價值最大化。如何使產品價值創造過程的所有環節有機地連線起來，則需要建立一種新的企業組織模式——精益企業(Lean Enterprise)。
基本要求
從價值流的概念可知，精益企業是一個企業群體，由若干個法律上相互獨立和自主經營、但又同處於某類產品價值創造過程上下各環節，在生產、供應、銷售等方面相互聯繫和相互依賴的不同公司或企業構成。其使命就是在對產品價值創造過程進行共同分析的基礎上，集中致力於產品價值的創造活動。精益企業是精益生產沿產品價值流方向的擴大和延伸。所謂精益生產，簡言之，就是一種以滿足用戶需求為目標、力求降低成本、提高產品的質量、不斷創新的資源節約型的生產方式。參加精益企業的各成員公司必須同步實行精益生產，要以儘可能少的人力、空間、設備、資金和時間投人，從事產品的開發、設計、製造，對於一切不能增加附加價值的內容都視之為浪費，必須予以剔除。因此，要求各成員公司在生產方面，要重視現場管理，強調適時生產，加強質量控制；在供應方面，要與供應商建立良好的長期關係；在產品研究與開發方面，要強弱產品開發、設計、工藝和製造等部門的信息溝通和相互合作；在銷售方面，要講究信譽，重視服務，力求雖大限度地滿足用戶需求，同時要努力減少庫存，節約銷售費用；在管理理念方面，要將創新作為企業發展的生命線。如果各成員公司不能同步有效地實行精益生產，即使某一公司通過精益生產取得了顯著的改進，由於與其他公司的相互聯繫和依賴，也會使這種改進趨於停滯。因此，實行精益生產是建立精益企業的基本要求。
運行前提
精益企業是由若干個相互聯繫的法人企業在沿產品價值流方向、根據資源最佳化配置的原則實行專業化分工與協作基礎上所構成的企業群體。這個群體應該是一個風險共擔、利益共享的命運共同體，即使某公司可能在精益企業中居支配地位，但是如果它利用其有利地位為謀求自身利益而使其它企業的利益受到損害，最終也會使自身利益受到更大的損失，因此，除非各公司通力合作，精益企業難以有效行動，各成員公司也難以得到充分的利益回報。這樣，要求各成員公司在實行精益生產的過程中，必須強調相互合作精神，從產品價值流的整體需要來思考問題，作出決策，要將目光放在精益企業的利益之上，而非僅僅在個別公司或個別部門利益之上。但是，過去的經驗證明，那些採取這一步驟的公司經理們常常會遇到來自於個人、職能以及價值流其他公司的頑強抵抗。這些個人、職能和公司各有其合法的需要，這些需要又可能與價值流的需要相互衝突。因此，任何想要從事精益企業的人都應該在對這些需要予以理解的基礎上，努力綜合平衡這些個人、職能、公司和價值流的需要。這是實現精益企業各成員之間相互合作的重要前提，也是維繫精益企業有效運行的重要基礎。對個人而言，大多數人都認為有一份工作是滿足自尊和維持生計的最低需求，除此之外還希望在某一方面謀求個人發展的機會；對職能而言，它是公司內各類專業人員集中的場所，這些人員希望自己的專業知識得到不斷的積累和深化，同時也要求維護各自職能的權力和重要性；對公司而言，最基本的需求就是能夠獲得充分的利潤，但是大多數公司經理最關心的也許是公司能否長期穩定發展以及公司在價值流中的支配能力如何。所有這些需要，從價值流的角度不可能完全滿足，甚至會與之衝突。例如，由於精益生產帶來的生產效率的提高，會使部分雇員面臨失業的危險；由於組織結構的調整和實行過程管理的要求，某些人要放棄自己原來的專業去從事綜合管理職能，使專業發展受到限制，也會使部分職能面臨失去權力和重要性的威脅；由於專業化分工和生產經營的一體化，可能使某些公司的經營領域縮小，在價值流中的支配能力削弱等等。