星星集團有限公司:星星集團有限公司位於浙江省台州市，始建於1988年，是 -百科知識中文網

簡介

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星星集團始建於1988年，是以家用電器、光電子產品和風電等新興產業為主，輔以地產、商貿、金融及現代服務業的多元化企業集團。集團擁有十餘家全資、控股子公司（其中上市公司1家），在全國範圍內建有3個家電製造基地、20餘家省級行銷公司。集團現有員工萬餘名，綜合實力多次進入中國製造業500強、浙江省百強企業。 2012年中國民營企業500強星星集團有限公司居第367位

星星集團入圍2013年中國民營500強
星星在中國白色製冷家電行業中保持著強勁的發展勢頭。星星品牌榮獲“中國馳名商標”，星星冰櫃、冷櫃雙雙被認定為“中國名牌”、“中國出口名牌”和“國家免檢產品”等殊榮。位於台州、徐州、佛山的三大家電生產基地年產能達600萬台，產品暢銷國內外市場。星星在國家推廣的“家電下鄉”工程中一馬當先，成為拉動內需、施惠於民的領跑者。

星星光電子產業廣泛服務於消費型數碼產品和光電設備製造業，與索尼、奧林巴斯、諾基亞、摩托羅拉等全球知名企業保持戰略合作和長期穩定配套供應關係。浙江水晶光電科技股份有限公司的成功上市，為集團多產業子公司融通社會資本提供了寶貴經驗。

星星舉全集團之力，努力打造具有強勢品牌文化、強大綜合實力、強烈發展後勁的企業集團，萬名員工正激情邁向“造百億集團，創百年星星”的夢想之旅。

發展勢力

星星集團———中國的“冷櫃大王”，1999年銷售冷櫃59萬台，銷量連續3年穩居全國同行之首，國內冷櫃市場“四分天下有其一”。

“冷櫃大王”1981年還是一家只有3000元資產的小廠。1988年，創始人葉仙玉籌集到100萬元資金，創辦了“星星”的前身———椒江冰櫃廠。

1989年，冰櫃投產不到一年，恰逢全國冰櫃市場出現全面萎縮，尚停留在手工作坊階段的椒江冰櫃廠產品積壓，虧損200萬元，瀕臨倒閉。葉仙玉幾經權衡，作出大膽決定：到廣東去建生產基地。

廣東地處改革開放前沿，企業競爭力強，當時全國的家電市場出現了“粵貨北伐”的情況。“星星”南下，很多人認為是有去無回。沒想到，葉仙玉“吃進”佛山一家小型製冷企業，並留住技術和銷售人員，很快推出了人無我有的產品———雙門雙溫式冰櫃，適應了用戶對冷凍、冷藏的雙重需求。“一招鮮，吃遍天”。一年不到，“星星”即躋身廣東家電五強之列。

1991年，正當“星星”在廣東初戰告捷之時，全國製冷行業大整頓開始，鑒於“星星”當時的生產設備尚未達標等原因，輕工業部將其列入關停之列。絕境之中，一起創業的夥伴都勸葉仙玉趕緊轉行，但葉仙玉破釜沉舟，決定借貸150萬元對企業進行全面改造。他懇切地對輕工業部有關領導說：“請再給我們一個機會。3個月後如果還是不夠條件，我們自己關門。”3個月後，輕工業部有關領導如約來到，面對煥然一新的“星星”，不由大發感慨：“你們創造了一個奇蹟，也只有你們這種不達目的誓不休的企業才能創造出這一奇蹟。”

這幾年，冷櫃市場進入飽和期，“星星”依靠自己的低成本優勢繼續保持著行業老大地位，同時開始進行產品結構調整，從冷櫃“一枝獨秀”向衛生間、廚房兩翼拓展：便潔寶、半導體小冰櫃、熱水器……一大批擁有自主智慧財產權的新產品紛紛亮相。在新一代當家產品“便潔寶”上，“星星”擁有5項專利，其中2項屬發明專利；前不久在廣交會上一炮打響的電熱膜熱水器，其半導體制熱的核心技術也是國內獨家。

