名詞定義
精益生產（LP—Lean Production）是美國麻省理工學院教授詹姆斯．P．沃麥克等專家通過“國際汽車計畫（IMVP）”對全世界17個國家90多個汽車製造廠的調查和對比分析，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用於現代製造企業的一種組織管理方式。
1985年，IMVP組織了一支國際性的研究隊伍，耗資500萬美元，歷時五年，對全世界17個國家地區（北美、西歐、日本以及韓國墨西哥和中國台灣等）90多個汽車製造廠的調查和對比分析，寫出了大量研究報告，最後出版了一本名為《改變世界機器》的著作，推出了一種以日本豐田生產方式為原型的“精益生產方式”（lean production）。
精益思想
沃麥克、瓊斯和魯斯（Womack,Jones&Roos,1996）在《精益思想》中指出，所謂精益思想，就是根據用戶需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需求拉動產品生產。而不是把產品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda,不斷完善，達到盡善盡美。
內涵
精益管理智慧 精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維” (Lean Thinking）。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間， 準時地（JIT）創造出儘可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。
精益管理的目標可以概括為：企業在為顧客提供滿意的產品與服務的同時，把浪費降到最低程度。企業生產活動中的浪費現象很多，常見的有：錯誤——提供有缺陷的產品或不滿意的服務；積壓——因無需求造成的積壓和多餘的庫存；過度加工——實際上不需要的加工和程式；多餘搬運——不必要的物品移動；等候——因生產活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候；多餘的運動——人員在工作中不必要的動作；提供顧客並不需要的服務和產品。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。
思想
一.由顧客確定產品價值結構
1．產品價值結構的涵義。
產品價值結構即產品價值的組成、比例及其價值流程，即某種產品所提供的各種利益、支出及其比例關係以及價值的實現過程。產品價值結構就是要確定企業的某一種產品具體提供給顧客哪些具體的利益，每種利益的數量；還要確定顧客購買產品的各種支出，各種支出的數量；各種利益、支出之間是一種什麼樣的聯繫；各種利益和支出是按照什麼樣的流程來實現產品價值的。如對一般顧客，家樂福超市免費提供盛物塑膠袋，麥德龍的盛物塑膠袋卻要收費。這表明家樂福向一般顧客提供盛物塑膠袋這一利益，麥德龍不向一般顧客提供該種利益。其原因是兩商家的目標群體不一樣，家樂福主要面對一般顧客，而麥德龍主要面對團體顧客。
2．產品價值結構由顧客確定。
在當前信息經濟社會的背景下，由於高素質的人才、低成本的信息，先進的技術、成熟的管理模式、顧客的強勢購買力等等外部環境因素，企業已具有了經濟的滿足顧客多樣化需求的社會條件。企業競爭的焦點是如何利用工業社會的規模優勢和信息社會的信息低成本優勢，來滿足顧客個性化的需求。這時候，產品的價值結構就由顧客來確定了。當然，社會經濟條件下，企業由於經濟性的約束，大部分情況是企業提供一個價值組成清單，在清單的範圍內，由顧客確定產品價值結構。精益管理的出發點是產品價值結構，價值結構只能由最終顧客來確定，而價值結構也只有由具有特定價格、能在特定時間內滿足顧客需求的特定產品（商品或服務，而經常是既是商品又是服務的產品）來表達時才有意義。
二.變“成批移動”為“單件流動”
1、成批移動與單件流動的概念。
成批移動就是在制品成批的在各工作地加工，並按工藝流程成批的經過各工作地移動。成批移動源於成批生產，成批生產是周期性的成批的輪番生產幾種產品。在成批生產條件下，生產具有重複性，產品品種較少，每種產品的產量較多，形成多品種周期性的輪番生產的特點。
