基本介紹
寬頻薪酬寬頻薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動範圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬頻型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到 200%～300%。而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40％～50%。寬頻型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬頻薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，並將每個級別對應的薪酬範圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。寬頻薪酬始於20世紀90年代，是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。
所謂“寬頻薪酬設計”，就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬頻中的“帶”意指工資級別，寬頻則指工資浮動範圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動範圍小，級別較多。目前國內很多企業實行的都是窄帶薪酬管理模式。
在寬頻薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間裡可能都只是處於同一個薪酬寬頻之中，他們在企業中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。
薪酬優勢
寬頻薪酬引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構中，員工即使能力達到了較高的水平，但是若企業沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬頻薪酬體系下，即使是在同一個薪酬寬頻內，企業為員工所提供的薪酬變動範圍增大，員工只要注意培養企業所需要的技術和能力，並在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。
有利於職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鈎，同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不願意接受職位的同級輪換。而在寬頻薪酬體系下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
薪酬劣勢
實施寬頻薪酬，會使員工晉升較以往更加困難。傳統薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬頻薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級裡面移動，長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在我國，職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段，尤其對於知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此，晉升機會減少可能導致員工士氣低落而失去進取熱情。
在寬頻薪酬模式下，經理在決定員工工資時有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的經驗表明，在寬頻結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構下要快得多。另外，不是所有組織都實用。
寬頻薪酬的優劣勢分析及解決之策模式特徵
寬頻薪酬打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助於企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。
引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決於個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬頻薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬頻內，企業為員工所提供的薪酬變動範圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬範圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。
有利於職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鈎的。由於同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不願意接受職位的同級輪換。而在寬頻薪酬制度下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
有利於提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。在寬頻薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現，有利於提高企業適應外部環境的能力。
設計流程
寬頻薪酬1、根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略。
支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標，也是企業薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段，就無法成為企業的戰略夥伴。企業通過建立人力資源戰略，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計畫和指標，並藉助於激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促動企業戰略目標的實現。在這裡，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價並予以肯定激勵的方案，它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。
