與集團管控
集團管控根本目的是"為了確保集團戰略最終實現，管控本質就是提升集團乃至分子公司執行戰略的能力";中國集團型企業應當圍繞目標與責任、執行願力、執行能力三大要素提升集團戰略執行力，涉及四大管理模組的變革設計"，這四大模組包括：
1、平衡計分卡戰略規劃；
2、集團管控模式選擇；
3、 管控流程制度與組織架構設計；
4、 集團人力資源與企業文化管控設計。
詳細介紹
"描述戰略、衡量戰略、管理戰略是集團戰略執行力提升的基本要求，但是根據經驗，中國集團型企業的戰略管控往往遭遇尷尬：數百頁的《十一五戰略規劃》常常淪落為務虛的、難以閱讀的、經常鎖在檔案櫃的檔案；"戰略管理部"常常淪落為"投資管理部"。
"平衡計分卡戰略管理系統能夠為上述問題提供完善的解決方案，它主要通過圖、卡、表體系來實現集團戰略落地，把以往務虛的戰略口號轉化為具體的戰略行動計畫；一般數百頁的、難以閱讀的《十一五戰略規劃》可以壓縮為幾張簡潔的《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略行動計畫表》，實現集團、子公司之間的戰略協同；有一些集團在戰略規劃實踐中還利用這簡單、直觀的圖、卡、表推行集團戰略的可視化管理，進而改造戰略管理部，把整個集團打造成真正的戰略中心組織"。
"運用平衡計分卡體系規劃集團戰略是集團管控變革的前奏，完成規劃後則要對集團管控模式進行設計，設計過程中需要考慮產權關係、戰略業務相關性、戰略資源整合、集團企業文化、母子公司發展成熟度、行業特點等多方面因素的影響；管控模式選擇在實戰中的關鍵需要把握好兩個核心，一是母子公司功能界面劃分，包括權責、資源配置、能力培育等多方面要素；二是管控運作體系規劃，如治理模式規劃、管控流程規劃、組織架構規劃等等"。
"集團管控模式落地最終是通過管控運作體系來實現的，管理流程制度與組織架構是保障管控模式有效實施的關鍵。目前國內很多集團管控諮詢項目面臨較高的落地風險，其根本原因是管控模式沒有得到管控流程制度與組織架構的有效支撐；一些諮詢公司僅僅炒作空洞的管控理論大框架，缺乏對管控運作細節深入挖掘，諮詢團隊也欠缺必要的管控流程設計能力，因此往往會導致諮詢成果實施效果不理想"。
"集團管控流程制度與組織架構主要涉及治理與非治理層面的設計，如集團品牌管控、集團財務管控、集團國際化管控、集團供應鏈管控、集團風險管控流程與制度等多方面內容；對於上市公司而言，還需要將這些與中國薩班斯法案-《企業內部控制基本規範》融合，基於規範來設計管控運作體系"。
戰略執行課程
戰略執行蔣小華：中國戰略執行第一人，現任戰略與執行研究院院長，杭州華略企業管理諮詢有限公司董事長兼首席培訓師，清華大學、浙江大學EMBA班特約講師，多家培訓機構特聘講師，多家媒體雜誌專欄撰稿人，2007年獲“中國管理諮詢行業十佳傑出人物”，2009年榮獲“全球500強華人講師”，被業屆譽為“最佳執行教練”，出版著作：《為結果而戰：打造以結果為導向的執行模式》。
課程介紹：
企業不缺乏偉大的戰略，缺乏的是有效的戰略執行。通常戰略本身無所謂對錯與優劣，關鍵是企業是否具備執行戰略的能力。戰略執行能力的高與低往往決定於公司領導人，本課程旨在打造企業戰略執行體系，培養懂戰略執行的優秀經理人。通過實例解剖、疑難解答，啟發您量身定做解決方案，在最短的時間裡通過大量生動案例，領悟戰略執行的真諦！
課程對象：
公司董事長、總經理和各部門的經理人
課程收益：
幫助企業打造高效的戰略執行團隊，特別是塑造懂執行的戰略領導人；
解決企業在戰略實施過程中，戰略無法全盤落地的遇到的瓶頸問題；
為企業提供一套可操作的戰略執行解決方案；