單件流動就是在制品一件一件的按照工藝流程經過各工作地進行加工、並連續移動，即按照工作流程將作業場地、設備（作業台）合理配置，一般劃分為幾個工作段，產品在每個工作段生產時，零件一個一個地經過各種工作地進行加工、移動，不是一批一批地加工、移動，每個工序最多只有一個在制品或成品。在每個工作段中從生產開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業。作業人員隨著在制品走，從作業區的第一個工序到最後一個工序都是該作業人員操作。
2．將“成批移動”變為“單件流動”。
事實上如果產品按從原材料到成品的過程連續來生產的話，即單件流動，工作能更好、更有效地完成。在單件流動中，因為在每個工段中各工序銜接在一起，前工序做完一個在制品，就可立即“流”到下一工序繼續加工，所以工序間幾乎沒有搬運距離，也沒有在制品，因此在制品數量可以大幅度降低，生產空間也跟著減少了。不良品一旦發生，就可立即發現，而且很容易地確認出是由哪一台機器、哪一個作業者做出來的。這有助於消除不良品。更重要的是生產周期大幅度縮短，更能滿足市場多變的需求。由於不必為每台設備單獨設定入口存放處和出口存放處，場地也節省了許多。
三.生產由顧客拉動
1．推動式生產與拉動式生產。
推動式生產就是計畫部門根據市場需求，按產品構成清單對所需的零部件規格和數量進行計算，得出每種零部件的需要量和各生產階段的生產前置時間（Leadtime），確定每個零部件的投入產出計畫，按計畫發出生產和訂貨的指令。
在推動式生產中，每一生產車間都按計畫生產零部件，將實際完成情況反饋到生產計畫部門，並將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產車間，無視下一道工序和下游生產車間當時是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分離的。整個過程相當於從前(前工序）向後（後工序）推動，故這種方式被稱為推動式（Push）方法。
拉動一詞最簡單的意思是，在下游顧客（或工序）提出要求之前，上游企業（或工序）不能進行產品生產或提供服務。拉動式生產就是從市場需求出發，由市場需求信息決定產品組裝，再由產品組裝拉動零部件加工。每道工序、每個車間都按照當時的需要向前一道工序、上游車間提出需求，發出工作指令；上游工序、車間完全按這些指令進行生產。物流和信息流是結合在一起的。整個過程相當於從後（後工序）向前（前工序）拉動，故這種方式被稱為拉動式（Pull）方法。
2．生產由顧客需求拉動。
採用拉動式系統可以真正實現按需生產。如果每道工序都按下道工序的要求，在適當的時間，按需要的品種與數量生產，就不會發生不需要的零部件生產出來的情況。一旦有了在顧客需要的時候就能設計、安排生產和製造出顧客真正需要的產品的能力，就意味著企業可以拋開銷售預測，直接按顧客的實際要求生產。這就是說，企業可以讓顧客按需求拉動產品生產，而不是把顧客常常不想要的產品硬推給顧客。當顧客知道他們可以及時得到他們所要的東西時，而且，當生產者停止定期的減價銷售活動，不再把已經生產出來卻沒人要的產品推銷出去時，顧客的需求就變得穩定得多了。
四.消除產業價值鏈的muda
精益管理必須超出單個企業的範疇，去查看生產一個特定產品所必須的全部產業活動。這些活動包括從概念構思經過細節設計到實際可用的產品，從開始銷售經過接收訂單、計畫生產到送貨，以及從遠方生產的原材料到將產品交到顧客手中的全部活動。形成精益企業確實需要用新的方法去思考企業與企業間的關係，需要一些簡單原則來規範企業間的行為，以及沿產業價值鏈的所有環節的改善。
1、產業價值鏈的概念。
產業價值鏈是產業中從原材料到銷售的圍繞某種（或某類）產品的所有企業所形成的增值鏈，即從原材料的供應開始，經過價值鏈中不同企業的製造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶的一條價值鏈。物料在價值鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
2．消除產業價值鏈中的muda。
在分析每個產品（或產品系列）的產業價值鏈時通常會暴露出大量的、錯綜複雜的mu—da。產業價值鏈中的muda和企業中的muda一樣，可以分為兩類：⑴有很多活動雖然不創造價值，但是在現有技術與生產條件下是不可避免的，如為保證質量，焊接處要檢驗；乘飛機從青島到敦煌要到西安轉機的額外旅途（為一型muda）。⑵還有很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟（二型muda）。實際上產業價值鏈的muda是非常多的，常見的有以下幾種：
