人力資源管理5P模式概述
鄭曉明博士在《現代企業人力資源管理導論》一書中提出人力資源管理的“5P”模式:“識人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”,為企業建立一整套科學有效的人力資源管理體系提供了很有價值的借鑑意義。一個企業的正常運作，需要各種資源按照一定的結構和流程構成的系統正常運行。因此，企業的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識經濟的時代，在企業的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持，如何構建系統的人力資源管理體系成為一個重要的戰略性任務。
現代人力資源管理的基本任務是：根據企業發展戰略的要求，有計畫地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。企業人力資源部門應更多地將精力和時間關注能為企業提供更大的價值增殖的人力資源業務活動，如圖1。
圖1：人力資源業務對企業價值貢獻圖
為了實現這個目標，應著力構建以識人、選人、用人、育人和留人為子系統的5P模型，如圖2所示，圍繞建立以下五大系統：
1、以識人為基礎“素質測評與崗位分析系統”； 2、以選人為先導“招聘與選拔系統”； 3、以用人為核心“配置與使用系統”； 4、以育人為動力“培訓與開發系統”； 5、以留人為目的“考核與薪酬系統”。
圖2：人力資源管理5P模型圖
識人：人才識別是以科學的人才觀念為指導，藉助科學的人才測評技術和手段，識別符合企業需求的真正的人才。只有正確識別出人才的知識、技能與能力，才能為人才的選用提供科學的依據，為人力資源管理奠定基礎。人才的識別必須以建立崗位勝任力素質模型為核心，重點建立人員素質測評系統和崗位分析與評價兩個子系統。
選人：選人是“先導”，選人必須在“識人”的基礎上進行，圍繞崗位勝任力模型，設計科學的選拔方案，同時藉助科學的選拔工具和手段提高選拔的信度和效度。首先，必須在工作分析的基礎上建立並完善崗位說明書，並定期進行崗位評價，實施動態管理。其次，採用現代化的手段和工具，引入諸如網路面試、檔案框測試、角色扮演、情景模擬等化的人才測評手段，採用網路化和科學化的測評工具，提高選人的科學性。
育人：育人是“動力”，育人必須以戰略為導向，既注重滿足當前需求的培訓，更注重滿足未來需求的開發，著力建立一套科學的培訓與開發體系。首先，應從戰略層次提出企業當前和未來發展所必需的人力資源數量和素質特徵。其次，針對企業當前的對人力資源素質的需求，制定培訓計畫並實施，以化解企業當前的技能風險。第三，針對企業未來發展對人力資源的數量和素質的需求，制定具體的開發方案，以化解企業未來的技能風險。
用人:用人是“核心”，企業的人力資源管理的出發點和落腳點在於用人，通過對人力資源的合理配置和使用，達到人盡其才、才盡其用，同時達成組織既定的目標。具體來說，首先，應在企業發展戰略的基礎上，制定人力資源戰略規劃，並分解制定科學合理的年度招聘計畫，嚴格界定需引進人才的數量、層次和結構等內容；其次，在人力資源配置過程中，遵循“量才適用、科學合理配置”的原則，建立和完善人員流動機制。
留人：留人是“目的”，留人要解決“留什麼人，怎樣留人”問題，必須圍繞“持續激勵人”這個核心，建立科學的考核與薪酬體系。顯然企業應該留住的是人才，而人才又可以分為“現實的人才”和“潛在的人才”兩類。對於前者，我們要給予獎勵和晉升，激勵他們繼續為企業工作；對於後者，我們要給予培訓與開發，使他儘快成為現實的人才。績效考核與薪酬體系必須圍繞如何留住企業所需要的人才展開。
人力資源管理“5P”模式探討[1]
