基本內容
內容1.配置優良的勞動工具，這樣會使工作效率提高，而且使員工省力、安全；
2.營造良好的企業環境，企業環境有軟硬之分，軟環境有文化環境、人際環境、理論環境等；硬環境有工作環境、休息環境、娛樂環境等。好的環境往往會使員工心情舒暢、積極性高；
3.建設令人信服的管理者隊伍和高效率的組織機構。企業管理層和組織機構分別是企業的“腦”和“中樞神經”，領導和組織著全體員工有序有效地工作。員工甘願受其指揮的管理層隊伍要求是：具有團隊精神，能與企業共榮辱，懂得用人之法，精於經營之道，能密切下屬，有良好的公眾關係。
建設高效率的組織機構要求是：企業組織機構要精簡；能對問題做出快速反應；各職能部門權責要分明；組織內部的雙向溝通要順暢，保證各職能部門的協作；
4.關鍵部分就業保障制和自願養老保險制；
薪酬制度
薪酬制度資還在市場平均線之下了。
二、確立以價值為導向的薪酬管理制度。這主要體現在兩方面，一是以價值衡量員工崗位的價值以確定其基本工資，二是以價值衡量員工在規定時間內的業績，這部分可以叫獎金，也可以叫業績工資。很多企業僅憑員工的學歷、工作經驗確定員工的薪酬，這樣很容易造成工作上的形式主義，也會挫傷一部分員工的工作積極性。因為，學歷與工作經驗並不能擔保該員工就能為企業創造出價值。
三、自助式薪酬。這種做法現在開始在外國流行。其核心理念是把員工當成客戶。不同員工因為其個人條件、家庭環境等因素對工作報酬有不同的要求。企業應該儘量滿足不同員工的不同需求。所以，企業在薪酬戰略的指引下劃分不同的報酬結構，並在同一薪酬類別下設定多個選項，讓員工根據自己的實際需要進行挑選。這樣的做法是考慮到員工的各需要，並讓員工自己確定薪酬結構，員工的參與感增強，同時對工作的滿意度也會相應增加。
他們在諮詢過程中碰到很多老闆，當說到管理改革的時候，非常積極。但說到要為員工加薪，那是很困難的事。他們認為，員工薪酬增加就意味著成本的增加。但有一點可能他們沒有想到的就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。滿意的顧客是企業生存與發展的根本。所以，為了企業的未來，請善待你的員工。
軟硬措施
措施平衡等式
金融機構一般只注重其中一項措施，通常是以“規則”為基礎，也就是“硬”方法。在此模式下，公司常常是開始通過訂立新的公司總體財務目標來試圖改變員工的績效；員工的工作責任時常變動，並為不同的產品訂立新的銷售目標；有時還會推行新的協作流程；和工作責任掛鈎的績效被嚴格評估和上報；達到業績的銷售人員可得到獎勵，而不能完成額定指標的員工則沒有獎勵，甚至遭到解僱。
也有一些公司注重個人激勵的方法，也就是“軟”方法。在此模式下，企業主要利用情感手段來激發員工的積極性。這需要樹立起一種集體上進心，並採取某些措施來確保員工能接受它。員工通常被賦予更高的自主權，並鼓勵他們的企業主人翁行為，著重建立起一個開放、信任和互相鼓勵的工作環境，並注重其他人的承認、讚賞，以及個人和職業發展道路。
不管是硬方法還是軟方法，都是可以取得積極效果的有效途徑。但他們對金融機構的調查卻清楚地表明，如果兩種方法分開來實施，即使它們已經得到很好的執行，效果也非常有限。要真正調動你的員工的積極性，需要同時使用這兩種手段。
此方法，可以用等式來表示：積極參與＝約束＋激勵。事實證明，這種方法用於調動積極性以提高員工滿意程度和財務成果非常有效。而且，它不僅對大型機構的改革有效，它對著重針對某些薄弱環節的小型計畫同樣有效。
採取行動
他們知道，有一家大型零售銀行想要改善其投資保險產品微弱的市場滲透力，負責這些產品的部門的員工毫無集體進取心，而且只有很小的自主權。此外，他們的獎勵措施被限定在一個很低的水平。
