經濟學觀念
為了更深入地了解系統集成者和其周圍的價值鏈的集約過程，我們以航空工業與飲料產業為例進行說明。一家大型客機的價格超過2億美元，而一罐可口可樂卻只有一美元，然而“瀑布效應”卻在這兩個截然不同的產業的價值鏈中產生了相同的作用。
航空工業
在20世紀60年代晚期，美國的民用飛機生產商就只剩下了三家：波音、麥道和洛克希德。對其他兩家公司來說，來自波音的競爭壓力是巨大的。90年代中期，洛克希德已停止生產三星型飛機，而麥道的民機部門則陷入了巨大的財務困難中。1997年，在美國國防部的首肯下，波音與麥道進行了開創性的合併。合併之後，波音在世界在役的商業飛機中占有了五分之四以上的份額。從20世紀50年代至70年代，歐洲還有數家公司具備生產大型（以當時標準而言）噴氣式飛機的能力（註：它們包括英國的德。哈維爾蘭得（deHavilland）生產的慧星號（Comet），維克爾斯公司（Vickers）生產的VC10型（VC10），霍克·西得列公司（hawkerSiddeley）生產的三叉戟（Trident）和BAC生產的BAC111型（BAC111）；西德生產的VFW614型（VFW614）；法國生產的卡拉維樂（Caravelle）；荷蘭生產的霍克（Fokker））。到了20世紀60年代末，它們顯然很難與波音進行抗爭。1970年，法國和德國決定聯手打造一家歐洲的大型民用飛機製造企業來挑戰波音公司在全球飛機製造業的統治地位。這樣做的另一個目的就是在歐洲保留下一批高科技航空工業供應商。隨後，英國和西班牙也加入了這一聯合體。毫無疑問，沒有各個政府的大力支持，空中客車將根本無法建立起來。到了21世紀初，空中客車在大型民機的銷售方面趕超過了波音。現在兩家公司之間的競爭正進入白熱化階段。它們對未來全球航空業對民機的需求有各自的看法和展望。波音公司已經把對未來的賭注投在了中型遠程客機波音787（“夢幻客機”）上，而空中客車則將未來押寶在其新型研製的超大型客機A380上。在空中客車屹然崛起的同時，一度非常強大的蘇聯民用客機工業卻轟然倒塌。前蘇聯的民用航空工業擁有先進的技術，曾經生產出數千架噴氣客機，假以體制改革，或許可以向西方大型公司進行挑戰。如今，該工業處於廢墟中。由此，對全球大型民機市場的爭奪已經演變成了波音與空中客車之間異常激烈的雙寡頭競爭。
現代飛機和飛機發動機極其複雜，競爭優勢的一個重要因素是整合整個供應系統從而製造最終產品的能力。如今航空工業的系統集成者們已不再將主要精力放在零部件的直接製造上，它們更注重的是對整條供應鏈的計畫和協調。據報導，航空終端產品價值的60%-80%來自其供應商。今天，航空工業的系統集成者們（民用飛機的設計和組裝者以及製造軍用飛機的主要承包商）大量投入信息技術，將供應網路緊緊地整合在自己的周圍，進行即時的、詳細的信息交流。在飛機主要系統零部件部門，波音與空客各自根據其嚴格的技術與商業標準選擇了少量的優選供應商。這兩家系統集成者在激烈的競爭中積極地改造各自供應鏈的結構，以減少供應商的數量，並培植大型的次級系統集成者。這可以說是系統集成者通過選擇和培育優選供應商在企業層面實施的一種產業政策。它們深層次地滲透入供應鏈中，通過密切協調和詳細規劃，使它們各自周圍的供應系統成了一個名副其實的外延公司。
來自系統集成者的巨大壓力導致了全球航空零部件工業結構上的重大調整。為了達到系統集成者的要求，主要零部件供應商本身必須大量投資於研發，增加規模以通過規模經濟降低成本。一股強大的集約趨勢正在全球航空工業生產鏈的每個層次形成。一批大型次級系統集成者（subsystemsintegrator）通過不斷地購併核心業務以及不斷地剝離非核心業務來最佳化資產組合，並已建立或加強了它們在一系列業務領域的主導能力。
在當今的飛機製造價值鏈中，所有大型次級系統以及關鍵零部件的生產已被幾家寡頭公司所占領。在客機發動機的生產方面，三家跨國公司：通用電氣（GE）、勞斯萊斯（RollsRoyce）和普惠發動機公司（Pratt&Whitney），占領了全球所有的市場。英宇航（BAE）負責設計並生產所有空中客車機族的機翼。霍尼維爾公司（Honeywell）將為A380和B787生產所有的核心機載電子系統。古德里奇公司（Goodrich）和斯奈克瑪公司（Snecma）將為A380和B787生產所有的起降系統。史密斯工業集團（SmithIndustries）將為A380和B787生產所有的起落架控制系統以及襟翼和板條的制動和控制系統。羅克韋爾-柯林斯公司（RockwellCollins）將為A380供應通訊和導航感測器系統，為B787供應飛行員控制系統。古德里奇公司和斯奈克瑪公司占有全球大型客機剎車系統市場份額的四分之三。古德里奇公司將為B787生產發動機外罩、燃料數量指示系統、燃料管理軟體及射頻感測系統。米其林（MICHELIN）、固特異（Goodyear）和普林司通（BridgeStone）是世界上唯一能生產大型客機輪胎的三家公司。聖戈班（Saint-Gobain）是空中客車唯一的玻璃供應商。美國鋁業公司（Alcoa）和加拿大鋁業公司（Alcan）壟斷了世界上絕大部分飛機裝配用鋁的市場份額。