所有這些，在精益企業中不能得到正確處理，自然會受到來自這些個人、職能或者公司的抵抗，合作將失去基礎，從而影響精益企業的運行效率。例如，由於生產效率的提高，使得雇員面臨失業的危險，反過來又會制約生產效率的提高，因為雇員們會將自我保護置於價值流的需要之上。因此，對於精益企業的主要挑戰就是如何綜合平衡個人、職能、公司和價值流的需要。在精益企業獲得充分利益的同時，也儘量保障雇員的穩定就業，增加個人發展的機會，職能的作用得到重視與發揮，各成員公司也能穩定發展並獲得滿意的利潤，這是實現精益企業內各成員之間相互合作的重要前提。但要取得這種平衡則需要運用薪的管理技術、組織形式和共同遵守的行為準則。
運行的基本準則
為了保證精益企業能夠協調、有效地運行，除了要在對個人、職能、公司和價值流的需要綜合平衡的基礎上強調各成員的相互合作外，還必須制訂一套明確的行為準則和保證這些準則得以實施的監督程式來規範各成員的行為。這些行為準則和監督程式必須是公開和透明的，且為精益企業每一成員，包括居領導地位的公司所公認和接受的。這樣才可以有效地防止某些公司，尤其是居支配地位者利用其有利地位從其他合作夥伴中獲取好處，從而使合作關係受到損害。一般說，這些行為規範的具體內容必須隨產品性質和各成員公司之間的熟悉程度變化而變化。例如對於目標成本的確定和可接受的整體業績水平，在考慮一定的成本降低率條件下，用固定的會計制度並制訂相應公式在各成員公司中分解收益和成本等是關係到各企業切身利益的大事，必須有一個明確、公正的協定。無論在任何情況下，在完成規定的任務以前，每一企業都要對整體活動的水平及其對個體要求的業績水平以及評價這些業績的程式和獎懲公式等問題進行充分的討論，使每一企業都認為這些準則和程式是公正、清晰的，才能為各企業所接受。在所有企業都接受了這些準則之後，下一步就是按照規定的程式進行相互審驗。這種審驗是由各公司聯合進行的，其目的是使精益企業中每一公司都能夠了解價值流各活動是否在恰當的水平上進行。因此要求每一公司的活動包括產品開發、生產作業等方面必須是公開、透明的，要處於其他公司的監督之中並隨時接受相互審驗。因為只有當各成員公司能夠隨時了解產品價值流的整體水平和各其他公司的情況，相互之問緊密合作才有可靠的保證。當然，如果某公司認為精益企業不能夠改善其經營業績或不願意公開其內部經營情況，也可以自由離開或參加其他的精益企業。
人力資源管理手段
精益企業管理技術的主要內容之一是實行以過程為中心的管理組織形式——過程管理小組。這種組織結構強調過程的跨職能管理，集產品的開發、設計、工藝、製造於一體，有利於減少管理層次，提高管理效率。這就要求過程管理小組的成員必須集中致力於某產品價值流，個人專業的發展必須服從過程小組的任務要求。這樣，由於缺乏專業內部的交流和學習，個人的專業深化受到限制，從而會影響個人的工作興趣和工作熱情。因此，精益企業在人力資源管理方面，從重視人的管理出發，實行一種專業崗位輪換的方式，使員工個人發展機會和價值流的整體需要都得到滿足。其內容就是讓每一員工的專業方向致力於產品價值流的需要與致力於個人專業知識的深化需要之間相互交替，使員工在個人專業技能得到深化和提高的基礎上，全力投人產品價值流過程並發揮最大潛能。例如，日本宏達公司，對新分配來的年輕工程師，通常首先分配到過程小組從事常規的工程計算工作，一直到該產品開發活動的結束t使他對產品開發、製造過程有一個全面了解；接著，他就被分配到與其專業相應的工程技術職能部門中，開始其知識深化和技能提高的過程，從事與企業想要掌握的先進技術的研究之中；然後他又重新被分配到過程小組，利用他重新獲得的知識或技能從事產品開發中更為複雜的工程技術任務，其後他又會回到原來的工程技術部門，並開始了一個新的學習——套用——再學習的循環。