企業理念

以人為本是企業持續發展的根本，星星視人才為企業最寶貴的財富。10年前，葉仙玉就卸去總經理職務，實現了資產所有權和經營權分離，吸納業內和國有、軍工大型企業各類專業人才打理企業，如今，已擁有了十餘位具有高級工程師、高級經濟師、碩士、EMBA等職稱或學歷的集團職業經理人高管團隊，各類專業技術人員、管理人員占員工總數20%以上，集團完善了人才“選、育、用、留”制度，建立了以責任、能力與績效為標準的人力資源機制，為人才競相湧現、才華盡情發揮提供了公平公正的舞台。
管理科學化依賴於管理手段的科學化、現代化。星星採用的K3/ERP資源系統管理平台為集團產供銷、人財物的合理配置和有效管理提供了技術支撐，信息化建設推動了集團管理的規範化、標準化和程式化建設。星星成為全國首批“標準良好行為企業”試點單位。星星於1997年和2000年先後通過了ISO9001和ISO14001體系認證，又於2003年通過了質量、環境和職業安全健康三體系合一的審核認證。
科技創新是企業進步的原動力。星星常年與全國知名高校、科研單位開展產學研合作，通過內培外引擁有留英博士後等一批高中級專家組成的研發團隊，建立了以上海星星科技發展有限公司為視窗，集團技術中心為主體，子公司技術部門為外延，社會科研力量為補充的科研開發體系。

星星集團於1998年成立集團黨委，黨團工作得到各級政府和黨中央、團中央的肯定，黨建列為民營經濟示範企業。星星黨工青婦工作的全面展開促進了體現星星獨特文化內涵的“四有”員工隊伍的建設，《星星月刊》十年如一日如實記錄了星星的風雨歷程，是企業滄桑變化和人文特徵的真實寫照。

星星誠信經營，照章納稅，是首批國家級“重契約守信用單位”，98年起連續六年獲得“浙江省誠信示範企業”稱號。星星熱心公益事業，真誠回報社會。據不完全統計，星星累計向社會捐款支助達1000萬元，在椒江防洪海塘、椒路黃三區引水工程等關乎民生的重點工程建設中，星星都鼎力相助，總裁葉仙玉被榮聘為市慈善總會“創始會員”。

財務集中管理

星星集團作為一家擁有8個子公司、資產達10億多元的大型企業集團，銷售網路遍布國內，在全國各地均設有銷售分公司。近三年來，冷櫃產銷量連續保持全國行業領跑者地位。按照“一個中心，兩翼展開”的產品發展思路，新品開發不斷加快，技術含量不斷提高，品牌附加值不斷增加。

在目前市場競爭日趨激烈，行業平均利潤走低的環境下，公司提出“深化改革，最佳化結構，強化基礎，二次創業”的工作方針，先後在全公司推行目標成本管理，推行內部管理市場化，實現管理手段價值化，健全監督保證系統。一方面動員全體員工積極參與管理，另一方面充分發揮職能部門的作用，即財務部負責成本核算與控制，管理部負責相關制度的制定與考核等，打下了紮實的基礎。

2004年十月，總裁提出"在發展中調整，在調整中提升"的管理思想，為進一步理順母子公司關係、確立集團框架，形成統分結合的決策中心、成本中心和利潤中心，明確了思路，指明了方向。實行財務集中統一管理，特別是對集團所屬的各子公司實行收支二條線管理，突出了企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心的理念，以推進集團管理上新平台。突出"以財務管理為中心"的經營思想。

財務管理是一項綜合性的管理工作，牽涉範圍廣泛，綜合程度高，有利於企業的集中管理，財務管理側重於價值的管理，它對企業的資金活動及其形成的財務關係進行組織監督和調節，促進企業全面改善生產經營。財務管理是全面性的管理活動，它的作用經常貫穿於企業經營戰略和經營方針的全過程，由於企業的籌資而形成多層次、多元化的渠道。為確保企業持續、穩定、協調地發展，財務部門必須研究合理的籌資組合和最佳的資本結構，提高資金管理效益，最佳化資源配置。組織企業資金合理有效地投放與運用，使財務工作成為提高企業創利能力的有效動力。市場經濟的客觀要求和企業追求效益和資本增值的目標，決定了企業管理應以財務管理為中心，而財務管理應以資金管理為中心。