一、以識人為基礎的工作分析系統企業首先要明確地知道各個職位需要什麼樣的員工,建立工作分析系統可以幫助企業明晰對員工工作的要求。為此,人力資源部首先必須清楚地了解企業整個組織機構的設定情況,建立各職能部門檔案。進行崗位描述將整個系統按生產、銷售和物流等各種職能分開,對工作所包含的各種任務、活動進行詳細地描述,說明要做好這項工作,員工應該具有的知識、技能及各種能力。並確定這項工作與其他工作的關係。制定出各部門所需要的人才對象和數量。同時還應根據企業的整體戰略適時調整組織機構及其職權,進行系統的工作分析。為獲取大量信息,常用的工作分析方法如表1示。
運用一種或多種工作分析方法全面了解員工的情況,在得到有關信息後, 可以著手編制工作說明書和工作規範。工作說明書主要在於說明從事某項工作的員工應該做什麼、如何做、為何要做,並準確詳細地說明工作內容、環境及各種條件。工作規範則重在說明員工想要成功地完成某項工作所必需的最低資格,包括員工所需的知識、技能及能力。這些對求職者和招聘者雙方都是有利的,避免了盲目性。
二、以選人為基礎的招聘與選拔系統
招聘與選拔是為了挑選企業的潛在員工,有效的人員招聘和選拔的目標是使員工的個人特點(能力、經驗等)與工作要求相匹配。人員的招聘和選拔應該包括內部招聘選拔和外部招聘選拔兩種途徑,可以通過多種方式進行。例如:申請表、面試、錄用測驗、背景核查和個人推薦信等等。在進行外部招聘與選拔的過程中應該採取更細緻的方法,細緻的過程可以幫助管理者對應聘者的素質做出更準確、更合理地判斷,還有利於應聘者對企業的了解,使員工將來能夠更好地適應企業環境。在國外,很多企業根據對工作的不同要求,採用績效模擬測驗的方式,對員工進行招聘與選拔。這種績效模擬測驗的方法一般需要2~4天的時間來完成,以工作資料分析為基礎,由實實在在的工作行為構成,其結果的套用性較強。雖然這種方式比較複雜所需費用也更大,但是卻可以幫助企業篩選掉不合格的人選,從長遠觀點看無疑對企業是更有利的,因而得到日益廣泛的套用。具體的做法是對常規性、技術性的工作用工作抽樣的方式選拔合格人員;對管理人員的管理工作則由評價中心來完成,以決定是否留用該管理人員。這裡我們還需要指出的是企業內部的招聘選拔對提高員工積極性、增強企業內部良性競爭、穩定員工隊伍、降低成本發揮著舉足輕重的作用。有資料顯示:2/3的歐洲企業只有30%的高級經理是從外部招聘來的。在丹麥和德國,有半數以上的企業在內部建立“人才庫”,然後依此為大多數新職位提供合適人選。
三、以用人為基礎的配置與使用系統
人員配置與使用不當,員工的工作績效和滿意度都會受到不利影響,因而把合適的人安排到合適的崗位是非常重要的。這就要求管理人員善於觀察和發現員工的能力、興趣。對於企業來說,在新員工進廠時的一定時期內(一般為一年)採取工作輪換和學徒法相結合的方式有利於以後更合理的配置與使用員工。工作輪換是持續進行崗位調換,以使員工勝任多種不同類型的工作。這樣,員工可以掌握多種技能,並能更深地理解各種工作之間的相互依賴關係,對組織的活動也會有全面的認識。在工作輪換中由老工人帶著如何工作,能使新員工更快地掌握所需技能。在這個過程中管理人員應通過觀察與調查了解作出員工更適合哪種工作的判斷,以把員工配置到合適的崗位,發揮更大作用。此外,我們必須意識到,創新是企業保持旺盛生命力不可或缺的。對於企業的人力資源來說,如果能實現人才回流,則可以促進企業的變革以使人力資源的配置與使用達到更高水平。人才回流是指在從事新業務期間(通常的經驗為5年),放棄現有業務中積累的經驗和想法,並把那些有新的想法和熟悉行動原則的人才調到現有業務和其他新業務中去,以對業務革新作出貢獻。人才回流是促使業務產生乘數效應的重要一環。
四、以育人為基礎的培訓和開發系統
