薪酬概況
本薪
1、正常工資
管理人員執行崗位工資，生產工人執行技能工資。
（1）管理人員崗位工資：崗位工資與職位的重要性、工作的難度及責任等因素相關，充分體現職位價值，分為基本工資和績效工資。
基本工資：是工資中的基本部分。按月發放並且不與員工績效考評結果掛鈎。員工若因違規、違紀而受到經濟處罰時，扣減基本工資。
績效工資：它是員工按照公司的業績要求，完成其職位績效目標應獲得的收入。主要根據員工每個考評期考評結果計算，它體現了薪酬的激勵性，是員工工資的重要組成。
（2）生產工人的技能工資：技能工資根據技能水平確定。
薪酬體系員工在工作時間之外從事勞動應得的報酬。
獎金
薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。
津貼
津貼設定不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。
福利
薪酬體系是指除了工資、獎金以外，根據國家、省、市的有關規定所應享受的待遇以及公司為保障與提高員工生活水平而提供的相關福利措施。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特彆強調其長期性、整體性和計畫性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒有效果。法定福利：包括保險（養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和各種商業保險……）、企業年金、住房公積金等。
薪酬管理
薪酬體系作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關係到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要作用。
薪酬管理，是指在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。它是人力資源管理的重要組成部分，是企業達到吸引、保留、激勵人才的重要手段。在社會主義市場經濟條件下，如何運用薪酬政策，激勵員工提高工作績效是薪酬管理的關鍵，是企業需要深入研究的課題。
薪酬管理作為人力資源管理的重要內容一直備受社會關注。這不僅是因為它與員工的切身利益息息相關，也是因為它直接影響著企業的經營成敗。
現代薪酬管理的四大目標：
1、吸收組織需要的優秀員工。
合理的高報酬不僅能為員工提升工作的熱情還能為組織的未來發展吸引更多的優秀人才。
2、達到效率目標。
薪酬效率目標的制定其本質就在於要用適當的薪酬花費給組織帶來最大的收益。主要包括兩個方面：
第一要站在產出的角度分析即薪酬能為組織績效帶來最大價值利益；
第二要站在投入角度分析即要實現薪酬成本的最佳化控制，用最合適的花費為組織謀取最大的利益。
3、起到激勵作用。
薪酬發放的本質即在於對員工努力工作的付出提供等值的報酬。只有在員工的付出能夠在得到相應的讓其滿意的報酬時，員工才能更有工作的積極性以及對未來的憧憬。
4、盡力做到公平的原則。
薪酬公平要做到分配、過程、機會三方面的公平。分配公平即組織在進行人事決策與獎勵措施時符合公平的要求；過程公平即組織多依據的標準方法要符合公平性，程式過程要公開、公平、公正；機會公平即組織要提供給員工相同的發展機會，不搞內部認定製等潛規則。
科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。在現階段的經濟結構和經濟發展水平所限，勞動密集型的加工貿易企業很多，再加上我國的勞動人口相對過剩，這就必然導致一線員工的工資薪酬低下，同時還伴有一線員工和高層管理人員的差距太大。
然而員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的認識，從而減少員工的不公平感。
最後，通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益，企業的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進員工與企業結成利益共同體關係，最終達到雙贏。
整體薪酬
整體薪酬回報包含五個要素：
Compensation 薪酬
薪酬體系Benefits福利
Work-Life 工作與生活平衡
Performance and Recognition 績效與認可
Development and Career Opportunities 個人發展與職位晉升
其中每個要素都包含程式、方法、內容和層面，由他們共同確定一個組織戰略，以吸引、激勵和保留員工。並給公司或企業在做選擇和調整時提供價值觀，即為組織和員工創造價值的“工具箱”。有效的整體薪酬回報可使員工擁有更高的滿意度、更好的敬業精神，更高的工作效率，以及創造出理想的經營業績和成果。
環節
薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，以企業常用的崗位績效工資制為例：
環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。
這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程的一個定位。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之後要進行組織設計、層級關係設計和崗位設計並編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標以及相關工作信息進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統(ISPES)、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。
環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。