設立內部“結算中心”，實行“一個漏斗進出”管理
結算中心的設立對集團的財務管理和資金的統籌調劑監督管理等工作發揮重要作用。首先，結算中心統一管理各子公司資金，有利於集團集中調配資金，緩解資金緊張的矛盾。結算中心全面掌握資金運營情況，能及時調劑餘缺，大大提高資金的利用率和收益率，發揮好"蓄水池"的作用；其次，設立結算中心，加大了集團對子公司的監督力度，消除各子公司費用開支的隨意性，解決子公司在各銀行開戶帶來的弊端，根治資金管理中的"跑、冒、滴、漏"現象；最後，在"內部銀行"引入信貸管理機制，設定利率，統一信貸，實行資金限額控制，同時制定有關管理制度。這樣，也打通了子公司之間互為堡壘的形式，確立了企業的整體概念。總之，結算中心的運作，對集團資金運行實施了事前、事中、事後的動態監督，強化財務管理的監督控制功能，不僅使內部結算工作更加便捷高效，而且能夠及時為領導決策提供資金運營方面的信息，把"以財務管理為中心"的經營思想落到實處。
實施“收支二條線”管理，推行月度全額資金預算管理制度
集團根據年度預算和當月生產經營的實際情況，採取自下而上綜合平衡的方法，按月編制全額資金預算，將全部資金收支納入預算管理。經批准後，按當月生產經營計畫切塊下達。明確各個環節上的資金收支指標和資金流向，減少資金盲目使用和沉澱，各個部門都有責任和壓力，把企業的產供銷緊密捆在一起，保證每月生產任務和目標的完成。另外，我們要求財會人員嚴格執行月度資金預算，對各單位每月申報的資金使用計畫嚴格審查，資金使用用途做到：重點保留，次要削減，逐項壓縮，嚴格杜絕非生產性開支。同時對資金使用加強跟蹤檢查，避免資金東借西用，保證資金使用的效率和安全。
實行“五個統一”，強化財務管理的監控職能
財務集中管理主要通過“五個統一”來實行。“五個統一”包括機構、人員、制度、資金、核算等五大方面的統一，是指集團下屬控股企業財務部門的設立全部由集團財務部統一決定。"人員統一"是指全集團所有的財務人員由集團財務部派駐和管理，實行垂直領導；"制度統一"是指財務方面的制度由集團財務部統一制訂；“資金統一”是指全集團所有的資金由集團財務部一個帳戶統一進行管理；“核算統一”是分配核算統一監督。從而形成財務統管網路，強化財務管理職能，規範子公司的運營和推動總部的管理並產生積極的作用，使集團的財務管理做到三個一致：財務制度上下貫徹一致，資金收支調配一致，分解下達的費用指標執行一致。

實行"五個統一"，一是為各子公司發揮供、產、銷全方位經營拓展了廣闊空間，同時加強了集團對子公司的有效監控，既照顧了各子公司局部經營效益，又保證了集團目標的實現；二是能確切、及時掌握各子公司的經營實績，有利於對集團總體經營目標從制訂、分解、落實到評價的全方位核算監督。進一步從根本上確立財務管理在企業管理中的中心地位，達到降低成本，杜絕漏洞，提高資金收益率的目的，使財會人員從整天圍著憑證、帳簿、報表等事務性工作轉變到參與企業綜合管理並發揮作用，這對財會人員的綜合素質的提高提出了新的更高的要求。堅持以財務管理為中心，是強化企業經營管理工作，促進企業發展的前提和保證，只有抓住財務管理這個企業管理的牛鼻子，才能適應市場經濟的發展要求，在激烈的市場競爭中站穩腳跟。

銷售策略

低調起步，積累經驗

從退出冰櫃到重操舊業，經過一個輪迴的星星早已經是脫胎換骨，但葉仙玉依舊選擇的是“小星星”般的低調姿態。1999年到2002年，在長達三年的時間裡，星星只為國內外冰櫃大品牌定牌生產。

長期冷櫃經營積累的製冷專業技術和經驗有助於星星高起點拓展冰櫃業務。而強大的自我配套和區域配套能力，則大大降低了產品的轉移價值，提高成本的可控性，使星星冰櫃具有較強的成本優勢。但冰櫃和冷櫃畢竟不同，星星必須在技術和工藝上下足功夫，踏實學習。