員工的技能會隨著時間的推移和新技術的套用而老化,變得陳舊、過時,對員工進行培訓是激烈競爭、技術變革和提高生產率水平的必然要求。這種培訓與開發系統不僅僅只是培訓技術技能還應該包括員工的品德修養、人際交往技能、解決問題技能等等,使員工成為技術精良、人格健全的人。21世紀的成功企業屬於那些善於學習的企業,創建學習型組織造就在學習和訓練中提高員工的素質和技能,形成良性的培訓和開發系統。對員工進行職業生涯開發是組織維持並提高現在的生產率, 同時為未來的變化做好準備的一種有效方式。即企業幫助員工一起選擇適合員工自己的發展道路,支持員工自我發展,幫助員工成就自我。這樣做可以保證公司在人員變動時有合適的人選可用,增加了勞動力的多樣性,也給員工提供了更切實際的工作期望。一般來說大多數人的職業階段都會經歷四個時期:探索階段、立業階段、職業中期、職業晚期。在不同的時期員工對工作和情感的需求也不盡相同。想讓員工保持較高的產業水平和職業素養,企業的培訓還應跟上員工成長的步伐,以支持員工在每個職業階段的工作和情感需求。對此,史蒂芬·P·羅賓斯在《組織行為學》一書中列了詳細的表格加以說明,我們則根據中國企業員工的心理特點作出如表2所示的總結。
階段 | 任務需要 | 情感需求 |
探索階段 | A、變化的工作環境和工作任務 B、找準職業定位 | A、作出最初的工作選擇 B、從理想中回到現實 C、處理工作和青年生活的矛盾 D、面對可能的失敗。 |
立業階段 | A、面對工作挑戰 B、熟悉並能獨立完成本職工作 C、發揮才智爭取創新 D、學習其他相關領域的工作技能 | A、面對工作競爭 B、工作努力收回回報 C、成就自我 D、處理工作和家庭生活的衝突 |
職業中期 | A、獨擋一面 B、幫助指導年輕的同事 C、轉入其他相關領域的新工作 D、勝任更廣闊的工作空間和人事空間 | A、得到認可 B、重新思考自我與工作、家庭及社區的關係 C、穩定的收入和較好的福利制度 |
職業晚期 | A、工作任務的轉移 B、傳授工作經驗 C、發揮老員工作用 | A、受到尊重 B、退休前的平靜心態 C、表達人生感受 |
五、以留人為基礎的考核與薪酬福利系統
人力是一種資源,因而在對員工進行培訓,幫助員工獲得更好成長空間的同時,能把優秀的員工留在企業是人力資源管理的最終目的。合理的考核與薪酬體系不但能夠促進員工的愛崗、敬業精神、良性競爭意識,也能讓員工看到自己努力的回報,找出自身存在的不足,最終也能夠留住有用之才,讓他們與企業未來共進退。對員工進行考核作出評估常用的標準有三個:員工的任務完成情況、員工行為、員工特質。這三個標準不應該是孤立的而應該被綜合考慮。考核評估的相對合理的方法是全方位評估法,即員工在日常工作中可能接觸到的所有人都可以成為評估者,大多數企業會選擇5~10人作為評估者,這種方法比較全面也更準確。
一個組織能夠分配的薪酬類型是比較複雜的,有直接的工資,也有間接的報酬和非金錢性的報酬,從心理學的角度來說,員工不僅需要滿足物質需求還需要滿足精神需求。這種精神需求可能是鼓勵也可能是職位的升遷。因此必須了解員工的需求,建立合理的薪酬體系,用事業留人也用感情留人,讓那些優秀人才永遠成為企業的中堅力量。
這種人力資源管理“5P”模式的五個方面不是彼此孤立的,而是相互聯繫,相輔相成的,它的協調運作必然會使人力資源發揮更大優勢,也會更完整地將企業文化滲透到每個員工工作的各個領域,增強企業核心競爭力。
還必須指出每個企業的業務都不可能是單一的,如果不確定工作方式和進度管理方法,就無法知道各種業務如何進行活動,以及進展到何種程度。要使人力資源發揮更大作用就應該確定工作方式和進度管理方法,包括發揮人的能力在內的組織結構成本管理。建立並充分利用信息系統必不可少。利用信息系統從不同角度對企業的各種業務進行跟蹤了解,全面有效提高人力資源管理水平。