理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度出發，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，採用顯性的因素評定法，如學歷、專業、工作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況確定相關因素。這一環節有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。
環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。
通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資水平及相關信息後，進行統計和分析，為企業的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數據包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
環節四：企業人力成本分析，目的在於是確定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。
任何企業都會關心“到底按什麼樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是採用領先策略還是採用跟隨策略。
環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴於企業的薪酬價值觀和薪酬思想。
一般情況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結構上分別設計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。相同職位的不同員工由於在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同，因此在崗位工資的設定上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至於比例的多少企業可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鈎。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設定非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規定和企業自身情況確定。
在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。
方法
第一步首先展開對企業的工作分析，確定企業需要什麼樣的崗位，並建立相關崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設計的基礎；
第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或“相對價值”，並將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統中，以形成企業的工資級別。比如將整個企業的工資體系設計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內部公平性的問題。
第三步展開薪酬調查，並由企業根據自己的薪酬政策確定 每個工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。
第四步確定薪酬結構，這裡既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關係等。比較常見的辦法是把工資級別設計為一個區間，並在這個區間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據他們的技能、經驗、學歷的不同，對應於不同的工資級檔。
目標
現代薪酬管理中最重要的一項工作是薪酬體系設計。薪酬體系設計的目標是：以公司發展目標為指導，建立合理的薪酬結構和薪酬制度，幫助企業吸引人才、發展人才、激勵人才和保護人才，從而最終實現企業的發展目標。
為了達到這一目標，薪酬體系的設計就需要達到以下基本要求：
(1)在國家和地區相關勞動法律、法規允許的範圍內進行。
(2)對內保持和體現責任大小、能力高低和貢獻大小的相關和價值差異性，從而具有激勵性。
(3)在企業實際支付能力下，對外要儘量保持在行業中薪資福利的競爭性。
(4)制度及實施方法要具有可操作性。
(5)具有調節機制，以適應環境的變化和企業發展的戰略調整。
合理體系
1.確定雇員對公司薪酬體系的心情。
如果公司還沒有實施工作環境調查，請立即開始實施，而且不要以為1年實施1次就夠了。你每年只對顧客進行1次調查嗎?同時確保每年也要調查競爭對手的工資狀況。
2.和雇員交流：“作為他的僱主，我們做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?”
3.以你的公司提供給雇員的為基準，與類似的公司和全國最優秀的公司進行比較。
4.通過在公司內部實施調查，了解你向雇員公布薪酬體系的內部形式會取得什麼樣的效果。
5.搜尋不易保存的、但對你的雇員很重要的有價商品。
不同體系差異
薪酬體系的設計需要高度遵循企業戰略，沒有匹配戰略的薪酬導向就是沒有方向的瞎指揮，對企業的發展將起到阻礙作用。
概括來講，薪酬有五種主要依據，相應地形成當前的五種主流薪酬體系：基於崗位的薪酬體系、基於績效的薪酬體系、基於技能的薪酬體系、基於市場的薪酬體系、基於年功的薪酬體系。
一、基於崗位的薪酬體系
基於崗位的薪酬體系，顧名思義，是以崗位的價值作為支付工資的基礎和依據，在崗位價值基礎上構建的支付薪酬的方法和依據，即在確定員工的基本工 資時，首先對崗位本身的價值作出客觀的評價，然後再根據評價結果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗位價值相當的基本工資。通俗地講就是在什麼崗，拿什麼錢。 對崗不對人，對於員工而言，崗位更為客觀、穩定。
優點：和傳統按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實現了同崗同酬，內部公平性比較強。職位晉升，薪級也晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。