在這種方式中，過程小組的負責人對每個人在過程中的績效作出評價；職能部門負責人對他回到職能中所作的績效作出評價。企業中人力資源管理部門中的專業計畫人員、職能部門負責人和過程負責人共同時每一員工今後的工作任務作決定，使每一員工在集中致力於價值流過程的同時，保證有一個適宜的專業技能並能夠得到不斷的深化，滿足其個人發展的需要。這是吸引和培訓員工的有效方法。
評價與啟示
精益企業作為一種企業組織模式的創新，儘管提出的時間不長，但是由於它適應了當前世界生產——經營一體化的發展趨勢，能夠為企業在當今市場需求複雜多變、技術創新層出不窮、競爭日益激烈的經營環境中生存和發展提供新的有效手段，因此，正越來越受到歐美已開發國家企業界的青睞，如美國克萊斯勒汽車公司已經將建立精益企業作為下世紀的主要目標。詹姆斯、丹尼爾等人把精益企業看成是治療當前西方已開發國家經濟停滯痼疾的一劑良方。從我國大多數企業目前狀況看，無論是思想觀念、管理體制、市場環境，還是企業管理水平、生產技術水平等方面，與建立精益企業的要求還有較大差距。況且這種模式的具體方式在我國的套用範圍及其普遍性和可操作性尚待進一步探討。但是，其中的一些思想觀念和方法，如產品價值流的概念，將產品生產過程看成是一個各環節緊密銜接、統一協調的價值創造的有機整體；強調企業必須重視內部管理，提高管理水平；強調重視人的管理，將個人發展的機會與價值的整體需要相統一，充分調動員工的工作興趣和工作熱情等，無不包含科學和合理的成分。實現精益企業
1．企業的價值觀中要體現員工的價值企業的價值觀是指企業組織的永恆原則，它反映了企業深層的信仰，並在全體員工日復一日的行動中表現出來。對於一個精益企業的價值觀則要含有為員工提供安全和全面的工作環境以及學習和成長的機會，等等，當然象通用電氣那樣，“歡迎任何建議並致力於解決問題”“將變革視作機會而非威脅”之類鼓勵變革和創新的價值觀也是很好的借鑑。
2．建立起相應的企業內部組織。
實現精益化是個長期的戰略實施過程，因此有必要設立一個專門的組織來領導精益化的過程，很多公司都交由工業工程部負責，這是比較合理的，因為精益的實施就是工業工程方法的具體套用。同時還需要指定精益變革代言人，並授予為精益轉換提供指導與領導的權力，精益化對企業是個全方面的改造成的過程，因此企業高層必須擔當起責任，他們中的的一個人充當變革代言人的角色是對工作的有力支持。在企業的各個層次上委派熟悉精益並積極推行精益的領導幹部,能夠聯合和動員企業所有的利益相關者積極實現企業的願景。
3．制定長遠的實施戰略
員工的知識和技能的提高也是一個長期的過程，因此要有的長遠的規劃。我認為可以大體上分三個階段走。
第一個階段是熟悉適應階段，這時主要由工業工程部來主導選擇一些較易改善的項目進行，同時提供一些培訓，使員工從中學到一些改善的基本方法和團隊合作方式。此階段的一個主要任務是培訓各級的精益人才。