2、根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展特點制定切合於企業需要的薪酬戰略。
如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯繫起來，那么不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計畫的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通，均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對於符合企業戰略和價值取向的行為和有助於提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。
企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命周期。
首先，企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態：製造和服務，這兩種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務型企業轉型前薪酬等級為24級，轉型後的薪酬等級為5級。企業競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業所選擇的薪酬模式和結構。
其次，企業就像生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處於不同生命周期的企業(或者企業處於不同的企業生命周期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。
寬頻薪酬在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往採用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨於平坦，強調團隊協作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資範圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬頻薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環境較為輕鬆的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神，平等型的寬頻薪酬模式更有利於提高員工的滿意度和績效。
4、運用寬頻技術建立並完善企業的薪酬體系。
第一，確定寬頻的數量。
首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬頻，替代了24個級別，並對每個寬頻的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
第三，確定寬頻內的薪酬浮動範圍。根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬頻的浮動範圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
第四，寬頻內橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬頻向高寬頻的流動則會很少。
第五，做好任職資格及工資評級工作。寬頻雖然有很多的優點，但由於經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬頻結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。為了有效地控制人力成本，抑制寬頻薪酬模式的缺點，在建立寬頻薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
根據以上論述，可以得出，在企業設計薪酬制度時必須體現企業個性化特徵，必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎，並根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬頻或窄帶作為企業的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配製度的獨特作用和相互關係。再從技術層面上來有效設計各項分配製度及配套措施，使制度能夠有效運用。
設計要素
寬頻薪酬內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數，通過點數比較各崗位之間的大小。
根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎，企業級別的形成有可能是自然級合併的結果，多級自然級合併就形成寬頻薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估後形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合併這也和不同的企業有關係，是由企業的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。
中國大多數國有企業採用一崗一薪制，缺乏激勵機制。外資企業多數是寬頻薪酬管理，但是在銷售、製造、IT、製藥等不同類型企業的寬頻薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在製藥型企業，人員分布最多的是銷售和生產人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬頻薪酬結構。寬頻薪酬管理的特點是匹配於扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長，所以，它的特點與外資企業的文化也相吻合，如果在國內企業推行寬頻薪酬管理，企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。
不過，在中國的外資企業寬頻薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高，但是，在中國這種現象並不普遍存在。在中國，寬頻薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據崗位職業發展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業的“一崗一薪”問題。
二、內部公平性