不足：如果一個員工長期得不到晉升，儘管本崗工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。由於崗位導向的薪酬制 度更看重內部崗位價值的公平性，也就吸引不到急需 的人才。
二、基於績效的薪酬體系
基於績效的薪酬體系是以員工的工作業績為基礎支付工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績或勞動效率。將員工的績效同制定的標準相比較以確定其績效工資的額度，形式有計件（工時）工資制、佣金制、年薪制等等。績效工資制適用於生產工人、管理人員、銷售人員等。
優點：員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鈎，讓員工感覺很公平，“乾多乾少乾好乾壞不一樣”，激勵效果明顯。員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰略容易實現。企業不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節省人工成本。
不足：員工收入在考慮個人績效時，會造成部門或者團隊內部成員的不良競爭，為取得好的個人績效，員工可能會減少合作。因此，在需要團隊協作制勝 時，不應過分強調個人績效對收入的作用。績效評估往往很難做到客觀準確。對大多數中國企業來說，少有企業的績效考核系統很完善，如果在這種情況下就將收入 和績效掛鈎，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵作用。績效付酬假設金錢對員工的刺激作用大，長期使用後會產生不良的導向，在企業增長緩慢時， 員工拿不到高的物質方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業困難時，很難做到“共渡難關”，而可能會選擇離職或消極工作。
三、基於技能的薪酬體系
基於技能的薪酬體系是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎，即以人的能力要素作為工資支付的直接對象。這種模式認為員工獲得報酬的 差異主要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價值的高低。基於技能的薪酬體系用通俗的說法就是有好的能力就有好的結果，這種薪酬體系適用 於企業中的技術工人、技師、科技研發人員、專業管理者等。
優點：員工注重能力的提升，就容易轉換崗位，也就增加了發展機會，將來即使不在這個企業也會有競爭力。不願意在行政管理崗位上發展的員工可以在 專業領域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業來說留住了專業技術人才。員工能力的不斷提升，使企業能夠適應環境的多變，企業的靈活性增強。
不足：做同樣的工作，但由於兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的員工未必有高的產出，即技能工資的假設未必成立，這就要看 員工是否投入工作。界定和評價技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。員工著眼於提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成。已達技 能頂端的人才如何進一步的激勵，這也是其弱點之一。
四、基於市場的薪酬體系
基於市場的薪酬體系是根據市場價格確定企業薪酬水平，根據地區及行業人才市場的薪酬調查結果，來確定崗位的具體薪酬水平。至於採取高於、等於或是低於市場水平，要考慮企業的贏利狀況及人力資源策略。市場經濟供求關係決定價格的基本規律也適用於員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。一般適用於企業的核心人員。
優點：企業可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才。企業也可以通過調整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節省人工成本，提高企業競爭力。參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業內部的矛盾。
不足：市場導向的工資制度要求企業良好的發展能力和贏利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平。員工要非常了解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬體系對薪酬市場數據的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業化素質也提出了要求。完全按市場付酬，企業內部薪酬差距會很大，會影響組織內部的公平性。
五、基於年功的薪酬體系
基於年功的薪酬體系是一種簡單而傳統的薪酬制度，它是按照員工為企業服務期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生僱傭制相關聯。其基本特點是員工的企業工齡越長，工資越高。
優點：培養員工的忠誠度。員工的安全感強。
不足：工資剛性太強，彈性太弱，不容易調整。容易形成論資排輩的氛圍，不利於有才能的人才成長。不利於吸引年輕人，即使進入企業也會因漫長的等待而失去信心。
驅動人才
第一、好的機制，可以讓庸才變成天才；壞的機制，可以把天才變成蠢材。
首先，員工乾任何事情都應該有利益驅動，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去幹活，這個世界上永遠不會有免費的午餐。所以，一個優秀的企業管理者應該明白，企業任何一個職位上的功能都應該和經濟利益掛鈎。
案例一
某房產銷售公司，房產銷售越多做文員的那個小姑娘就越不高興，因為要辦按揭、房產證的工作量增加，但她的工資還是一樣的，於是老拖著工作不辦。後來一看這樣不行，就改了一個薪酬方案，給這個小姑娘增加了提成，按房產銷售額的比例來做提成，剛開始還行，時間一長又出問題了，這小姑娘光顧著辦別墅、大戶型的房產證、手續辦理了，不怎么理那些小戶型的手續辦理，這樣也不行；再改，按銷售套數來做提成，因為事實上每套房手續辦理的工作量都是差不多的，這樣就公平了，小姑娘做事有積極性了，企業的工作也有效率了。