第二個階段是整合階段，這時要充分溝通讓全體員工明白公司的遠景，員工的價值所在。在日常的運作中則要授予一線員工很大的行動許可權,在形成標準化的工作流程中積極尋找他們的協助、讓他們承擔維護的責任、鼓勵他們提出新的想法以改進生產系統、鼓勵以團隊工作的方式不斷地改善工作方法。公司同時要確保員工在需要時可得到充分的培訓。工業工程部這時可主要充當總設計師和培訓師的角色。鼓勵一線員工主動進行改善活動，當需要幫助時，公司就會給予足夠的支持。有的公司推行的小團隊改善活動就是一個很好的方式。這一階段的主要任務是培養學習的氛圍，為組織和個人提供發展和進步的機會以支撐精益企業目標的實現，讓精益生產的基本方法和技術如JIT、5S、價值流分析、目視化管理等等包括一些傳統的IE手法都得到普及使用。
第三個階段是擴展階段，這是就是讓全體員工參與精益的改善活動。這時要重新定義職能部門，以產品的價值流為中心，明確對價值流的每一點員工的需要。在最低，最恰當的的層次進行決策,並儘量減少管理層次。設計組織結構和管理系統，促進和加強在知識、套用和需求的關健點決策。以流程為中心設定流程經理，而傳統的職能部門定位於以專業技術來服務流程也許是個很好的嘗試。這時的工業工程部角色就更象一個醫生，為企業診斷，切脈保障企業健康成長，並為企業戰略決策提供幫助。
4．日常工作的檢驗
上述工作都要由公司人力資源部，戰略規劃部門，工業工程部門等的統一協調完成的。在領導精益化的過程中，作為一個主要推動者也要不停地審視自已的活動，要不斷地問自已經下幾個問題。
所有的高層領導和管理實踐是否都熱情地支持企業的精益轉變？一個共同的願景在企業內是否得到充分的交流？
精益轉換計畫是否與企業戰略業務計畫一致呢？所有利益相關者的價值流是否已經繪製、整合及平衡？已實施的組織結構是否關注客戶價值流等核心過程？
高層管理者是否積極地參與到企業所有層面的精益實施過程的監督中呢？經驗和教訓的吸取是否採用持續一致的、系統的方法來進行？
這些問題就可以反映出員工的價值有沒有得到重視,有沒有現知識驅動,進而調整公司的行動。
精益企業九指神功
1、關注細節大部分企業都聲稱他們注意了細節，實際情況並非如此。不少企業都會為輕率的決定而內疚，為四處"滅火"而不安，為實施一個接一個的新項目而忙碌，為不斷出現的小修小補而奔走，為快速提高利潤而絞盡腦汁。這就是為什麼要關注細節的原因。
2、勇於競爭
現在不少企業都尊重、認可、提拔和獎勵那些能快速進入狀態、吸取知識的多面手。
3、簡約即美
當有人問及馬麗昂·桑德勒是否有一個專職司機時，她點點頭承認這是她小小的奢侈。她的司機就是她的丈夫，人非常可靠（他的表現遠遠超過了對一個司機的要求）。
4、從長計議
Nucor鋼鐵公司的執行長丹·迪米科（DanDiMicco）說，當你從長計議的時候，幾乎每個商業決定都會因為你的立足點是長期而非短期而不同。"鋼鐵行業是個周期性的行業，"他說，"時機不對或者需求疲軟的時候，情況就會相當糟糕。"
5、鄙夷浪費
所有精益、高效的公司的領導人都認同"鄙夷浪費"觀點，他們同意赫伯·桑德勒的說法："富有效率和成功的公司不是不花錢，而是講求花錢的藝術"。
6、成為良師
精益型的企業有一個共同特點，那就是它們的執行長都把自己的作用定義為師長。他們熱切地和周圍的員工分享他們的觀點和見識，而不是頤指氣使，高高在上。
7、小心謹慎
可能你會想，將一絲春風吹進死氣沉沉的鋼鐵企業是件很困難的事情。Nucor公司董事長肯·伊文森（KenIverson）清楚地記得那一天，他做出了讓公司的每個人都戴同一種顏色的硬帽子的決定。以前，他一直希望在公司創造一種人人平等的文化。有天，當讀到了一篇關於某加拿大公司採取這一措施的文章後，他受到了啟發，決定將其用於Nucor公司。
8、摒棄官僚