⑴庫存的muda。由於上游和下游企業之間沒有形成信息的共享，以及生產計畫的相對獨立，導致上游企業的產品不能夠及時的銷售出去，造成庫存的muda。
⑵過量加工餘量的muda。如釋讀4．5普拉特一惠特尼公司的產業價值鏈，由於信息的封閉導致上游企業給下游企業提供的物料留有太大的加工餘量，從而產生材料及加工量的浪費。
⑶價值鏈中的“成批”模式造成的過早、過量生產，以及由此帶來的庫存等muda。具體請參閱釋讀3．6可樂的產業價值鏈。
⑷流通中的muda。由於企業之間沒有形成良好的組合，造成流通環節的效率不高所帶的流通muda。要實現精益管理，就要遵循消除產業價值鏈的muda這一原則。
(5)等待的muda。就是由於在生產周期中的人員或機器等待而產生的浪費。比如：等待原材料到位，等待維修人員到位，等待流程完成等等。實際上浪費在等待上的時間通常是可以避免的。有些等待時間無法避免，但是效率可以提高（例如，清洗、質量檢查、材料接收等）。
（6）返工的muda：是指由於流程的重複或修改而造成的浪費。比如反覆的調整生產指標或參數直到達標為止；精益專家何守中強調返工未能滿足客戶規格的製成品都屬於返工浪費。返工違反了“一次做對”的宗旨，其造成的因素可能是在作業方法、材料、機器或人力的不足。返工會造成需要預備額外的資源，以預防返工而造成生產中斷。
(7) 走動的muda：人員或機器在流程內的不必要移動，比如在轉產過程中，操作人員走動去拿零件、工具，或者操作員在操作機器控制部件中的移動等。一般來說手動和機器的操作經常包括不必要的走動；不必要走動的原因也可能是工廠的布局尚未為不同的客戶需求進行最佳化而造成的。
五.精益管理帶給企業的益處
對於製造型企業而言，在以下方面已經有無數的實踐證明是取得成效的：庫存大幅降低，生產周期減短，質量穩定提高，各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，企業利潤增加。同時，員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競爭力。對於服務型企業而言，提升企業內部流程效率，做到對顧客需求的快速反應，可以縮短縮短從顧客需求產生到實現的過程時間，大大提高了顧客滿意度，從而穩定和不斷擴展市場占有率。
六.中國企業的精益管理推行
推行精益管理模式，對於促進中國企業改革有非常重要的意義。首先，精益管理有利於實現兩個根本性轉變。一方面精益管理的出發點就是強調顧客確定價值和顧客拉動，而市場經濟的基本動力是用戶的需求，另一方面，粗放型與集約型最本質的區別在於是否最大限度地減少各種形式的浪費，合理利用社會資源，提高國民經濟的整體效益。其次，精益營理有利於企業運行模式的改革。在國有企業中，浪費現象嚴重，產品開發周期長，成功率低，生產過程庫存過大，物資積壓，造成資金沉澱。運用精益管理方法，將有助於企業改革原有運行模式，消除浪費，使之運轉起來。第三，精益管理有利於企業集團的戰略實施，發展企業集團是國有企業改革的一個重要戰略，企業集團往往由處在生產過程上、中、下游的一組企業形成，如果在企業集團中運用精益管理，則使每一個企業之間相互協作關係更和諧、更緊密，使每個企業都減少庫存，提高資金效率，社會資源浪費會大大減少。中國企業對精益管理的運用正處在起步階段，當前，推行精益管理模式中，需要明確以下幾個問題：
1．革新觀念，樹立精益意識。
中國有些企業過分強調擴大生產規模，在引進國外先進技術裝備時，片面追求高自動化和高生產效率，而不考慮整個生產過程和需求的均衡性，企業重技術輕管理現象也比較普遍。革新觀念．樹立精益意識，企業才能有救地遏制浪費，提高資金運用效率，增強競爭能力。
2．加強對精益思維的學習和研究。
精益思維是精益管理的核心。西方國家曾建立示範中心，推廣精益管理。中國許多企業對精益管理比較陌生，政府和社會應積極引導企業，鼓勵企業運用精益管理方法，建立精益企業研究中心和示範中心，舉辦培訓研討班，灌輸精益管理，讓企業結合自身情況，按照精益思維原理進行改進和改造活動。
3．推行精益管理模式應循序漸進。
精益管理不是企業管理活動的全部，它應與企業的其它管理活動相協調，同時，不同行業不同企業的客觀環境不一樣，企業管理適宜方法也不一致。精益管理只是生產管理的一種較好模式，具體實施要因地制宜。只有每一個企業都有自己的“精益原則”，這才真正得到了精益管理的精髓。