從這個例子中，我們可以發現，如何發放薪酬對員工行為的影響有多么的大。所以，我們每一位管理者，每一位企業的老闆，而不僅僅是人力資源部的人員，都學會掌握如何發放薪酬的方式、方法，來有效地驅動員工。
第二，重賞之下必有勇夫，這句話確實有一定的道理，但重賞亦要區別對待，要考慮不同崗位的貢獻價值，要體現重賞的意義和價值所在，否則花了錢也未必能達到相應的效果。
案例二
有一家企業，員工的普遍薪酬都遠遠高過市場水平，一個普通出納月薪4000元，會計5000元，業務員平均年薪40萬左右，但是員工還非常不滿足，出納覺得業務員工資高了，整天嚷著要轉去做業務；業務員覺得出納一天到晚什麼事不乾還拿這么多錢，找他辦點事推三阻四，也諸多不滿。於是，公司一大堆扯皮事件，工作效率低下，但沒有員工主動離開，員工流失率極低，人浮於事。這就是典型的高薪低效的體現，根本就在於員工沒有意識到收入是來源於自身的貢獻和崗位價值，總認為是應得的收入。
第三， 薪酬是對員工文化的指引，企業的薪酬方式決定著員工的行為方式。 有家企業，老闆總是說以人為本，對員工不吝於付出，但在實際發放薪酬時卻是習慣性拖欠員工工資，經常是這個月發上上個月的工資，這樣的行為是不可能換來員工的投入的。
某二手房中介公司，總是頭痛於店長不願意帶團隊，只專注於個人業務，不知道用什麼方法能改變這種局面。後來一調查，發現這家公司的提成方式是這樣的：業務員個人提成比例是25%，銷售經理個人業務提成是30%，底薪是業務員的兩倍，沒有團隊獎勵。在這樣的分配方式下，店長當然熱衷於做個人業務。於是，這家公司將提成方式做了個調整，店長拿團隊獎勵的5%，再加個人業務提成的20%，這么一改，店長就將注意力集中到了團隊管理，以及幫助團隊成員成交上面了。
吸引人才
“酬”又包括什麼呢？從員工個人的角度分析，它包括至少以下四個方面：
願景，一家企業只有具備好的願景和發展空間，才會有好的人才加入，才會有高手陪你一起玩，沒有人願意加入一家沒有希望的企業。老闆永遠是看向未來的，老闆說的永遠是我們將來要怎么樣；所以對中層我們要求執行力；員工是依靠過去的，員工依賴於過去工作的經驗來完成現行的工作。所以，優秀的老闆，一定是一個優秀的願景規劃者，並且懂得如何賣遠景、賣夢想。
三國歷史上就有個著名的通過願景吸引人才的例子，劉備三顧草廬，請諸葛亮出山，表面上看是諸葛亮太厲害了，導致劉備的誠心相邀，其實劉備的高明之處正在於對未來願景和目標的描述。劉備48歲創業，雖然掛了個皇叔的虛名，事實上窮光蛋一個。他其實就是在賣夢想，賣願景，賣一個讓大家看得見、摸得著的希望。於是，他和關雲長、張飛結拜為兄弟，後來發現還需要一個軍師，於是三顧草廬，說到底還是賣自己的夢想，並最終成功招睞了諸葛亮為其所用。
發展，一家企業有好的願景代表的還只是企業的前景，人們永遠關心的是自己個人的發展。所以，我們要給員工做職業生涯規劃，設定發展的通道、方式、方法，讓員工清晰自己個人的發展路徑，才會將企業的利益與自身的利益結合在一起，才會覺得企業的發展跟自身的發展是緊密相關的。
尊重，只有尊重人才的企業才會永續發展。高薪酬、高回報是吸引及留住人才的必然條件，但有高薪酬、高回報不一定能招來高水平的人才。企業用人的根本是靠企業與人才之間相互的吸引力，所謂英雄惺惺相惜也是此意。有些企業工資開得不可謂不低，但老闆動不動就罵人，幾十頁的制度寫得全是如何扣罰工資、獎金，從來不對員工做正面的肯定獎勵，這樣的企業不可能要求員工具備主動積極性。
文化，文化是一切薪酬背後的內涵和靈魂支柱，我們會發現，所有強大的企業背後必然有強大的企業文化。沒有文化的企業是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的傳承。
台灣有家唱片公司，叫“滾石唱片”，有一句口號“我在滾石，我很重要”，這就是一種企業文化，所有在滾石工作過的人，不論是藝人，還是工作人員都深刻記得並懷念滾石的文化，每個大年三十在家吃完年夜飯後就回到公司裡面開party，一起喝酒，一起聊天；製作唱片時允許做非主流的嘗試，天馬行空的想像，對音樂自身的執著和尊重，濃厚的人文氣息，正是在這樣的文化推動下，滾石唱片在上世紀九十年代取得了無比的輝煌。而當滾石一步步走向商業化的同時，亦是走向下坡路的開始，文化的消亡很多時候已經是衰退的開始。
影響因素
內部因素
薪酬體系·企業負擔能力：員工的薪酬與企業負擔能力的大小存在著非常直接的關係，如果企業的負擔能力強，則員工的薪酬水平高且穩定；如果薪酬負擔超過了企業的承擔能力，則企業就會造成嚴重虧損、停產甚至破產。
· 企業經營狀況：企業經營狀況直接決定著員工的工資水平。經營得越好的企業，其薪酬水平相對比較穩定且有較大的增幅。
·企業遠景：企業處在生命周期不同的階段，企業的盈利水平和盈利能力及遠景是不同的，這些差別會導致薪酬水平的不同。
·薪酬政策：是企業分配機制的直接表現，薪酬政策直接影響著企業利潤積累和薪酬分配關係。注重高利潤積累的企業與注重二者間平衡的企業在薪酬水平上是不同的。
·企業文化：企業文化是企業分配思想、價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，企業文化不同，必然會導致觀念和制度的不同，這些不同決定了企業的薪酬模型、分配機制的不同，這些因素間接影響著企業的薪酬歷水平。
· 人才價值觀：人才價值觀的不同會直接導致薪酬水平的不同，比如對問題“是否只有高薪才能吸引最優秀的人才?”的回答不同，薪酬歷水平是完全不一樣的。
個人因素
薪酬體系· 工作表現：員工的薪酬是由個人的工作表現決定的，因此在同等條件下，高薪也來自於個人工作的高績效。，已成為企業競爭的利器。這類人才成為企業高薪聘請的對象。
· 崗位及職務：崗位及職務的差別意味著責任與權力的不同，權力大者責任也相對較重，因此其薪酬水平也就要高。
· 資歷與工齡：通常資歷高與工齡長的員工的薪酬水平要高。
外部因素
· 地區與行業的差異：一般經濟發達地區的薪酬水平比經濟落後的地區高，處於成長期和成熟期企業的薪酬水平比衰退期的時候高。
· 地區生活指數：企業在確定員工的基本薪酬時應參照當地的生活指數，一般生活指數高的地區，其薪酬水平相對也高。