官僚主義意味著浪費金錢，對員工的鄙視、對競爭精神的踐踏，與"精益、高效"差之千里。出色公司的領導人，比如Lantech公司的蘭開斯特會告訴你"任何不能增加價值的東西都是浪費，領導的任務就是清除它"。
9、信任他人
當你讓員工真正感到他們的價值，當員工明白他們的努力同公司的成功密不可分時，他們會有參與感，他們的效率會更高。即使有裁員、削減規模和重組的發生，他們也能坦然對待。
精益企業的價值
1.精益的價值觀是多維的，不僅僅客戶在Womak&Jones在精益思想中提出了精益思想5項基本原則，第一條就是“定義價值”。這裡定義“正確的確定價值就是以客戶的觀點來確定企業從設計到生產到交付的全部過程，實現客戶需求的最大滿足。”與之對照的是，大量生產企業過去的價值觀都是以企業自己為中心的。這當然是一個重要的進步。從“以客戶的觀點定義價值”出發，企業的一切活動都是由客戶驅動的。從此導出了精益思想的其它基本原則：識別價值流、流動、拉動和過程盡善盡美等。
“以客戶的觀點定義價值”成為精益思想的核心觀點。
但是LAI提出，“在21世紀，為企業的每一個參與者定義和交付價值成為企業的核心競爭之一。實現這種競爭必須具備整個企業的精益能力。”也就是說，儘管客戶滿意是必要的，但孤立的強調客戶滿意對保證企業長期的成功是不夠的。最初的精益原則偏重於強調關注客戶的價值，而當今企業成功的關鍵因素是對所有企業參與者需求的平衡。
在任何複雜的企業都有許多參與者——所有對組織目標的實現有影響能力或受影響的組織或個人都是參與者。除了客戶之外，參與者通常包括股東、各種類型的雇員、供應商、合作夥伴、政府部門、整個社會（包括一般公眾和激進主義團體，如綠色、反核、反戰等組織）。必須考慮他們的相互影響、貢獻以及在驅動企業價值中的作用，最終所有價值都統一在客戶價值的實現上。
2.消除浪費是精益的手段，不是精益的目標
精益企業價值對精益思想修正的焦點之一是精益和消除浪費的提法。最先提出消滅浪費的是日本豐田汽車公司的經理大野耐一（TaiichiOhno，“ToyotoProductionSystem”,1988）。日本在2戰之後的困難經濟環境發展汽車，只能處處節省。作為減少投入的措施，大野耐一提出消滅浪費，並指出了著名的7種浪費。在《改變世界的機器》中，Womak等人說“精益生產方式是‘精益’的，因為與大量生產方式比較，一切投入都大為減少”。最近由Womak領導的LeanEnterpriseInstitute最新編撰的《精益詞典LeanLexicon》中，仍舊定義精益生產是“組織和管理產品開發、作業、供應商和客戶關係的業務系統，與過去的大量生產系統相比，精益生產消耗較少的人力、空間、資金和時間製造最少缺陷的產品以準確的滿足客戶的需要”。在這些定義里，將減少消耗做作精益的標誌，因為用精益思想審視按照傳統的勞動分工和大批量生產原則所建立的企業，其過程必然是臃腫的。到1996年Womack&Jones在《精益思想》中，開篇明義、旗幟鮮明的提出“和muda(浪費)針鋒相對的精益思想”，將所有業務過程中消耗了資源而不增值活動叫做浪費，又將浪費增加至8種。精益思想5項基本原則與消滅浪費緊密相連。精益思想用“浪費”將傳統現代企業不適應新經濟的弊病表面化、通俗化，更易於企業理解和接受。此後很多學者或企業中流傳頗廣的是“精益就是消除浪費”，或徑直將精益思想稱作為“消滅浪費的哲理”。而實施精益製造就是找出哪些活動是真正創造價值的，而又是哪些活動在浪費，從而在生產、物流和存貨、基礎結構、決策等過程中不斷地消除浪費。通過消除浪費改進企業的產出效率。“消除浪費”為企業帶來了巨大的效益。