在OEM生產過程中，星星逐漸擴大了生產規模。2003年，星星冰櫃的產銷規模達到了60萬台。也在這一年，葉仙玉開始讓星星品牌的冰櫃進入市場。“第一年星星品牌冰櫃只有20萬台，2004年40萬台，2005年70萬台，2006年就猛增到120萬台，自有品牌冰櫃產銷量超過一半。”楊文勇如數家珍。
2005年，星星集團制定了拓展國際市場的“533”工程計畫，即經過3年左右，使星星冰櫃出口比重達到50%，貼牌大客戶訂單量降至貼牌出口量的30%以下，出口產品中自主品牌占有率爭取達到30%以上的國際化經營目標。據介紹，2004~2006年，星星冰櫃出口比重達42%，自主品牌出口量占8.5%。
為加強現場管理，進一步提高產品質量，2006年，星星高薪聘請韓國、日本的高級現場質量管理大師對公司冰櫃質量進行現場管理。葉仙玉甚至親自掛帥，開展一項冷櫃和冰櫃的質量、工藝提升計畫，冰櫃噪聲被控制在39分貝以內。這並不是最終的目標，楊文勇表示：“我們希望在兩年內能達到國際高檔冰櫃的工藝品質水平。”
星星集團在發展中逐步完善了自己的科技創新基礎體系，冰櫃研發水平不斷提高。“2006年星星家電總公司已經擁有冰櫃、冷櫃、特種櫃、出口產品四個專業研究所和一個工藝部以及一個工業設計中心。這些研發機構專業分工，系統合作，並通過項目經理制統籌管理，激發技術人員的研發熱情。”楊文勇介紹說。耗電量僅0.33度的超節能大冷凍室冰櫃、具有優越保鮮性能的“光鮮寶”冰櫃相繼被研製出來，三循環技術、多溫區技術、蓄冷板技術等多項新技術被套用於星星自主開發的冰櫃新品中，滿足了星星拓展一二級市場的需要。

見縫插針，精耕細作

星星冰櫃的國內市場策略是“農村包圍城市”，先從三四級市場做起。但在葉仙玉眼中，的農村和三四級市場並不等同於“低價”和“低技術含量”的市場。“這是一個高性價比的市場。我們需要生產質優價廉的冰櫃。”他說。
他們非常強調產品的針對性，而這是建立在細緻的市場調查基礎上的。即使同在農村及三四級市場，不同收入的家庭對冰櫃的需求也必定是不同的。市場調查，甚至要細到目標消費者第一台冰櫃和第二台冰櫃的差別。產品開發也是在這種調查基礎上進行的。

“農村包圍城市的策略一開始是一種無奈。畢竟做起來太辛苦。”楊文勇介紹說，星星首先利用的是自己長期經營冷櫃所建立的一萬餘家三四級市場渠道上的客戶資源。“以當時星星品牌的影響力，做一二級城市並不現實。”

但是，多年來辛苦耕耘的遍布全國70%鄉鎮的三四級渠道網路，卻直接促成了星星冰櫃近兩年的爆發式增長。新農村建設、減輕農民負擔的一系列政策的出台大大提高了農民的生活水平，全國各地縣市日益加快的城市化步伐，三四級冰櫃市場需求被激活了。“新購冰櫃占我們總銷量的60%。這是個極具潛力的市場。”楊文勇很興奮。

“三四級市場目前在星星冰櫃的產銷量中仍然占三分之二，也是我們利潤的重要來源。”楊文勇坦承。“一二級市場雖然價格高，但渠道成本也高。”不過，星星已經開始向一二級市場發起進攻。據介紹，2007年，星星在渠道經營強調上開展了“春播行動”和“虎山行動”。“春播行動”針對的是三四級市場：紮實做好一萬個三四級市場網點，要求不僅要數量而且要質量；“虎山行動”則是星星對一二級市場的一次全面布局：2007年計畫在一二級市場建設8000個銷售網點。
隨著星星一二級市場戰略的展開，僅有好的產品還遠遠不夠，必須要有強有力的品牌支撐。2007年，星星聲稱，將不再當“隱形冠軍”。從2月份開始，星星已經開始在電視上進行廣告投入，以讓更多的人認識星星，了解星星。
儘管如此，《電器》記者注意到，葉仙玉反覆向星星員工強調的依然是練好內功和改善管理，“銷售量是知名度，好品質是美譽度”也是楊文勇常常掛在嘴邊的話。看來，無論星星怎么變化和發展，踏實做事的企業文化始終沒變。