圖書
圖書簡介
本書作者：宋文強
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精益管理[一種管理哲學] 現場情況千變萬化，但基本管理對象只有五個，就是現場管理五要素：人、機、料、法、環。
現場管理千頭萬緒，但基本管理目標只有六個：Q（質量）、C（成本）、D（交貨期）、P（生產效率）、S（安全）、M（士氣）。
如何通過有效管理人機料法環五種要素來實現QCDPSM六方面的目標呢？通過現場精細化管理。
5S、可視化兩個利器重點在於改善現場的基本環境，為現場精細化管理奠定基礎；
TPM、防錯法、KYT訓練三個利器都是從預防的角度實現機器設備“零故障”、產品質量“零缺陷”、人員安全“零事故”等三個零；
動作經濟原則是從改善動作細節的角度提升作業效率和改善交貨期；
俰EC管理來源於海爾，是加強現場管控、實現PDCA循環的成功方法；
精益生產則通過消除現場七大浪費，在生產製造方面進行精細化管理。
這八大利器基本涵蓋了現場精細化管理所有方面。為了讓讀者能夠更好地理解和套用這些工具，本書舉出了幾十個大大小小的實戰性案例，並用一百多張圖片與表單清晰易懂地來介紹如何套用精細化管理八大利器。
作者簡介
作者宋文強，清華大學工商管理碩士，生產管理與現場改善實戰專家。
著有《現場精細化管理（圖解版）》、《圖解TPM管理實務（案例實踐版）》、《圖解6S管理實務》等現場管理實戰書籍。
班組長與生產現場基層主管培訓專家，TPM、KYT班組安全零事故活動、IE、QC小組、6S、可視化管理等現場改善活動諮詢顧問、資深培訓師。
畢業於清華大學經濟管理學院與麻省理工斯隆管理學院聯合培養國際工商管理碩士。
在韓資電子企業任職近十年，歷任車間主任、生產經理、生產總監。
作為諮詢顧問，輔導企業推進TPM全員參與設備維護活動、6S與可視化管理、KYT與班組安全零事故活動、QC小組活動、改善提案活動等，並採用六西格瑪實施關鍵流程DMAIC工具進行現場改善活動。
案例
1.最佳化目標
要利用精益管理解決倉儲中心作業浪費的問題，從而實現準時、快速的工作狀態，達到信息化的管理水平；擬定如下最佳化目標。
2.最佳化原則
以客戶需求為中心。客戶需求是生產的驅動力，是價值流的出發點。價值的流動要靠下遊客戶來拉動，而不是依靠上游生產的推動。當客戶沒有發出需求指令時，上游的任何部分均不提供服務；而當客戶需求指令發出後，上游則應快速提供服務。
準時。電子化的信息流保證了信息流動的迅速、準確無誤；還可以有效地減少冗餘信息，減少作業環節，消除操作延遲。貨品在流通中能夠順暢，有節奏的流動是倉儲中心管理的目標。而保證貨品的順暢流動最關鍵的是準時。倉儲作業的準時是與快速同樣重要的方面，也是保證貨品在流動中的各個環節以最低成本完成的必要條件，同時也是滿足客戶要求的重要方面之一。
準確。準確的信息傳遞，準確的庫存，準確的客戶需求預測，準確的送貨數量……準確是保證倉儲作業精益化的重要條件之一。
快速。競爭優勢的體現，包括對客戶需求反映速度和貨品流通速度。前者取決於倉儲系統的功能和流程。當客戶提出需求時，系統應能對客戶的需求進行快速識別、分類，並制訂出與客戶要求相適應的作業方案。後者包括：作業節點最少，流通路徑最短，倉儲時間最合理，並能達到系統的快速要求。
降低成本、提高效率。倉儲中心通過合理配置基本資源，以需定產，充分合理地運用優勢和實力；通過電子化的信息流，進行快速反應、準時化生產，從而消除諸如設施設備空耗、人員冗餘、操作延遲和資源等浪費，保證倉儲管理的低成本。
系統集成。倉儲系統是由資源、信息流和能夠實現“精益”的決策規則組成的系統。精益倉儲系統建立的基礎是對資源進行最佳配置；資源配置的範圍包括：設施設備共享、信息共享、利益共享……只有這樣才能最充分地體現優勢和實力，合理運用這些資源，消除浪費，提供滿足客戶要求的優質服務。
信息化。倉儲管理是一個複雜的系統項目，涉及大量繁雜的信息。電子化的信息便於傳遞、存貯和統計。此外，傳統的倉儲作業已不適應全球化、知識化的物流業內競爭，必須實現信息的電子化，不斷改進傳統業務項目，尋找傳統物流產業與新經濟的結合點，提供增值物流服務。
3.最佳化思路 最佳化倉儲作業管理就是要消除倉儲作業過程中出現的種種浪費，安排工作計畫，實施工作任務，查找工作弊端，改正工作缺點，進而實現持續改進。
4.最佳化方法
根據上文的思路，可查找到浪費的所在。下一步工作就是如何實施具體最佳化了。