在飛機製造業的價值鏈中，就連小型次級系統部件也都被一批小一些的次級系統集成者所占領。舉例來說，波音的所有機上盥洗室都是由日本JAMCO株式會社（Jamco）供應的。拉畢納爾（Labinal）將為A380和B787提供絕大部分的機用電線。幾乎所有的大型客機的煙火警報器都是由麥及特（Meggitt）一家公司生產的。大型客機上絕大多數的座位都是由瑞卡羅（Recaro）和B/E航空（B/EAerospace）兩家公司生產的。
大型航空項目，如空客380、波音787和聯合攻擊機的生產周期有可能將長達數十年。在這些巨型飛機製造計畫背後的數百家供應商構成了未來幾十年內世界航空工業的核心。但是在這些項目供應鏈的任何一個高附加值層面上，沒有一家供應商是來自開發中國家的本土企業。一旦相關的飛機製造計畫選定好了固定的供應商，則新來者很難取代已有的供應商。這些聯盟供應商通過對研發有選擇性的大量投入來開發系統集成者特需的技術。他們對航空製造技術的發展方向有很深刻的理解。他們獲益於通過多年來為特定航空項目供應而積累起來的規模效應，並且在生產給定產品方面積累了無價的豐富經驗。他們已經與客戶建立了長期的、相互信任的夥伴關係。以上這些因素都造成了在航空製造業的價值鏈中強大的“鎖定”效應。因此，來自開發中國家的本土企業要想進入世界領先系統集成商的供應鏈並在“全球平等競技場”上同供應鏈中強大的供應商進行競爭將是極端困難的一件事。
飲料業
自20世紀80年代以來，全球飲料業進行了高速的產業集約。在碳酸飲料行業，僅兩家公司就占有了全球三分之二的市場份額。在定義較廣的非酒精飲料行業，僅五家公司就占有了全球二分之一的市場份額。啤酒行業雖然集中程度稍低一些，但產業集約的趨勢也已很明顯，出現了類似安海思·布希（Anheuser-Busch），薩伯·米勒（SABMiller），英博公司（Inbev）的大型跨國公司。同時，與飲料業密切相關的食品業也進行了產業集約，出現了類似雀巢（Nestle）、聯合利華（Unilever）、和沙拉·李（SaraLee）的大型跨國公司。飲料業與食品業正共同受到來自於如沃爾瑪、麥德龍、家樂福和特易購（Tesco）等新興巨型零售公司在價格、服務以及產品創新等方面的巨大壓力。
世界領先的飲料公司在原材料採購和服務方面的巨大支出給其供應鏈的集約帶來了巨大的壓力。“瀑布效應”推動了飲料業供應鏈各個環節的集約浪潮。全球生活消費品包裝業年產值高達3000億美元。世界十大包裝公司在不同的領域分別占有了40%-80%的全球市場份額。世界領先的飲料公司對包裝供應商的要求涉及到減輕包裝重量、提高安全性能、延長產品壽命以及設計更誘人的外形。由包括鋁、鋼、PET（塑膠）在內的原材料供應商和機械供應商也為包裝技術的進步作出了貢獻。世界領先的飲料公司在其整個價值鏈的技術進步的進程中發揮著“系統集成者”的作用。在這個過程中，它們引導和培育了供應鏈中每個重要環節的結構變化，以確保領先的供應商們有足夠的規模來滿足其嚴格的要求。
每年全球飲料易拉罐的消耗量超過2000億隻。80年代晚期，世界金屬罐產業開始迅速集約，到現在三家公司（Ball，Crown和Rexam）作為全球行業的領先者脫穎而出。它們占有了整個歐美市場90%的份額，並正在迅速向開發中國家擴張。作為鋁材和鋼材的主要用戶，金屬罐行業向鋁業和鋼鐵業施加了巨大的壓力，促使它們加快技術進步，提高產品質量，並降低產品成本。在全球商業革命時期，除了飲料業之外，其他加工金屬的主要用戶也加快了整合的步伐，特別是汽車、航空（鋁）、建築和家庭耐用品業（鋼材）。如同飲料業一樣，它們也不斷給製造商們在產品質量、成本以及技術進步方面施加強大壓力，促使鋼鐵和鋁材兩大產業進行集約。現在，僅美國鋁業和加拿大鋁業兩家公司就占據了全球鋁產量（按重量）的五分之二以上。而在技術含量較高的飲料業專用鋁材領域，這兩家的市場份額就更高了。近年來，全球鋼鐵產業先後發生了數起巨大的兼併。領先的鋼鐵公司開始將精力集中在為全球客戶所生產的高附加值、高技術含量的產品上。現在世界前10大鋼鐵企業占據了全球鋼鐵行業銷售收入總額的大約五分之三。