10年輪迴，脫胎換骨

在浙江省台州市椒黃路環線和台州中心大道之間，一片龐大紅色磚混結構建築群常常會引起路人側目。院牆花團錦簇，院內綠樹成蔭，將這群磚紅色建築群襯托得仿佛是一處高檔社區。很少有人能夠一眼看出，這裡是一個生產冰櫃、冷櫃及各種小家電產品家電工業園——星星集團的工業園區。

大片磚紅色建築群展示的“花園式工廠”是星星少有的張揚，低調星星卻無處不在。如果不仔細尋找，外人甚至不容易發現在每個建築門眉上不起眼的星星商標。星星集團的當家人——集團董事長葉仙玉更是幾乎不接受媒體採訪。

很少有人知道，多年來被視為專業冷櫃生產企業的星星集團，其前身是椒江電冰櫃廠。由冰櫃到冷櫃，這其中有著讓葉仙玉刻骨銘心的、艱難的創業故事。“當時企業小，沒資源，沒競爭實力，只能做大企業不重視卻在未來有一定市場的產業，於是轉產冷櫃。”葉仙玉的選擇雖然顯得無奈，卻也冷靜而務實。

1991年5月，葉仙玉為自己的電冰櫃廠申請了冰櫃（冷櫃）生產許可證，開始專業生產冷櫃。也在這一年，“星星”商標開始啟用，寓意“星星之火，可以燎原”。那一年，星星冷櫃產銷量總計達1萬台，創產值1800萬元。

這小小的“星星之火”在冷櫃行業迅速“燎原”。到1995年，星星冷櫃就進入行業前四名，星星品牌的影響力迅速增強。

1995年在星星集團的發展歷程中是一個重要的轉折年。在這一年，葉仙玉在浙江民營企業中較早地開始實施企業所有權和經營權分離的改革，並為星星引入了第一代職業經理人管理者——原北京雪花冰櫃廠廠長徐玉書。1999年從徐玉書手中接棒的現任家電公司總經理楊文勇也來自杭州西泠冰櫃廠。引入來自國有大型企業的這些職業經理人，真正讓星星管理逐步走向規範。

“星星目前這種責、權、利明確的管理體系和運營機制，以及公司的技術標準體系和企業標準體系，都是在那之後逐步建立和完善起來的。”這種崗位責、權明晰，標準和規範齊全的管理將星星冷櫃帶向成功，也為星星冰櫃的飛速發展奠定了基礎。“來自各個企業的管理者所帶來的經驗和教訓，也的確讓星星少走彎路。”韓炳松說。

2006年12月，星星建成了全國最大的冷櫃生產基地，同一年，星星冷櫃產銷量躍居行業第二名。1999年開始至今，星星成為中國冷櫃行業的領軍企業。

在冷櫃行業站穩腳跟後，不滿足於冷櫃產業的葉仙玉在10年後又重新殺回冰櫃行業，並開始實施“一個中心，兩翼展開”的多元化發展戰略。1998年，星星投資億元，在蒿草叢生的椒黃路環線旁建起了占地120畝的冰櫃生產區。如今，星星集團已經擁有12條冰櫃生產線，年生產能力超過400萬台。

“目前星星冰櫃冷櫃的生產能力在國內僅次于海爾。在其他大品牌新的生產線還在布局的時候，星星在產能和規模上已經具有優勢。我們希望，星星冰櫃在行業中的位置，每年領先一步。”葉仙玉信心十足。星星提供的統計數據顯示，2006年，星星產銷冰櫃208萬台，已躋身行業前五強，成為近兩年全國冰櫃行業業績增長最快的企業。