真正實現讓戰略決定企業成敗的理想，讓戰略執行力成為戰略的有力保障。
課程大綱：
（一）導言：解讀企業執行力問題：
1) 沒有執行力就沒有競爭力，成功=5%戰略+95%執行力
2) 企業不解決戰略執行力問題，死掉只是遲早的事情。
（二）戰略執行失敗四大原因：
1) 5%的員工理解企業戰略；
2) 85%的管理層花費在討論戰略上的時間少於每月1小時；
3) 25%的經理人將企業戰略與部門目標連線；
4) 60%的組織不能將預算與戰略有機結合。
（三）執行力三大流程
1)戰略流程；
2)人員流程；
3)運營流程
( 四) 三大思維轉變：
1)執行力是管理出來的，不是要求出來的；
2)員工的執行力=管理者的領導力；
3) 出現問題85%的原因是由於系統的低效，應修好路而不是歸罪於人。
(五) 三大角色定位：
1) 人力資源專家：戰略好壞的標準是否有合適的執行人才；
2) 公司文化第一推動者：領導性格與氣質決定團隊執行力；
3) 至少把三分之一的時間用在戰略執行：領導的時間在哪裡，重點就在哪裡。
( 六) 真正的執行力：執行是有結果的行動
1) 執行是什麼？執行是有結果的行動，企業要結果不要理由；
2) 九段秘書的測試：你的員工是幾段？結果值多少錢？
3) 根植結果文化：結果思維、外包理念、底線原則、布置策略。
( 七) 真正的責任心：責任心是管理出來的；人人有責→人人有利→人人有為。
1) 2大陷阱問題：責任跳來跳去與人多力量大反而下降；
2) 創造結果的三大標準：全力以赴、信守承諾、沒有藉口；
3) 鎖定責任的四個步驟：結果定義、唯一責任、跟蹤檢查、結果考核。
( 八) 讓員工自動自發
1) 100%的責任溝通：執行力不佳溝通惹得禍；
2) 即時激勵與關鍵考核：沒有激勵與考核，就沒有真正的執行；
3) 創造危機與迫使進化：沒有緊迫感就沒有行動。
( 九) 戰略執行五大關鍵步驟
1)目標分解：將戰略規劃按時間、責任人層層分解；
2) 責任鎖定：定位角色、明確責任、人人頭上有指標；
3) 行動計畫：將每一個目標和指標轉化成具體的行動方案；
4)業績跟蹤：每一項指標都要提前跟催與檢查；
5) 結果考核：嚴格按照業績考核辦法評估，並與個人的薪酬掛鈎。
失敗原因
想要讓戰略獲得成功，戰略實施是關鍵。然而，大多數人的經驗對如何制定戰略知道的要比執行戰略要多。他們對“制定計畫”知之甚多，對“執行計畫”卻知之甚少，從不少商學院的課程設計上，你能發現與之對照的現象，經理們通常被培養成為計畫的制定者而不是實施者---這種情況使戰略的有效執行產生了極大問題，甚至經理人們認為：讓“草民”去處理實施問題。事實上，制定計畫與實施計畫是相互依賴的，執行計畫比制定計畫花費時間更長，涉及的人更多。
然而，不少企業的戰略在執行中往往夭折了，為什麼？大量的諮詢輔導中，我們發現存在如下的問題，以致於戰略無法得到徹底執行。
1、無法處理變革問題或克服內部的變革阻力：新的戰略公布時，總有的人拒絕變革，害怕變革，在執行戰略的工作上他們不是與同仁齊心協力的推動，而是百般阻撓，對此企業領導人束手無策。
2、實施的戰略與內部權力結構相衝突：公司內部權力的影響力與所設定戰略路線背道而馳。
3、 在那些對戰略實施承擔責任的個人或部門間信息共享做得不好或不恰當：缺乏暢通的溝通渠道，不少訪問中，員工對公司在實施什麼樣的戰略全無所知，只是機械地勞作。即使有所宣傳，實際工作操作也是各自為政。
4、有關戰略實施的決策或行動方面責任或職權不清：公司有戰略，卻沒有將戰略分解給具體的部門與個人，即使作了分解步驟，也是不夠明確，缺乏一對一的責任。
