簡介
管理創新則是指組織形成一創造性思想並將其轉換為有用的產品、服務或作業方法的過程。也即，富有創造力的組織能夠不斷地將創造性思想轉變為某種有用的結果。當管理者說到要將組織變革成更富有創造性的時候，他們通常指的就是要激發創新。
經濟學家約瑟夫·熊彼特（圖）於1912年首次提出了“創新”的概念。1）從組織結構因素看，有機式結構對創新有正面影響；擁有富足的資源能為創新提供重要保證；單位間密切的溝通有利於克服創新的潛在障礙。
2）從文化因素看，充滿創新精神的企業文化通常有如下特徵：接受模稜兩可，容忍不切實際，外部控制少，接受風險，容忍衝突，注重結果甚於手段，強調開放系統。
在人力資源這一類因素中，有創造力的組織積極地對其員工開展培訓和發展，以使其保持知識的更新；同時，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔心因犯錯誤而遭解僱的顧慮；組織也鼓勵員工成為革新能手；一旦產生新思想，革新能手們會主動而熱情地將思想予以深化、提供支持並克服阻力。
內容
管理創新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具、管理藝術的創新等。何道誼按功能將管理創新分解為目標、計畫、實行、檢饋、控制、調整、領導、組織、人力九項管理職能的創新。按業務組織的系統，將創新分為戰略創新、模式創新、流程創新、標準創新、觀念創新、風氣創新、結構創新、制度創新。以企業職能部門的管理而言，企業管理創新包括研發管理創新、生產管理創新、市場行銷和銷售管理創新、採購和供應鏈管理創新、人力資源管理創新、財務管理創新、信息管理創新等類創新。
管理創新的內容也可以分為三個方面：
1）管理思想理論上的創新；
2）管理制度上的創新；
3）管理具體技術方法上的創新。
三者從低到高，相互聯繫、相互作用。
管理創新與科技創新
科技創新體系的三大構成：知識創新、技術創新、管理創新信息技術引領的現代科技的發展以及經濟全球化的進程，推動了管理創新，這既包括巨觀管理層面上的創新——制度創新，也包括微觀管理層面上的創新。錢學森的開放的複雜巨系統理論強調知識、技術和信息化的作用，特彆強調知識集成、知識管理的作用，強調信息技術引領的管理創新。知識社會環境下科技創新體系的構建需要以錢學森開放的複雜巨系統理論為指導，從科學研究、技術進步與套用創新的協同互動入手，進一步分析充分考慮現代科技引領的管理創新、制度創新。科技創新正是科學研究、技術進步與套用創新協同演進下的一種複雜湧現，是這個三螺鏇結構共同演進的產物。科技創新體系由以科學研究為先導的知識創新、以標準化為軸心的技術創新和以信息化為載體的現代科技引領的管理創新三大體系構成，知識社會新環境下三個體系相互滲透，互為支撐，互為動力，推動著科學研究、技術研發、管理與制度創新的新形態，即面向知識社會的科學2.0、技術2.0和管理2.0，三者的相互作用共同塑造了面向知識社會的創新2.0形態。
理論依據
要有效地進行管理創新，必須依照企業創新的特點和基本規律，因此，管理創新要依據之下基本的理論。
1、企業本性論
管理創新 相關書籍2、管理本性論
“企業本性論”指明了企業生存的目標。怎樣實現這一目標必須靠科學的管理。通過加強基礎管理和專業管理，保證產品質量的提高，產量的增加，成本的下降和利潤的增長。這是企業管理創新的又一依據。
3、員工本性論
“員工本性論”明確創造利潤這一企業本性，認識到實現企業本性要靠科學的管理，根據市場和社會變化，有效地整合企業內部資源，創造更高的生產率，不斷滿足市場需求，是管理創新的常新內容。但這還不夠，還必須明確管理的主體。在構成企業的諸多要素中，人是最積極，最活躍的主體性要素，企業的一切營運活動必須靠人來實現。人是生產力的基本要素，又是管理的主體。這是企業活力的源泉所在，也是管理能否成功的關鍵。
4、國企特性論
國有企業是國有資產的運營載體，當前在國民經濟中占有主導地位，是一種“特殊”的企業。政府要依靠和發揮國有經濟的作用，通過國有企業實現巨觀調控，與外資企業抗衡，穩定市場秩序，維護公開，公平的市場競爭，保證經濟社會發展目標的實現。改革只會改變國企承擔社會目標的形式和某些內容，但決不會改變其承擔社會目標的職能，也不會改變經營者所面對的較之私人企業更多的管理難題。內容
階段
在幾乎所有的案例中，管理創新的動機都源於對公司現狀的不滿一般來說，管理創新過程包含四個階段。
第一階段：對現狀的不滿
在幾乎所有的案例中，管理創新的動機都源於對公司現狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業環境變化以及新競爭者出現而形成戰略型威脅，或是某些人對操作性問題產生抱怨。
例如，Litton互聯產品公司是一家為計算機組裝主機板系統的工廠，位於蘇格蘭的Glenrothes。1991年，GeorgeBlack受命負責這家工廠的戰略轉型。他說：“我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是採取新的工作方式，為客戶提供新的服務。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇。”很快，Black推行了新的業務單元架構方案。每個業務單元中的員工都致力於滿足某一個客戶的所有需要。他們學習製造、銷售、服務等一系列技能。這次創新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。當然，不論出於哪一種原因，管理創新都在挑戰組織的某種形式，它更容易於產生於緊要關頭。