發展現狀

如今的星星，正由單一產品生產向多元化產業邁進。2002年前，企業實行控制形管理模式，由於不能適應自身發展狀況，之後轉為實行分權管理，以產權為紐帶調整產業結構。2004年進一步擴權電子產業，擴大子公司的自身經營能力，減少總部管理功能。可以說，分類細、結構簡、能力強已成為現今星星的企業特色。
新農村建設近年來正如火如荼的展開。中央和地方加強了農村基礎設施建設，使鄉村具備了使用冰櫃的起碼條件；國家各項減、免稅政策的實施，讓農民得到了實惠；回鄉民工的增加以及城鎮化速度的加快，逐步改變著農民的消費觀……這些有利的外在條件，對注重開發低端市場的星星來說，不得不承認是個機遇。

他們把長期經營冷櫃所建立起的三四級市場的1萬餘家銷售網路延伸，現已實現70%有家電銷售的鄉有星星冰櫃，而為了讓剛剛富裕起來的農民購買的冰櫃用著放心，他們的服務觸角已伸及全國90%以上的縣，讓用戶買得便宜，用著無憂。
儘管三四級市場是星星的主要市場，鄉鎮用戶為其主要客戶源，但星星人沒有一點馬虎，他們有近200人組成的省級技術中心和350餘名專職質量工作人員從事產品創新和質量鑑定工作。他們有四條冰櫃自動檢測線，兩座低溫實驗室；高效優質檢漏儀、噪音檢測儀、X螢光能譜儀、色相色譜質譜聯用儀、原子吸收光譜儀及紫外可見光光度計等進口專用檢測設備和儀器，以保證產品的高質量出廠。

如今的星星在全國建立了2500多個、覆蓋2／3縣市區的客服網點，只要有賣家電的鄉鎮，70％以上都有星星的網點。現在的我們，正向高端市場進軍”星星集團副總經理雷震對記者說。星星集團始終秉行以生產家用電器為中心，以光電產業和現代製造服務業為輔助的“1＋2”格局，2006年工業銷售收入32億，在椒江地區排名第一，預計今年工業銷售值將達到45億，由家用電器製造業的第二軍團全力向第一軍團邁進。

目前，星星集團在縣鄉兩級市場已成為主流品牌，有的縣鄉達到50％以上。取得這樣喜人的成績，就外部條件，地方政府給予的大力支持包括生產要素的合理配置和規模的逐步擴張給予星星強大的發展動力；就內部條件說，星星很注重區域協調與自身的配套能力。在公司本地就基本完成如零部件、印刷、包裝等相應配套措施。公司自身從零部件的生產到組裝成型都可一氣呵成，這樣就有效控制了成本，利於發掘更大的潛在市場。

大事記

1988年

星星集團的前身為浙江星星電器工業公司，由葉仙玉先生於1988年創辦，經過十六年的艱苦創業，星星集團

集團規模迅速壯大，從單一家電產業發展為電子、房地產、物流等產業，產品由單一的製冷產品零配件生產發展成為冷櫃、冰櫃、洗碗機、飲水機、空調等多種家用電器和光學低通濾波器（OLPF）、平板顯示視窗防護屏、電腦顯示器、液晶電視、智慧型坐便器等高科技產品，從一片油氈瓦房的簡陋工廠建成如今一廠四區鼎足而立的現代化企業集團。

1995年

從1995年起，集團保持著平均每年17.5%的複合增長率，現有總資產25億元，星星集團有限公司產品
占地面積90萬平方米，員工近5000人，下轄家電總公司、科技投資有限公司、置業有限公司三個全資子公司和十餘家控股、參股的外埠公司。集團連續三年進入全國民營企業500強，是浙江省“五個一批”重點骨幹企業，冷櫃冰櫃產銷總量躋入全國前四強。作為台州民營經濟發展的典型代表，江澤民同志來浙時親切聽取了星星發展情況匯報，溫家寶、田紀雲、黃華、孫起孟、陳慕華等黨和國家領導人曾親臨星星視察，為施展“一個中心兩翼展開”宏圖大略的星星以巨大的鞭策鼓舞。星星集團沐浴著改革開放的春風不斷發展壯大。1995年公司新辟北廠聯通南北廠區，完成了冷櫃年產能110萬台的技術改造工程；1998年星星投資億元，在蒿草叢生的椒路黃環線旁建起了占地120畝的冰櫃生產區，並逐步形成150萬台的生產能力，奠定了星星逐鹿國內國際家電市場的基礎，形成了內外貿並舉發展的嶄新格局，冰櫃、飲水機、洗碗機、移動式空調銷往四十多個國家和地區。