具體最佳化的實現就是建立資源分配系統，將作業流程指令化、運算元據存儲化、信息系統集成化。
5.最佳化流程
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精益管理[一種管理哲學] 根據上面所述的最佳化方法，設計具體流程如圖3所示。 6.最佳化結果評價 將最佳化後的倉儲作業套用到倉儲中心，最佳化前後各項指標有了明顯的變化，如表2所示（以XX直接入庫為例）。
最佳化前後各項指標對比
| 指標 | 最佳化前 | 最佳化後 |
| 倉儲工具利用率 | 60% | 100% |
| 搬運過程倉具損壞率 | 5‰ | 1‰ |
| 信息傳遞 | 缺少途徑，傳遞失真，不及時 | 傳遞準確，及時 |
| 平均出/入庫速度 | 15分鐘 | 7分鐘 |
| 倉庫保管員工作態度 | 不積極 | 主動 |
根據上表的數據可知，利用精益管理最佳化倉儲中心作業具有明顯的效果，不僅提高了出/入庫效率，消除了不必要的資源浪費，更極大地提高了倉庫保管員的工作積極性，創造了無形的價值，並且提高了管理的信息化水平。
成本管控
美國天納克（Tenneco）汽車工業公司是全球領先的汽車懸掛系統和排氣系統及產品的製造商和供應商，在全球擁有18000多名員工，80多家製造廠以及14個研發中心，遍布於一百多個國家。位於上海的天納克中國公司作為亞太區總部，管理著中國五家合資和一家獨資公司以及中國技術中心，天納克陵川（重慶）排氣系統有限公司（以下簡稱“天納克陵川”）是其代表企業之一，它由天納克和成都陵川特種工業有限責任公司共同投資組建，是一家專業設計、開發、生產和銷售汽車排氣系統的合資公司。
“天納克陵川在重慶經營4年來，營業額從最初的500萬美金增長到現在的1500多萬美金。能在競爭日益激烈的市場中不斷勝出，成本控制是我們所有工作中的重中之重。”天納克陵川總經理龐雪峰介紹說，“從激烈的競爭看來，原材料成本可以再下降的空間幾乎沒有。因此天納克陵川現在考慮更多的是降低物流和其他管理成本。”
作為一家強調精益管理的外資公司，天納克非常注意控制生產中的七種浪費，包括過度生產、殘次品、不必要的庫存量、不適當的過程、過多的運輸、等待、不必要的動作等等，企業希望在經營活動全過程中，最大限度地降低浪費。
為此，天納克全球總部給下屬的每家公司都下達了考核指標，涵蓋利潤率、銷售額、淨利、人均銷售額、成本、新項目的狀態等多項內容，並要求公司的毛利必須維持在15%以上。為了達到15%的毛利，天納克陵川把需要向亞太區總部匯報的12項指標，分解細化到各部門，衍生出100多個指標。通過這100多個指標，天納克陵川將成本管理落到了實處，對採購、庫存、生產、銷售、人力等環節進行了全面管控。
在精益管理思想的指導下，天納克陵川將獨具特色的“3+1”計畫管理體系融入到金蝶K/3 ERP系統中。天納克陵川計畫管理體系中的“3” 形成了月、周、日的三段式分解，包括了每月的進口材料計畫和備料計畫，每周的備料計畫，每天的生產計畫、材料送貨計畫。
天納克陵川通過主生產計畫（MPS）的運算，在採購環節，天納克陵川通過採購管理模組最佳化了採購流程，結合系統的價格管理功能，對採購成本形成了有效控制。供應商則可以根據天納克陵川提供的備貨計畫來安排生產，將作為原材料的零部件放在天納克陵川指定的物流中心，以滿足天納克陵川的生產需求。同時，供應商還可以根據天納克陵川的日生產計畫、日材料送貨計畫來指導每天的生產和送貨。完整的計畫管理體系使天納克陵川原材料庫存儲備量非常合理，有效降低了供應鏈的物流成本。“通過實時高效的計畫系統，材料的庫存周轉率已經降到一天以內。” 龐雪峰認為，“零庫存”管理極大降低庫存和生產成本，使得企業的物流、生產計畫適應變化的能力更強、更可控，滿足了企業精益管理對物流、生產基礎管理的需要。
同時，為了加快與整車廠之間的數據協同，天納克陵川在金蝶的幫助下將全面啟用與長安福特公司的EDI（電子數據交換）接口，用於與福特的生產計畫、物流信息、生產數據的互動。數據接口的使用，使天納克陵川導出福特訂貨計畫的時間從平均1小時縮短到幾分鐘，大幅提高了數據的及時性和準確性，降低了運營成本。
此後，天納克陵川根據生產現場的管理模式，實現電子看板的管理。在金蝶K/3ERP系統中，任何一個流程發生變動，將根據電子看板設定的刷新頻率而更新數據。通過電子看板，可以實時監控業務流程、加快生產現場物流流轉、監控產品質量等，並能生成某時間段內的產品合格率及不良率等指標，為生產計畫的制定和成本考核提供有效的數據信息。