· 勞動力市場的供求關係：勞動力價格(工資)受供求關係影響，勞動力的供求關係失衡時，勞動力價格也會偏離其本身的價值，一般供大於求時，勞動力價格會下降，反之亦然。
薪酬體系· 社會經濟環境：社會經濟環境直接影響著薪酬水平，在社會經濟較好時，通常員工的薪酬水平相對也較高。
· 現行工資率：國家對部分企業，尤其是一些國有企業，規定了相應的工資率，這些工資率是決定員工薪酬水平的關鍵因素。
· 相關的法律法規：與薪酬相關的法律法規包括有最低工資制度、個人所得稅徵收制度以及強制性勞動保險種類及交繳費用的水平，通常這些制度及因素都直接影響著員工的薪酬水平。
· 勞動力價格水平：通常勞動力價格水平越高的地區，薪酬水平也越高，勞動力價格水平低的地區，薪酬水平也較低。
基本原則
薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。
公平性
薪酬體系按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。
外部競爭性
保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。
績效性
薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。
激勵性
薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。
可承受性
確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低於總利潤的增長幅度，同時應低於勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。
合法性
薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的範圍內進行。
可操作性
薪酬管理制度和薪酬結構應當儘量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規範自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利於迅速推廣，同時也便於管理。
靈活性
企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
適應性
薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，並能夠滿足這些因素的要求。
為實現上述目標，薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則，細緻入微地開展一系列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。
基本步驟
薪酬調查
薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：
企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正(內部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。
進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。
薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的巨觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。
原則策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設計後續環節的前提。以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準，薪酬的構成和各部分的比例等。
職位分析
職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係；然後進行崗位職責調查分析；最後由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
崗位評價
崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，採用不同的方法來進行。
類別確定
根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當採取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以採用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以採用崗位技能工資制，行銷序列人員可以採用提成工資制，企業急需的人員可以採用特聘工資制等等。
結構設計
薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此採取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。
總之，薪酬體系設計必須根據企業的實際情況，並緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，並及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
五大指標
一、 崗位工作的價值
崗位工作的價值，是指企業中每個崗位的工作價值，即每個崗位間的相對重要性，或每個崗位對公司業績的相對貢獻度。此處的工作價值，是一個相對價值，或“可比價值”，是將公平付薪建立在更為寬廣的基礎上，而不是將報酬公平與否的注意力僅放在相同的職位上。工作的價值，一般是通過工作評估或崗位評估來確定。
二、 員工的能力
員工的能力，也是一個相對概念，是指員工具備的工作技能和與工作相關的知識。隨著知識經濟時代的到來，員工的知識資本對公司業績的貢獻越來越受到關注。企業內部對人力資源開發的重視以及信息化、流程重組帶來的組織扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的晉升計畫減少，在薪酬體系中考慮員工的相對價值，更成為激勵員工的切入點。員工的相對價值，通常根據員工的職務達成能力或職責掌握能力來確定，員工的相對價值確定的手段是績效考核與技能鑑定。