2002年

2002年，星星再斥巨資興建星星電子產業區，高起點步入IT行業，並力邀多家國家級電子科研單位和知名的高科技廠家入園落戶，實現了星星從傳統產業向高科技產業的跨越。星星在白色家電行業享有盛譽，“星星”商標是“中國馳名商標”，星星冷櫃被認定為“中國名牌產品”，冷櫃和冷凍冷藏箱獲得“國家級免檢產品”稱號。冰櫃被評為“中國暢銷品牌”，並獲加拿大Danby公司“全球傑出貢獻獎”。

2004

星星電子產業尚處於初創階段。用於數位相機和數碼攝像機的光學低通濾波器，星星擁有自主智慧財產權，被列為2004年國家863計畫引導項目；星星與AMD、韓國大宇、Intel等國際知名的計算機公司開展技術合作，成功引進基於AMD的速龍64位4000+處理器；在手機/相機保護屏領域，星星具有分別用超薄玻璃和壓克力生產平板顯示器視窗防護屏的全套成熟工藝，既可為客商提供終端產品，也可深加工進行配套生產。星星將依託光機電子元器件生產，支持和拓展整機製造領域，做精做大做強光機電子產業。

管理特點

星星集團作為一家擁有8個子公司、資產達10億多元的大型企業集團，銷售網路遍布國內，在全國各地均設有銷售分公司。2010年——2013年來，冷櫃產銷量連續保持全國行業領跑者地位。按照“一個中心，兩翼展開”的產品發展思路，新品開發不斷加快，技術含量不斷提高，品牌附加值不斷增加。

全員參與

2013年市場競爭日趨激烈，行業平均利潤走低的環境下，公司提出“深化改革，最佳化結構，強化基礎，二次創業”的工作方針，先後在全公司推行目標成本管理，推行內部管理市場化，實現管理手段價值化，健全監督保證系統。一方面動員全體員工積極參與管理，另一方面充分發揮職能部門的作用，即財務部負責成本核算與控制，管理部負責相關制度的制定與考核等，打下了紮實的基礎。

統分結合

財務管理

財務管理是一項綜合性的管理工作，牽涉範圍廣泛，綜合程度高，有利於企業的集中管理，財務管理側重於價值的管理，它對企業的資金活動及其形成的財務關係進行組織監督和調節，促進企業全面改善生產經營。財務管理是全面性的管理活動，它的作用經常貫穿於企業經營戰略和經營方針的全過程，由於企業的籌資而形成多層次、多元化的渠道。為確保企業持續、穩定、協調地發展，財務部門必須研究合理的籌資組合和最佳的資本結構，提高資金效益，最佳化資源配置。組織企業資金合理有效地投放與運用，使財務工作成為提高企業創利能力的有效動力。市場經濟的客觀要求和企業追求效益和資本增值的目標，決定了企業管理應以財務管理為中心，而財務管理應以資金管理為中心。

一個漏斗進出

收支二條線

實施“收支二條線”管理，推行月度全額資金預算管理制度
集團根據年度預算和當月生產經營的實際情況，採取自下而上綜合平衡的方法，按月編制全額資金預算，將全部資金收支納入預算管理。經批准後，按當月生產經營計畫切塊下達。明確各個環節上的資金收支指標和資金流向，減少資金盲目使用和沉澱，各個部門都有責任和壓力，把企業的產供銷緊密捆在一起，保證每月生產任務和目標的完成。另外，我們要求財會人員嚴格執行月度資金預算，對各單位每月申報的資金使用計畫嚴格審查，資金使用用途做到：重點保留，次要削減，逐項壓縮，嚴格杜絕非生產性開支。同時對資金使用加強跟蹤檢查，避免資金東借西用，保證資金使用的效率和安全。