人力資源管理顧問在薪酬管理方面諮詢時，經常從外資企業管理的角度看待國內企業管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗：
1)澄清組織結構和報告關係：很多企業工作流程和它的組織結構及報告關係完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關係。不清晰的組織結構和報告關係會影響企業內部公平性。
寬頻薪酬3）選擇一種崗位評價方法：內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
4）建立公平的級別體系：寬頻薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業，通常企業級別是：總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。
5）先不要看市場，先讓內部的薪酬分配相對公平：有些企業，自己內部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越複雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業做過一次調查，這家公司請了一家諮詢公司做了薪酬和績效管理方案，在諮詢項目開始前對員工進行過一次關於對公司薪酬管理的觀點和態度調查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調查，調查員工對薪酬方案實施後的觀點和態度，這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒有改進，反而更糟糕。
注意問題
寬頻薪酬鑒於中國許多企業在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎非常薄弱，有些企業甚至連規範的職位說明書都沒有，更是從來沒有做過工作崗位評價，在這種情況下，實行寬頻薪酬會有一定困難。因此，建議企業在做好基礎工作的前提下，在人力資源管理中引進、運用寬頻薪酬這一新理念、新方法。
寬頻薪酬，是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。根據美國薪酬管理學會的定義，寬頻型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動範圍。
中國企業套用寬頻薪酬的制約因素及解決之策[1]
在寬頻薪酬的初步引入階段，很多企業認為只要採用寬頻薪酬，就可以提升薪酬管理、人力資源管理水平。但是，實際結果卻並不理想。任何事物都有它的兩面性，每一種薪酬管理模式都有其優點和不足，寬頻薪酬也不例外。寬頻薪酬適應了創新型企業較扁平化的組織結構，緩解了因職位晉升機會減少而造成的員工積極性減弱等問題。但由於我國企業的現實情況等因素，也制約了寬頻薪酬的實施。人力資源專家——華恆智信分析員基於多年的諮詢實踐和專業研究經驗總結，大多企業在套用寬頻薪酬的過程中，存在以下幾個方面的制約因素：
第一，薄弱的管理基礎的制約。
西方國家的企業在管理基礎上已有上百年的經驗支撐，所以其實施寬頻薪酬管理基礎相對堅實。在我國許多企業中,管理基礎特別是與人力資源管理相關的環節非常薄弱。而寬頻薪酬要求企業的人力資源管理基礎工作比較紮實,具備推行寬頻薪酬模式的技術條件和數據基礎。我國很多企業的人力資源還沒有真正實現市場化，傳統的薪酬管理模式沒有理順。這樣的企業如果匆匆導入寬頻薪酬，難以取得理想的效果。很多企業急於提升員工激勵水平,但很少認識到人力資源管理是一個非常複雜的系統,忽略了人力資源管理系統內部所存在的各種聯繫和邏輯關係,看到別的企業引入寬頻薪酬取得了良好的效果,便匆忙導入寬頻薪酬,幻想單純以薪酬設計這樣的單項的改革來迅速提升人力資源管理水平特別是激勵效果,在這種情況下實行寬頻薪酬的效果可想而知。
第二，企業戰略與薪酬戰略的錯位。
寬頻薪酬理論認為,企業戰略對寬頻薪酬的需求與配合是引入寬頻薪酬的重要前提。企業戰略決定著人力資源管理戰略,人力資源管理戰略又決定著薪酬戰略。在企業生命周期的不同階段,企業戰略有所不同,因此在進行薪酬體系設計時,要注意企業生命周期對薪酬戰略的影響。在我國，大多企業通常實行統一的薪酬制度，這使得企業的薪酬戰略在很大程度上與企業的經營戰略脫鉤或錯位。一些企業聲明將股東的長期利益作為它的戰略目標,但企業的薪酬制度卻重點獎勵短期經營業績,導致了薪酬實踐與經營戰略的錯位。這往往造成企業人才流失、績效管理水平低下等一系列嚴重後果,進而導致企業人力資源管理總體水平下降。如果企業的薪酬戰略不明確,引入寬頻薪酬就會無章可循,難以取得預期的效果。
第三，與強調晉升的文化存在衝突。
在我國企業中，職位晉升對員工來說是一種相當重要的激勵手段，這是因為它不僅激發員工掌握企業特殊技能，激勵“同期”員工間競爭，更是上級對擬晉升員工整體素質的一種肯定。人們普遍認為,薪酬的增加只代表某一員工一段時期內在某一崗位上有業績上的突出表現,而職位的晉升則是對一位員工整體素質的肯定。但是採用寬頻薪酬以後，隨著職位等級的“扁平化”及職位數量的減少，員工晉升機會也大大縮減。對於大部分普通員工而言,就只有薪酬的變化而沒有晉升了。晉升產生的激勵作用得不到有效的利用，長此以往可能導致員工沮喪而失去進取熱情。部分優秀員工如果長期得不到晉職激勵,便會考慮“跳槽”到更能夠提供有助於自身職業生涯發展職位的公司。另外,研究也表明:同一職位中,當薪酬漲幅達到原來基準工資的175%時,員工在現有職位其能力的發揮就已達到較高水平,難有突破,在此階段的激勵手段如果是漲薪,員工會產生惰性和倦怠心理,這無疑又是對實施寬頻薪酬模式的另一挑戰。
第四，造成了企業管理成本的上升。
一方面，寬頻的設計首先要在市場薪酬水平充分調查前提下進行。因此需要花費大量的人力、物力、財力來掌握市場薪酬水平資料，並在對其進行科學分析的基礎上結合本企業的特點來制定合適的薪酬結構，這無疑是一項浩大的工程;其次，企業每個薪酬等級中薪酬浮動幅度寬泛化，且當員工無法實現職務晉升轉為求高薪時會導致其專注於追求經濟利益時，企業對總體工資的控制能力將減弱，企業單個員工的工資控制點不精準。如果直線經理濫用薪酬決策權，可能導致資源浪費。而且,實際操作中也很難與市場薪酬水平對接,如果企業與市場對接並制定更具競爭力的薪酬水平,將意味著付出比其競爭對手更高的人力資源成本。另一方面,在傳統窄帶薪酬管理體系中,職位晉升是薪酬增加的前提,即薪酬增加具有內在自動控制機制,固定時期內薪酬增加幅度有限,而寬頻薪酬結構缺乏類似嚴格增薪自動控制機制,因此,寬頻薪酬結構中,薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
雖然我國一些企業已經開始實施寬頻薪酬,但受中國傳統“官本位”思想的長期影響,其薪酬結構中對於崗級數量的設定還是比較多,且各個崗級薪酬浮動範圍不夠大,無法完全適用創新型企業特有的企業組織特徵、員工特點,不足以發揮出最大限度的激勵作用,影響企業核心競爭力和市場競爭力的提升。