5、不良或模糊的戰略：戰略執行首先源於正確的戰略，它與公司文化、組織結構、人員素質及外部環境相互依賴。總之，戰略與執行相輔相成，且必須十分清晰，才能產生作用。
6、主要的員工缺乏對實施戰略的參與感：這是一個公司文化與領導激勵的問題，主動執行遠遠超越被動操作---人們通常更願意執行屬於自己的戰略，而不是他認為是他人的戰略。
7、沒有指南或模式指導戰略實施工作：戰略執行缺乏有效原則與模式，公司沒有建立執行的指導思想，出現問題時，沒有基本的解決問題邏輯。
8、缺乏對實施戰略相匹配的組織結構：你是採取中央集權還是分權的形式往往左右戰略的實施。
9、對關鍵的實施步驟或行動無法達成全盤接受或一致同意：思想不統一，行動方案不一致---戰略執行的大忌。 在支持實施目標方面，缺乏激勵措施或激勵措施不恰當，並缺乏足夠的財務資源和上層領導的支持實現戰略。
的確，戰略的貫徹實施工作是一項困難的工作，它不是簡單地通過道聽途說的管理要旨或少數幾個獲得成功的經理的氣質等加以解釋。它需要一種邏輯模式和有章可循的方法，必須將重點放在做什麼、什麼時候做、為什麼做以及按照什麼順序去做等問題上。其成敗的關鍵要素包括戰略、組織結構、協調、信息分享、激勵與控制等問題做出的決策，這些決策又必須建立在合適的權力、文化、領導和處理變革的能力上。
做正確的事
在企業執行力的討論中，出現過這樣一種聲音：良好的戰略實施可以克服不良的戰略。根據我的經驗，這種情況極為少見。通常不良的戰略將產生不良的結果，糟糕的戰略會引起重大的挫敗感，讓夜以繼日的經理們感到憤怒與鬱悶。事實也如此，一切從正確的戰略開始，執行首先做正確的事，然後，把事做正確。什麼是“好的”戰略？什麼是“壞的”戰略呢？在制定戰略計畫的過程中應該注意些什麼呢？當然，所謂正確的事首先得與團隊的執行力掛鈎，意思是事情是否正確有一頂關鍵指標即是否與團隊的執行能力相匹配。這就要求公司在戰略制定上需要有紮實的制定過程和清楚的、有的放矢的戰略，清楚地規定與宣傳戰略的關鍵操作要素和實施工作的相關方法。
對於公司一級戰略，必須制定可靠的戰略與推動公司發展的財務決策，包括公司現金產生者與現金使用者的全面分析。在資源分配上必須考慮到公司領導人與股東們願意承擔風險的程度。如果制定過程問題叢生或構思不當，就會對戰略實施產生許多不利影響。我們必須考慮相關因素的影響。首先，具有一定的市場份額將有利於戰略實施工作。因為它會使客戶與供應商依賴於你，可以彌補其它方面的不足，國美電器就是一個很好的例證。另外，進入壁壘也能支持戰略執行工作。如果一個行業的特點是各個競爭對手所提供的商品越來越多，並且這些產品極為相似，那么，實施差異化戰略就極為困難，容易模仿將傷害或摧毀戰略實施工作。當公司在制定戰略時，如果一開始對自身的競爭優勢認定就是錯誤的，再好的團隊執行也是無濟於事。驗證前面所說的，必須建立在自己能力範圍之內，而不是建立在這些並不存在的能力上---這就是人們常說的核心競爭力。
為了成功實施戰略，必須將長遠的戰略轉化短期經營目標。短期目標才能明確每個人的責任與業績指標。戰略制定不是拍腦袋，而是系統工程。真正的戰略不是一個想法，而是要圍繞這個實際想法與公司執行層深度溝通與探討，建立每個人的戰略目標，且形成一套切實可行的實施計畫，這個實施計畫得與相關利益者關聯，才產生作用。不少企業在制定戰略時，只考慮到公司的收益與風險，卻忽略了執行層的具體利益。公司戰略發生了改變，個人指標也作了調整，卻沒有改變執行層的激勵策略。推行的是公司新戰略，實施的卻是老的激勵措施，必然大大影響戰略實施。這個過程都是戰略制定的過程，它包括戰略的分解、執行計畫的設定及相關者利益的考慮。