三、 相關崗位人力市場需求情況
對企業中不同崗位在當地人力市場的情況，主要是指人力市場上各職種的薪金水平情況。市場薪金水平是通過薪酬調查確定的。
四、 當地最低工資標準
當地最低工資標準規定了當地員工維持一定生活水平所需要的生活費。企業在考慮生活成本時，可將之作為一個參考。
五、 企業人力資源成本
企業的企業人力資源成本，一方面受到人力資本的投入產生的價值、帶來的利益的影響，另一方面也決定員工的生產力、公司的資本結構、用於再投資金額、經濟狀況和競爭能力等。“企業人力資源成本”是很難下定義的，企業人力資源成本到底多強，也是很難測算和富爭論性的。因此，“企業人力資源成本”確定的問題，常常需要員工與公司管理層通過協商合作來解決。
寬頻流程
基本概念
所謂“寬頻薪酬設計”，就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。
人力戰略
支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標，也是企業薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段，就無法成為企業的戰略夥伴。企業通過建立人力資源戰略將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計畫和指標，並藉助於激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促動企業戰略目標的實現。在這裡，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價並予以肯定激勵的方案，它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。
薪酬戰略
如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯繫起來，那么不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。下表列舉了幾種根據不同的企業戰略設計的薪酬戰略及制度。
在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計畫的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通，均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對於符合企業戰略和價值趨向的行為和有助於提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。
企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命周期。
首先，企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有二種形態：製造和服務，這二種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務型企業轉型前薪酬等級為24級，轉型後的薪酬等級為5級。企業競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業所選擇的薪酬模式和結構。
其次，企業就象生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處於不同生命周期的企業（或者企業處於不同的生命周期）具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。我們以聯想集團的薪酬模式的變化來說明這個問題。
層級系列
在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往採用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨於平坦，強調團隊協作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資範圍跨度很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬頻薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環境較為輕鬆的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神，平等型的寬頻薪酬模式更有利於提高員工的滿意度和績效。
寬頻運用
寬頻數量
首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬頻，替代了24個級別，並對每個寬頻的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
工作性質
根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
浮動範圍
根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬頻的浮動範圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
職位輪換
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬頻向高寬頻的流動則會很少。
工資評級
寬頻雖然有很多的優點，但由於經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬頻結構下、薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬頻薪酬模式的缺點，在建立基於寬頻薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
基於能力