第五，易加劇內部不公平感。
寬頻系統內部的不公平感主要源於同一寬頻內薪酬變動比率的加大。對於同一寬頻內的員工來說,由於從事的是相同或相似的工作,往往易於主觀認為自己與同事的投入相當,在比較相差懸殊的工資水平時,員工就會產生一種不公平感。同樣,不同寬頻之間員工薪資水平的對比也會產生不公平感。一個因績效出色而拿到高薪的員工,往往容易導致處在更高一級別上的管理者的不公平感。在上級管理者將自己的投入與下屬進行對比時,由於所承擔的責任和工作職權範圍的不同,上級管理者很容易認為自己的投入更大,認為自己受到了不公平的待遇。
第六，缺乏公正的績效評估基礎。
寬頻薪酬的實質是從傳統的注重職位轉變為注重績效,體現出業績比職位重要的思想,這必然導致績效評估成為寬頻薪酬的基礎。但在我國企業中，績效評估往往是扭曲的,很難做到位,譬如,重人情、講面子的心理習慣使人們很難秉公考核,講“圈子文化”的主管對員工績效評估存在主觀性,企業人際關係複雜,等等,這些都將導致績效評估失真。在我國企業中,有更多的信號噪音來降低個人努力和績效之間的依存度,個人努力與績效的函式關係很難界定,員工“搭便車”現象很普遍，這會嚴重影響績效評估的公正性。在這樣的情況下採取寬頻薪酬，如果員工薪酬水平下跌,而員工又自認為其工作努力,則會使其懷疑管理的公正性、公平性、合理性,極容易造成企業內部、上下級之間、同事之間人際關係的緊張,甚至會給員工的心理造成不穩定感,從而對企業缺少歸屬感。由此,整個薪酬結構體系就可能遭到破壞。
因此，我國企業想要採用寬頻薪酬，就應採取有力的措施儘量避免其局限性，讓寬頻薪酬真正成為激勵員工的利器。人力資源專家——華恆智信分析員指出企業在套用寬頻薪酬時需注意以下幾點：
第一，根據企業自身狀況，科學導入寬頻薪酬。
1、根據組織特點來進行選用。組織的類型是多種多樣的，既有結構複雜、層級分明的大型組織,也有所謂強調多技能、跨部門協作、無邊界或邊界模糊化的組織，並不是每一種都會適合進行寬頻薪酬的實施。一般來說,如果組織的結構越趨於扁平化,越能將寬頻薪酬的優勢發揮出來,也就越適合進行寬頻薪酬的實施。相反,如果組織本身的特點是專業性很強的,本身層級很複雜,也不太需要進行橫向的交流的,那么這樣的組織就不太適合進行寬頻薪酬,或者說至少在這類組織進行扁平化改造之前應該慎用寬頻薪酬這種方式。
2、企業應建立規範的績效管理體系。只有在建立科學有效的績效管理的基礎上,寬頻薪酬才能達到應有的效果。為此,企業應建立起一套科學、合理的考核標準,應建立起考核機構,在公平、公開、公正的原則下,運用各種科學的績效管理方法,考核應及時,考核結果及時反饋,考核結果應與薪酬管理緊密聯繫起來。寬頻薪酬下的績效管理尤其重要的是,每個工資帶應該對人員的技能、業績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區別,應該體現個性需求。只有這樣績效管理才能更好的為寬頻薪酬服務,使其更好的發揮其長處。
3、要做好任職資格及工資評級工作。人力成本在短期內可能大幅上升,這是寬頻薪酬模式的缺點。所以,引入寬頻薪酬時,要及時構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,級差標準應該根據體現不同層級和職位對於企業戰略的貢獻率,既鼓勵員工冒尖,同時通過拉大薪酬差距,限制平庸員工薪酬的上漲。也可以制訂懲罰性措施,對工作業績較差的員工薪酬進行扣減,從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。
4、科學導入寬頻薪酬。在導入寬頻薪酬時,企業要廣泛徵求意見,設計試用期和過渡期。任何先進的薪酬體系都必須切合實際,必須融入企業才能發揮功效。在寬頻薪酬體系的設計之初,應爭取各個層級的員工參與到新體系的設計過程中來,廣泛徵集意見和建議,並依據這些意見和建議反覆修改,儘可能使薪酬設計透明化。即使在廣泛徵求意見後,在推行時也應該設計試用期和過渡期,對試用中反映出的問題及時修正,使其日漸完善,這樣才有助於消除員工的牴觸和不滿情緒,得到最廣大員工的擁護,才能確保寬頻薪酬在本企業得到真正推行。
第二，合理制定寬頻。
在傳統薪酬結構中,薪酬等級甚至多達四五十個,薪酬區間的變動比率通常只有40%-50%。而在寬頻薪酬中,以人為本的設計理念就要充分考慮個體之間的差別,而且由於層級變化少,那么相應的每級的工資差別就會超過100%。一種典型的寬頻型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別,每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%-300%。在選用寬頻薪酬時,應考慮一個適合我國企業特點和員工特點的合理的工資範圍。一方面可以減輕企業在制定初期的變動壓力,另一方面又可以將寬頻薪酬制度中的以人為本的設計理念體現出來。同時,要及時構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,既鼓勵員工冒尖,同時通過拉大薪酬差距,限制平庸員工薪酬的上漲,也可以制訂懲罰性措施,對工作業績較差的員工薪酬進行扣減,從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。
第三，為員工營造公平的機會，對員工進行職業生涯規劃。
寬頻薪酬的實施是以績效評估為基礎的,其公平性體現在兩個方面,一是分配的公平性,表現在員工所獲得的報酬數量的比較;二是程式的公平性,員工希望績效評估標準清楚明了,評估過程公開透明,希望可以得到參與過程的機會並對其不合理的決策提出申訴。由於寬頻薪酬使員工工資浮動範圍擴大,員工對提薪的期望值有所增加,理論上其認為工資獲得不公平待遇的可能性也會隨之增加,這表明寬頻薪酬強化了員工對企業公平管理的要求。企業在推行寬頻薪酬的同時,要充分考慮到與之緊密聯繫的人力資源管理的其他方面,各職能部門要及時建立員工工作評價體系,採取公平、公正、透明的評價手段評價在職者的工作業績，為薪酬水平的升降提供有說服力的依據。
此外，在員工已經對企業實施的寬頻薪酬有了全面的了解和支持之後,對其進行科學的職業生涯規劃,可以有效的緩解晉升困難等問題,從而提高員工的滿意度。通過對一個人職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定,可以發現所具有的潛質、優點和缺點,在此基礎上,通過企業有針對性地培訓,充分發揮個人的長處,努力克服弱項,挖掘潛在的能力,使之成為有用人才
管理學知識（一）
| 管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，管理學的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。管理學是一門綜合性的交叉學科。相信本篇資料能讓鍾愛管理學的朋友有所收穫！ |