結合精益管理的目標，天納克陵川將搭建個性化的標準成本系統。在系統中以標準成本作為存貨計價、賬務處理的數據來源，所有成本類業務一律依據標準成本記入對方科目，差異直接記入當期損益，並可基於企業實際需要靈活定義標準成本項目。同時，系統可提供標準成本核算及標準成本管理兩個層次的套用，實現各標準成本項目與實際成本的差異分析，把各項差異作為企業成本管控的指示器，進一步查明形成差異的原因和責任，管理層可據此採取相應的措施，實現對成本差異的有效控制，提高企業的成本管理水平。
天納克陵川的成本核算準確率達到98%以上。在龐雪峰的辦公電腦界面中，數據圖表清晰勾勒出了3月以內的利潤變化趨勢圖，毛利升降趨勢一目了然。隨著成本管理系統的上線，天納克陵川實現了科學高效的生產、經營成本管理，根據這些信息，龐雪峰可以及時了解到哪些不足需要提高，哪些好措施需要堅持，為達到15%毛利的經營管理目標進行指引決策。
生產概述
正如大批量生產是20世紀製造業的標誌性成就，精益生產被認為是21世紀最先進的業務管理模式。這種強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資和更短的時間，滿足客戶需求的業務管理方法，使其首創公司豐田汽車成為行業領袖，也惠及所有後來引進此模式的中外企業。這些企業實現了管理的巨大飛躍，在提升或保持客戶滿意率的情況下，僅投入一半的資金和人力。而精益模式對企業的利益，還遠不限於這些明確的財務數字，它從以下五個方面全面提升企業的核心競爭力：
1） 降低成本
2） 提升質量
3） 縮短交期
4） 改善安全
5） 提升士氣
通過美國精益生產協會對 1千多家實施精益生產方式的企業進行的調查資料顯示，直接節約成本20多億美元。在大智諮詢的合作客戶當中，眾多企業在這五個方面的平均收益程度達到。根據大智諮詢對已往服務客戶的調查，這些客戶在這些衡量指標上的平均收益。
意義
精益管理就是管理要：
⒈“精”——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量。
⒉“益”——多產出經濟效益，實現企業升級的目標。更加，精益求精。
精益企業的概念始創於豐田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）實行的即時生產（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業的生產環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。
在過去，精益思想往往被理解為簡單的消除浪費，表現為許多企業在生產中提倡節約、提高效率、取消庫存（JIT）、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求“正確地做事”，是一種片面的、危險的視角。所謂的精益思想，不僅要關注消除浪費，同時還以創造價值為目標“做正確的事”。歸納起來，精益思想就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。
企業在全球化的背景下正面臨著日益激烈的競爭形勢，對企業進行精益改革已成為一個發展趨勢。
BPM與精益管理
傳統的精益管理思想為企業描繪了美好的藍圖，而BPM則為實現精益管理提供了絕佳的途徑。
精益生產LP
（Lean Production）的核心思想就是力求消除一切浪費，追求盡善盡美，稱之為“世界級製造技術的核心”。精益生產方式的優越性不僅體現在生產製造系統，同樣也上升到產品開發、協作配套、行銷網路以及經營管理等各個方面，上升到精益管理，它將成為21世紀標準的全球企業管理體系。
業務流程管理的主旋律之一就是使最終產出（不管是實體產品還是無形服務）具有更好的一致性和穩定性，它更能適應按需生產的要求和消費理性提高對產品和服務的高水準要求。精益生產依託於製造流程，而業務流程管理依託於業務流程，從這個方面講BPM追求的是業務流程的精益，精益管理和BPM追求的目標是一致的。
BPM實現流程精準化
精益生產採用準時生產、零庫存、一個流生產及自動化等先進的生產管理手段，來提高企業的管理水平。BPM強調量化流程績效目標，沒有量化就沒有精確。
一個業務流程好壞優劣的評定，不能只憑感覺和印象。流程的指標是考核流程績效的客觀度量，正是流程精準化的體現。最常用的流程指標是流程及業務活動的運行周期（Lead-time），即完成某一個流程或業務活動，需要的時間周期。如發貨流程中的包裝完好率和運輸準時率等。