基於能力的薪酬並不是什麼標新立異的產物，早在公元六世紀，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標準。而在我國，技術工人以操作水平決定工資的工資制度也很早就已經實施。現代意義上的能力薪酬體系的實例則最早可以追溯到20世紀60年代P&G公司的實踐。
基於能力的薪酬體系實際上是基於任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項假設：員工的能力直接決定其創造的價值。因此，付給員工的報酬應當根據其能力決定。
構建原因
從組織的層面看，隨著知識經濟的迅猛發展和全球化競爭的逐漸加劇，組織外部環境的不確定性逐步增強，變化也越來越快，從而要求企業必須打造並且增強核心競爭力。員工的能力日益成為企業能力最重要的載體，因此員工必須持續學習，不斷提升技能水平，從而保持並強化組織的競爭力。
從工作層面看，組織更加扁平化、流程化和面向顧客，員工的技能和職能在工作中扮演著更重要的角色。工作對人心智水平要求的提高，突破了傳統意義上基於職位說明書“照章辦事”的工作方式，組織需要人們通過更多的學習來加強技能的深度和擴寬技能的廣度，從而能夠靈活地應對變化，並創造性地完成工作。員工成長的需求
組織中知識工作者逐漸增多，已經成為很多組織中比例最大的人群，而且對組織的績效起著決定性的作用。另一方面，新時代的員工尤其是80後的一代已經逐步成為很多企業的中堅力量。與以往相比，員工更加追求終身就業能力而非終身就業職位，更加重視個人的成長和發展，更加期望個人價值的實現和增值。因此，傳統的以職位或工作內容付薪酬的方式已經逐漸難以激勵員工。而在以能力為基礎的薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級的升遷，也不用按照某種嚴格的績效標準去“為績效奮鬥”，他們能更積極地參與學習，並努力取得技能水平的提高（或相應的認證）。因此這種“為自我能力的提升而工作”的激勵便成為一種令人愉快的動力。
優勢說明
相對按工作內容付薪的薪酬體系，基於能力的薪酬體系有如下的優勢：
發展路徑
以職位為基礎的薪酬體系適用於大型企業或擁有金字塔式多層級組織結構的企業，因為這類企業能夠為員工提供足夠多的縱向晉升機會。但對於扁平化組織或中小型企業而言，由於組織的層級較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構建基於能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助於拓寬員工的職業發展路徑。
組織結構
扁平化的組織結構流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應也更加靈活。但同時扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到決策和管理中來。而以職位為基礎的薪酬體系則與此不相適應，其激勵導向是鼓勵員工做好份內的事，通過嚴密的統一管理和層層分解的組織目標來實現整體績效。因此在扁平化的組織結構下，更適合採用基於能力的薪酬體系。
鼓勵學習
由於員工的能力直接與其薪酬掛鈎，因此基於能力的薪酬體系能夠激勵員工持續學習，提升和發展自身能力；同時員工也能認識到，自身的發展乃是由自己所控制的，從而鼓勵員工以更積極的態度規劃和開展職業生涯發展。
構建組織
由於基於能力的薪酬體系能夠激勵員工學習，因此整個組織的氛圍將是好學的，這有助於構建學習型的組織，從而保持和促進組織的競爭力。
現狀分析
政府干預
以前的計畫經濟，政府就是企業的主人，企業的大小事務無論是人力還是物力，特別是薪酬水平的制定，政府都要予以干預，職工的工資水平以前一直有一個固定的模式，通過這么多年的改革開放，這種現象已有所改善，也直接或間接地推動了我國經濟的發展，但這一計畫經濟的後遺症還未完全治癒。
高低掛鈎
提起薪酬， 人們很自然地聯想起所熟悉的垂直薪酬等級階梯。 事實上，無論是在國外還是國內的許多企業中，傳統的薪酬等級設計都是建立在嚴格的官僚等級基礎之上的。 在我國一些企業中推崇的所謂“一崗一薪”，其實質是完全根據崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇， 而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異， 嚴重影響了一部分員工的積極性。 同時，企業也一廂情願地認為， 在低一級職位上幹得好的員工在高一級職位上必然也會幹得很出色，於是，晉升就成了許多企業優秀員工的一種最主要的激勵方式。然而可悲是，雖有許多員工在主觀“努力”和企業客觀“幫助”之下最終晉升，但同時也進入了一個對員工和企業都非常尷尬的“彼得高地”。管理學家勞倫斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一書中，曾經發出這樣的警告，在企業和各種組織中都普遍存在將員工晉升到一個他所不能勝任的職位的總體傾向。 這種狀況導致的結果有兩個：一是員工不能勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，在較低績效壓力的情況下往往會表現失常；二是員工被不恰當地晉升到一個他所不能勝任的職位上， 對企業來說，一方面多了一個蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工。 因此，企業和個人均是這種不恰當晉升的受害者。 然而，遺憾的是，傳統的薪酬制度和晉升哲學在企業中至今仍屢見不鮮。
競爭力
我國的改革開放，引進了國外的先進技術，國外的資金，為我國的經濟發展發揮了巨大的作用。 對我國企業來說，這是個機遇，同時也是挑戰，也帶來了許多的問題，對人才的爭奪就是一個十分重要的方面。 外企從國企高薪挖人已不是新聞，這必然對我國企業的發展造成很大的不利， 尤其是中國加入WTO 以後。 中國本土企業怎樣與外資企業爭奪人才已是一個急待解決的問題。
結構
一般來講， 只要企業支付給員工的總體工資水平不低於最低工資水平就可以了， 完全沒有必要單獨設立一個最低工資。 在很多企業，薪酬水平本來就不高，由於拉出這樣一個平均主義色彩很濃的板塊，員工在其他方面（比如崗位或技能）的差異，在薪酬水平中的體現就變得微乎其微。
考核