第二階段：從其他來源尋找靈感
管理創新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經驗，也可能來自那些未經證實卻非常有吸引力的新觀念。有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，MurrayWallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》（ThrivingonChaos）。他將書中的高度分權原則轉化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。
還有些靈感來自無關的組織和社會體系。上世紀90年代初，總部位於丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和匯報關係；資源分配是圍繞項目小組展開的；組織是完全開放的。幾年後，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源於公司CEO——LarsKolind曾經參與過的美國童子軍運動。Kolind說：“童子軍有一種很強的志願性。當他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關係。這裡也沒有勾心鬥角、爾虞我詐，大家目標一致。這段經歷讓我重視為員工設定一個明確的‘意義’，這種意義遠遠超越了養家餬口。同時，建立一個鼓勵志願行為和自我激勵的體系。”
此外，有些靈感來自背景非凡的管理創新者，他們通常擁有豐富的工作經驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經理ArtSchneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學院攻讀MBA課程時，Schneiderman深受JayForrester系統動態觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩諮詢公司做了六年的戰略諮詢顧問，負責貝恩在日本的質量管理項目。Schneiderman深刻地了解日本企業，並用系統的視角看待組織的各項職能。因此當ADI的CEORayStata請他為公司開發一種生產質量改進流程的時候，他很快就設計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務和非財務指標。
這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創新的靈感很難從一個公司的內部產生。很多公司盲目對標或觀察競爭者的行為，導致整個產業的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創新者們才能夠開創出真正全新的東西。
第三階段：創新
管理創新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常並非一蹴而就，而是重複、漸進的，但多數管理創新者都能找到一個清楚的推動事件。
經濟學發展理論與其他創新一樣，管理創新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創新的潛在收益，或者擔心創新失敗會對公司產生負面影響，因而會竭力抵制創新。而且，在實施之前，我們很難準確判斷創新的收益是否高於成本。因此對於管理創新人員來說，一個關鍵階段就是爭取他人對新創意的認可。
在管理創新的最初階段，獲得組織內部的接受比獲得外部人士的支持更為關鍵。這個過程需要明確的擁護者。如果有一個威望高的高管參與創新的發起，就會大有裨益。另外，只有儘快取得成果才能證明創新的有效性，然而，許多管理創新往往在數年後才有結果。因此，創建一個支持同盟並將創新推廣到組織中非常重要。管理創新的另一個特徵是需要獲得“外部認可”，以說明這項創新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數據證明管理創新的有效性時，高層管理人員通常會尋求外部認可來促使內部變革。
外部認可包括四種來源：
第一，商學院的學者。他們密切關注各類管理創新，並整理總結企業碰到的實踐問題，以套用於研究或教學。
第二，諮詢公司。他們通常對這些創新進行總結和存檔，以便用於其他的情況和組織。
第三，媒體機構。他們熱衷於向更多的人宣傳創新的成功故事。
第四，行業協會。
外部認可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司複製創新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司堅持創新的可能性。