BPM實現卓越管理之目標
精益管理強調“非常準時”和“按需要生產”，它要求生產過程中各個環節銜接的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質量、數量和交貨期要求進行生產。準時化生產通過對生產流程的物流和信息流的改善得以實現。顧客想要的是： 快速、正確、便宜和容易。精益管理的要求則是實現最快速度、準時準量、成本最優、服務最周到。同樣BPM以卓越管理目標為中心，追求在產品質量、成本和服務方面的不斷完善。
BPM和卓越管理有同樣的追求，如最低的庫存、最短的生產周期、最合理的資源利用、最高的生產率、最低的生產成本、準確的交貨日期、最強的市場適應能力等等。在BPM的解決方案中這個卓越管理是可設計、可模擬、可測量的。BPM通過持續性的活動，不斷改變，追求卓越。
但是經過精益改造的企業發現，精益生產是沒有辦法一步到位的，精益的改善是永無止境的。BPM雖然確立了卓越的、可衡量的流程目標，但它也是一個持續改進的閉環管理工作。
BPM是團隊管理的高度體現
精益管理強調團隊在管理中的作用，把員工的智慧和創造力視為企業的寶貴財富和未來發展的原動力； 精益管理的所有方法，最終要通過全體員工的工作和勞動來實現。小組工作法則是實現這一目標的組織基礎。小組工作法的思想源於它對人在企業中作用的全新認識，小組工作法繼承東方文化的中庸思想，即強調了每一個人的積極性和創造性，又強調團隊精神，讓職工更多地參與企業事務，培養職工對企業的忠誠，把職工利益和企業利益緊緊結合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。
BPM實現了從傳統的面向職能管理轉變為面向流程管理。新的企業觀強調流程和整體，關鍵是讓企業的員工能夠樹立流程的觀點，並按企業流程來管理和運作企業。業務流程中每個角色在BPM完成後往往是原管理區域的優秀人員，他們將成為新項目、新流程線的核心。BPM通過生命周期各階段，建立了對整個流程目標分析、標準化規範化設計、自動化和監控，實現對以流程為單位的團隊考核，整個團隊打破部門壁壘在流程整體利益上組成高效的企業細胞。
BPM實現客戶至上的管理模式
精益管理認為企業為了保持和擴大市場份額，先要有相對穩定的銷售渠道和客戶，為了保證產品的質量和技術含量，必須有相對穩定的原材料和配套件以及協作件的供應商。企業同其銷售代理、客戶和供應商的關係，已不再簡單地是業務往來對象，而是利益共享的合作夥伴關係，這是現代管理觀念的重大轉變。
BPM則通過將和客戶直接相關的流程設為關鍵流程，並將成本、服務、質量、時間設為核心指標，部署相應的解決方案，實現客戶至上的管理模式，把顧客利益和企業利益統一於企業目標，為真正實現以客戶為中心的運營方式提供了可能。
主要內容和特點
精益管理是對豐田生產方式的總結與提升，代表了在眾多行業和領域豐富的實踐經驗和深刻的管理思想。精益管理的本質是通過消除各種形式的浪費，不斷提升價值流效率。筆者認為精益管理的主要內容至少包括：
1）對浪費的定義和深惡痛絕的態度：除了在製造領域大家都很熟悉的經典7種浪費外，在企業經營活動中還普遍存在著例如溝通障礙、架構僵化、方向衝突、錯誤工具、斷層、無用信息、等候、知識廢棄、過早設定、人力資源和勞動技能等各種形式的浪費。
2）精益企業文化：站在顧客的立場審視企業活動，力求提高價值流效率；勞資雙方的和衷共濟，企業內部建立真正的團隊；隊員工熱情追求完美，持續改善、精益求精的理念貫徹到每個人的頭腦里。
3）準時制（JIT）的運作：在適當的時間適當的地點提供適當數量的產品或服務，並且用最少的資源。做到動如脫兔，靜如處子。按顧客的需要適時提供適量產品和服務，不早不晚剛剛好。企業的流程標準而不僵化，內部流程可因市場變化而更改，對市場的反應更為靈敏和快速。
4）企業流程的自動化：企業運營機制被設計成能自動識別異常，提示異常，必要時中止操作。特別是在各種重大決策流程，如企業戰略、運營體系的調整和設定過程，從一種制衡的角度應該包括風險評估和防範體系以及應急計畫和措施。
5）防呆體系：各種操作、流程、體系能有效防止各類容易發生的低級錯誤，降低各類質量事故和安全事故。
6）企業運作體現“拉動”思想：企業以市場的反應和顧客的需求為導向，企業內部建立對市場需求的快速反應和拉動機制。企業的發展和運作不是以行政命作為特色，而是更關注人性化管理，用一種“引導”而不是“推動”的方式帶領和提高全體員工朝發展方向前進。