為了解決這個問題，該銀行根據約束和激勵的原理推出一系列改革措施。首先，它向該部門提出一個戰鬥口號：“力爭成為市場的NO.1！”在這個目標之下，它制定了未來幾年的銷售額和利潤指標。此外，銀行採用了新的組織模式，建立起類似加盟店或獨立企業的小型跨功能團隊。在全公司範圍內採用“自由但具備集體責任感”的政策，並取消獎金上限。該銀行還注重建立起同心協力，互勉互勵的氛圍(尤其是在銷售團隊內)，並開始培訓員工和發展其個人職業道路。所有這些措施都強調一點：表現差勁是不可容忍的。
推行這些措施所帶來的正面效果令人吃驚。沒過多久，客戶便開始讚揚員工的服務和表現
已得到極大提高，員工的工作業績也喜訊頻傳。同樣重要的是，部門的淨利潤在兩年內增加超過兩倍，這清楚地體現了同時採用約束和激勵手段的價值。
當然，在同樣的環境下，可以採用不同的措施來提高員工的參與度。例如有一家中等規模的保險公司，其業績一直在惡化。這間公司缺乏野心或目標，這可以從其員工的態度表現出來。和某些大學的學生成績膨脹非常相似，內部決定的員工評分被人為拉高。即使是已公認表現差的員工也被容忍。而且部門和員工之間的溝通途徑已幾乎完全失效。整個企業岌岌可危。
為了解決這些問題，保險公司重新制定了工作責任，注重領導能力和業績；嚴格的績效管理制度開始實施，包括苛刻但可達到的業績指標；計畫之間的協作得到推行，所有級別的員工都可發表和收到績效反饋意見；引入了嚴格的評分制度，表現差的員工被解僱；重新制訂了公司人力資源部門的功能和制度。
此外，所有員工都被教導運用自己的判斷力，並得到公司保證：如果公司業績好轉，他們(不只是管理層)將會分享到成功的果實。一個關鍵的激勵因素是經過重新調整的協作制度，它令員工有了“大家同在一起”的感覺，並樹立起集體進取心。
這些措施強化了管理人員的領導能力和員工的責任約束。在短短3年之內，總體工作滿意程度得到上升的員工的比例提高超過兩倍。利潤翻了一番，再次驗證了同時採用兩種績效手段的威力。
原則
原則第一個原則是所有事情都可以而且必須被量化。所有的決定都基於數字結果，而這些結果在全公司的範圍內公開和討論。不論是對個人還是對公司，盈利能力都被看做是成功的惟一決定因素。這家公司的信條是“只要有回報就去做”。
FlightCentre的第二個原則以“商業環境中的人類學”的概念為中心。基於人們天生喜歡在家庭環境中生活和工作的理論，公司雇員被分為小一點的“小組”，大一點的“村落”，甚至更大的“部落”。這種結構提高了員工的忠誠度，促進了員工之間的溝通，並產生共同的價值觀、熱烈的上進心和可自我實現美好將來的信心。FlightCentre的業績清楚地表明，此方法幫助它在競爭中贏得了輝煌的勝利。
積極參與
金融服務的競爭優勢戰場正逐漸趨於平靜。大多數的機構都掌握了最新的技術，例如，產品可以輕易地複製。逐漸拉開金融機構之間距離的是它們員工的承諾和表現。
在波士頓看來，要充分發揮你員工的潛力，第一步是要清楚地認識提高績效的兩個基本要素：約束和激勵。他們強烈建議你考慮以下措施：
尋找途徑在公司內樹立起共同的進取心。要為員工確立轉變的目標。在現今世界，他們渴求希望和使命。單純的財務目標很少能打動人。
注重改善績效管理制度。新激勵措施要能反映你所追求的轉變，而且必須要正確衡量。回報應和目標緊密結合。
確定需要協作的領域並創造支持機制。轉變通常需要打破舊有架構造成的隔閡。機構要確定協作可真正增加價值的領域，並必須建立支持流程、團隊和制度。
表明和展示公司承諾為員工的發展提供具有吸引力的機會。制定員工的職業發展道路和提供相關的有效培訓。尤其是要提高管理層對領導和指導的重視，它們是轉變的重要催化劑，對員工的個人成長也至關重要。
如果員工將自己看做是有價值的貢獻者，並知道如果表現出色，他們將獲得許多職業發展機會，他們會更樂意成為企業的“主人翁”，幫助公司取得成功。也許現在是時候跟他們說“讓他們共同參與吧”。