五個統一

實行“五個統一”，強化財務管理的監控職能
財務集中管理主要通過“五個統一”來實行。“五個統一”包括機構、人員、制度、資金、核算等五大方面的統一，是指集團下屬控股企業財務部門的設立全部由集團財務部統一決定。"人員統一"是指全集團所有的財務人員由集團財務部派駐和管理，實行垂直領導；"制度統一"是指財務方面的制度由集團財務部統一制訂；“資金統一”是指全集團所有的資金由集團財務部一個帳戶統一進行管理；“核算統一”是分配核算統一監督。從而形成財務統管網路，強化財務管理職能，規範子公司的運營和推動總部的管理並產生積極的作用，使集團的財務管理做到三個一致：財務制度上下貫徹一致，資金收支調配一致，分解下達的費用指標執行一致。
實行"五個統一"，一是為各子公司發揮供、產、銷全方位經營拓展了廣闊空間，同時加強了集團對子公司的有效監控，既照顧了各子公司局部經營效益，又保證了集團目標的實現；二是能確切、及時掌握各子公司的經營實績，有利於對集團總體經營目標從制訂、分解、落實到評價的全方位核算監督。進一步從根本上確立財務管理在企業管理中的中心地位，達到降低成本，杜絕漏洞，提高資金收益率的目的，使財會人員從整天圍著憑證、帳簿、報表等事務性工作轉變到參與企業綜合管理並發揮作用，這對財會人員的綜合素質的提高提出了新的更高的要求。堅持以財務管理為中心，是強化企業經營管理工作，促進企業發展的前提和保證，只有抓住財務管理這個企業管理的牛鼻子，才能適應市場經濟的發展要求，在激烈的市場競爭中站穩腳跟。

發展現狀

如今的星星，正由單一產品生產向多元化產業邁進。2002年前，企業實行控制形管理模式，由於不能適應自身發展狀況，之後轉為實行分權管理，以產權為紐帶調整產業結構。2004年進一步擴權電子產業，擴大子公司的自身經營能力，減少總部管理功能。可以說，分類細、結構簡、能力強已成為現今星星的企業特色。
新農村建設2012年來正如火如荼的展開。中央和地方加強了農村基礎設施建設，使鄉村具備了使用冰櫃的起碼條件；國家各項減、免稅政策的實施，讓農民得到了實惠；回鄉民工的增加以及城鎮化速度的加快，逐步改變著農民的消費觀……這些有利的外在條件，對注重開發低端市場的星星來說，不得不承認是個機遇。
他們把長期經營冷櫃所建立起的三四級市場的1萬餘家銷售網路延伸，現已實現70%有家電銷售的鄉有星星冰櫃，而為了讓剛剛富裕起來的農民購買的冰櫃用著放心，他們的服務觸角已伸及全國90%以上的縣，讓用戶買得便宜，用著無憂。
儘管三四級市場是星星的主要市場，鄉鎮用戶為其主要客戶源，但星星人沒有一點馬虎，他們有近200人組成的省級技術中心和350餘名專職質量工作人員從事產品創新和質量鑑定工作。他們有四條冰櫃自動檢測線，兩座低溫實驗室；高效優質檢漏儀、噪音檢測儀、X螢光能譜儀、色相色譜質譜聯用儀、原子吸收光譜儀及紫外可見光光度計等進口專用檢測設備和儀器，以保證產品的高質量出廠。
如今的星星在全國建立了2500多個、覆蓋2/3縣市區的客服網點，只要有賣家電的鄉鎮，70%以上都有星星的網點。現在的我們，正向高端市場進軍”星星集團副總經理雷震對記者說。星星集團始終秉行以生產家用電器為中心，以光電產業和現代製造服務業為輔助的“1+2”格局，2006年工業銷售收入32億，在椒江地區排名第一，預計今年工業銷售值將達到45億，由家用電器製造業的第二軍團全力向第一軍團邁進。
現在，星星集團在縣鄉兩級市場已成為主流品牌，有的縣鄉達到50%以上。取得這樣喜人的成績，就外部條件，地方政府給予的大力支持包括生產要素的合理配置和規模的逐步擴張給予星星強大的發展動力；就內部條件說，星星很注重區域協調與自身的配套能力。在公司本地就基本完成如零部件、印刷、包裝等相應配套措施。公司自身從零部件的生產到組裝成型都可一氣呵成，這樣就有效控制了成本，利於發掘更大的潛在市場。