講師介紹
孫少雄：被譽為“中國大陸5S活動推行第一人”。曾任日本松下電器生技部及製造部高級經理。從事輔導、培訓近十年，演講數百場，聞名大江南北，幫助中國移動、可口可樂等多家公司在管理上取得突破性的改善。
歷任日企、美企、台企世界五百強企業基層主管、中階幹部、高層領導，具有國際一流企業多年的實戰管理經驗。
多年顧問工作的實踐讓孫老師積累了豐富的管理實戰經驗，尤其在5S管理、品質改善、規範管理、現場改善、人力資源管理等方面的培訓和實務輔導有著極為深厚的功力。
曾服務過ABB電控、太古可口可樂、完達山企業集團、中鐵快運、江蘇儀征化纖、遠東電纜集團等幾十家企業。擅長課程：企業診斷與輔導、組織人事系統、生產管理、品質管理、IE工業工程等。
課程大綱
第一盤 內容提要
一、5S是一流企業的標誌
5S精益管理，是未來競爭的關鍵，是市場取勝的利器，是一流企業品性的標誌
二、剖析我們企業員工最大的缺點
·做事隨意，沒有規矩！
·有了規矩，弄虛作假，不守規矩！
·遵守規矩，卻總是做不到位！
一旦我們克服了這些缺點，趕美超日指日可待！
三、學習5S精益管理中在於學神，不在於形
5s精益管理的精髓是：人的規範化及地、物的明朗化。
通過改變人的思考方式和行動品質，強化規範和流程運作，進而提高公司的管理水準
四、5S精益管理的對象
·人--規範化
·事--流程化
·物--規格化
二、5S精益管理給我們帶來什麼
·減少故障，促進品質
·減少浪費，節約成本
·建立安全，確保健康
·提高士氣，促進效率
·樹立形象，獲取信賴
·孕育文化，培養素質
第二盤 內容提要
三、企業如何自我照鏡子
企業不能因現有的效益掩蓋管理的不足，學會不斷照鏡子，及時發現差距彌補不足，是企業自我提升不二的法則。
四、5S精益管理推行的三部曲
·外行看熱鬧，建立正確的意識
地、物明朗有序，管理狀態清清楚楚
·內行看門道，明確崗位規範
運作流程明確，監控點得以控制
·企業看文化，凡是執行徹底
企業形成良好氛圍，人人用心做事
五、建立明確的責任鏈
創建人人有事做，事事有人管的氛圍，落實一人一物一事的管理的法則，明確人、事、物的責任。
分工明確是為了更好的合作
六、推行組織的有效運作
·公司如何形成有效的管理網路
·讓主管主動擔負起推行的職責的方法
·如何讓牽頭人員有效的運作
·讓員工對問題具有共識
七、計畫的制定和實施
·方針、目標、實施內容的制定
·主題活動的設定和開展
·活動水準的評估方法
第三盤 內容提要
一、中日企業推行5S的區別分析
從民族性、5S的定位以及推行的方法加以比較，避免口頭行動多於實際行動
二、5S各項內容的推行要點
抓住活動的要點和精髓，才能取得真正的功效，達到事半功倍
三、推行過程實例參照說明
正、反案例的圖片對比說明以及一流企業實景參照能給我們最感性的認識，能最直接地運用到實際工作中，做到立竿見影
第四盤 內容提要
一、目視管理和看板管理
將希望管理的項目（信息）做到眾人皆知，一目了然
現場、工裝、庫房目視管理實例的說明
目視管理和看板管理的實施要領
二、5S各活動項目水準的評估
設定主題活動的水準並定期評估，清楚了解活動的目標達成情況及後續努力的放下
三、5S活動常犯的誤區
對常見的誤區進行剖析，了解誤區產生的原因以及如何正確地認識，障礙一解除，功效就更容易得以彰顯
第五盤 內容提要
一、營造良好的5S精益管理氛圍
5S精益管理氛圍的營造是活動持續推進的最重要保障，當5s精益管理成為公司員工工作的一種信仰，就會為管理帶來意想不到的效果
二、三位一體的素養提升
素養的提升需要指責高手不斷地發現問題，指出問題；需要被指責高手及時檢討問題，改善問題；需要感受高手站在
團隊的利益考慮問題，解決問題
三、良好習慣的養成
員工的思想在於啟發，不是簡單的教條。從有想法，到內心感受到觸動，進而轉換為行動，最終養成良好的習慣是一
個過程。需要個人，團隊以及整體的氛圍的建設才能達成
四、全員參與
每一個人都要有明確的5S職責，全員參與實施，共同創造變化
五、5S精益管理活動成功和失敗的要點
剖析成功和失敗的要因，讓我們事半功倍。6S管理無止境，要不斷追求精細、精確和精益
第六盤 內容提要
一、庫房5S精益管理改善案例分享
二、服務業5S精益管理基礎作業訓練方法案例分享
三、餐飲業5S精益管理服務技巧提升訓練案例分享
四、製造業5S精益管理改善成果案例分享
五、5S精益管理的思考點分享