玻璃瓶是啤酒的主要包裝形式。儘管近年來其比例略有降低，玻璃瓶至今仍是軟飲料包裝的主要方式之一，特別是在開發中國家。經歷了20世紀90年代連續的兼併與收購之後，玻璃瓶行業已變得高度集中。目前兩家巨型跨國公司（Owens-Illinois與聖戈班）占據了全球玻璃瓶總產量的三分之二。
PET瓶開發於20世紀60年代晚期，隨即成為軟飲料業最重要的基本包裝形式。近年來，該行業已經變得越來越集中。至2003年，除了自產自消的那部分，全球前四大公司包攬了北美和歐洲PET瓶產量的三分之二。PET瓶行業的許多技術進步都是通過專業機器製造商來實現的，他們生產兩種不同類型的機器，即預成型設備以及將預成型產品“吹”成成品瓶的設備。這些領域都被專業高技術公司壟斷著。僅Husky公司一家就占據著全球大容量PET預成型設備大約四分之三的市場份額，而另外一家專業公司西得爾（Sidel）幾乎壟斷了世界領先飲料企業對高級吹制設備的採購。
在飲料灌裝設備行業，高附加值、高科技部分的全球市場被兩家公司（KHS和krone）基本控制。這兩家公司所生產的高速飲料灌裝生產線在全球市場的占有率高達90%.世界的領先飲料公司幾乎全部從這兩家公司購買機械設備，因為它們的產品可靠性高、運營成本低、速度快、灌裝深度更穩定、對瓶身和產品的損壞度也更低。這兩家公司每年在研發上都有很高的投入。
廣告與行銷是飲料業價值鏈中的另一重要環節。隨著廣告商的客戶們在全球的擴張，廣告行業見證了大規模的兼併和收購。全球前十大廣告客戶平均在廣告上的開支為每年20億—30億美元。它們的支出在廣告商與行銷商們的收入中占有很高的比例。此外，廣告商們又必須與像新聞集團、時代華納、維爾康姆和迪斯尼這樣的巨型媒體帝國打交道，從它們那裡爭取傳播渠道。於是，廣告與傳播業內出現了兩極分化：一方面，行業中出現了數家超級大公司；另一方面，行業中仍存在著一大批小型公司。2001年，位居世界前四名的廣告與傳播公司（WPP，Omnicom，Interpublic，andPublicis）幾乎占據了全球廣告總收入的五分之三。
無論是直接購買或是間接通過第三方物流供應商購買，世界領先的飲料公司都是卡車的最大買主之一。它們擁有龐大的卡車隊伍，有的多達幾十萬輛。世界領先的卡車製造商承受著全球客戶對降低成本以及技術進步方面的巨大壓力，迫使它們進一步擴大規模，提高採購量，降低它們自身供應鏈的成本。它們的供應鏈包括卡車配件供應商（發動機、剎車系統、輪胎、排氣系統、座位、信息和通風系統）和材料供應商（鋼、鋁、塑膠）。更大的規模也能使它們通過範圍經濟更快地取得技術進步，從而為用戶提供更高的可靠性，低燃料成本、更高的安全性，更有效地達到環保要求的能力。20世紀80年代以來，卡車製造產業經歷了高度集約化過程。到90年代後期，按銷售數量計算，位居世界前五名的製造商占有了全球卡車銷售量的二分之一。但是如果按銷售價值計算，它們所占的份額就會更大，因為這些世界領先的卡車公司更注重於生產技術含量更高的車輛。2003年，行業領先者戴姆勒—克萊斯勒公司（Daimler-Chrysler）僅卡車部分的收入就達359億美元，運營利潤達到10.8億美元，在研發上的投入達13億美元。
教育學觀念
“瀑布心理效應”是師生交往中存在的現象，但就其性質來說，其消極意義往往大於積極意義。要想減少和避免在師生交往中產生消極的“瀑布心理效應”，應從幾個方面著手。
第一，教師要格外注意自己的一言一行。教師的言行對學生有重要影響，這是引起學生心裡產生“瀑布心理效應”的主要因素之一。因此，教師必須加強語言修養，慎言慎行，注意自身形象。
第二，教師要努力增強自己的個性透明度。學生對教師給予的種種是否會產生消極的“瀑布心理效應”，在很大程度上取決於學生是否真正理解教師發出的信息。要使學生能全面準確地理解教師發出的信息，就必須使學生了解教師的個性。
第三，教師要培養學生的自信心和分析問題的能力。師生交往中的“瀑布心理效應”容易發生在缺乏自信心，過於自卑或敏感，分析能力較差的學生身上。所以教師在平時的教育教學活動中，要格外重視培養學生自信、自尊、自強、自愛的個性品質，教育他們應有寬闊的胸懷，不輕易被環境所左右，有較強的心理承受力。