所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎懲形式和工作環境，以一定的行為規範和懲罰性措施，藉助溝通，來激發、引導、保持和規範企業成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。 通過不斷調整，使其心態和行為向有利於公司的積極方向變化， 根據年度績效考核結果，決定是否通過晉級滿足員工滿足企業發展的需要。 在我國企業中，存在一些問題，使薪酬的激勵作用發揮不大。
組成部分
許多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲得的能夠實際能夠帶回家的貨幣的數量。但是，在設計薪酬體系時，把薪酬看作是“總體薪酬”的概念是十分必要的。總體薪酬不僅包括基礎工資，還包括各種附加的報酬（例如：夜班工資（shift differentials）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績效工資/獎金和額外的福利。
基礎工資+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬
薪酬體系的基礎是基礎工資，它體現了工作對於組織的價值，並與外部市場上這一工作的價值相一致。因為這兩種價值有時會相互衝突，所以，薪酬體系設計者常常要在內部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。從事相同工作的不同員工常常會因為其知識、技能、能力、資歷和業績的不同，在基礎工資上往往會存在著差異。因此，新員工所獲得的基礎工資比從事相同工作的經驗豐富的老員工要低。工資範圍的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎工資的上限和下限。工資範圍體現了一個工作或者一組工作對於組織的最大價值和最小价值。
津貼是在基礎工資之外的工資差別，它反映了與績效無關的因素。例如，夜班工資給予那些在車間裡進行夜班工作的員工，與他們之間的績效差異無關。這種工資差別反映了令人不快的工作時間所帶來的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過調整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力造成的衝擊。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績效的差異。
績效工資是對基礎工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。它與任何一種獎金計畫之間的差異在於，獎金計畫不會變成基礎工資的一部分而造成基礎工資的持續增加。
額外的福利（也稱為間接福利）是對工資的附加部分，但常常並不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。但員工在對總體薪酬的公平性進行評價時，福利常常被估價過低。一些公司努力地使其員工認識到他們所獲得的總體薪酬（既包括直接薪酬，也包括間接薪酬）的真實價值，其原因就在這裡。
資本理念
基於人力資本理念的薪酬體系應包括:
(1) 用寬頻型薪酬結構取代以往較狹窄的薪酬結構。
(2) 以能力為基礎的薪酬,其核心從工作轉向人。
(3) 在重視內部公平的同時,更強調外部市場調節。
(4) 擴大和強化與集體或團隊績效相結合的可變薪酬的作用。
(5) 強調認可和獎勵個人成就或績效。
導向作用
企業中哪些崗位的薪酬高哪些崗位的薪酬低反映的是企業發展的重點方向及各種因素的平衡。也就是薪酬的導向。在薪酬的計價要素里，業績、能力、工齡、學歷、職位等等，總得有個優先順序。不同企業強調不同方面，另一方面，這些薪酬決定要素也不是完全彼此獨立的，上相互聯繫和影響的，如能力和業績基本成正相關性，學歷是能力高低的必要條件，特別是在技術型企業中。
企業的薪酬體系要實現新老員工的公平感，解決之道就是進行統一標準的薪酬體系設計。把薪酬的重點體現在諸如業績、能力、工齡、學歷或職位等等要素中，同時要搞好新舊薪酬體系的銜接，儘量把薪酬調整過程中帶來的波動降低到最低程度。如在薪酬體系中設定工齡工資和創業津貼等，考慮的就是老員工的感受，以體現他們的價值；設定學歷津貼、職稱津貼或給予一次性安置津貼等為的就是有利企業人才的引進。在薪酬體系中分別照顧到新老員工的利益，分別給他們薪酬差異明確的說法，不管什麼員工執行的都是統一標準的薪酬體系，只要條件一樣，崗位相同，報酬也一樣。使得員工認識到，員工之間薪酬的差異不是公司薪酬制度的不合理造成的，而是個體差異引起的。員工之間的公平感自然就增強了，員工關係好處理了，企業的發展才會有更強的動力。
當然，新舊薪酬體系的對接是非常重要的，通常情況下，最好先採用過度的方法，設定的各項薪酬決定要素足以體現公司各類員工的情況，通過計算取得和舊的薪酬體系的完美對接。實行一段時間後，再把各薪酬要素的比重進行調整，以體現公司的發展戰略方向，通過薪酬的導向作用實現人才的合理流動控制和價值高低的判斷，真正建立起適合企業發展的戰略性的薪酬體系。
戰略關係
據我們調查，至少60%的企業沒有把企業薪酬體系與戰略聯繫在一起。到底有沒有必要把薪酬設計和企業戰略聯繫起來呢？
答案是肯定的。企業的薪酬制度必須與戰略聯繫在一起，這是設計薪酬體系的時候必須遵循的基本規則。一是，如果不將企業的薪酬制度與企業的戰略聯繫在一起，給誰發工資，發多少工資就是一個問題。戰略決定了一個企業的僱傭對象和僱傭規模。二是，薪酬體系如果不與戰略聯繫在一起，就會變成純粹事務性的管理活動。
發展趨勢
科學進步日新月異，知識經濟飛速發展，薪酬體系設計一方面要在基本原則指導下保持相對穩定，另一方面又要根據環境變化適時調整，與時俱進。與傳統的薪酬體系相比較，21世紀的薪酬體系設計呈現出新的發展趨勢，熟悉和把握這些新趨勢對於及時調整薪酬體系設計，提高企業績效至關重要。
1、全面薪酬制度
薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍培訓機會，晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去，內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是行不通的。物質和精神並重。
2、薪酬與績效緊密的結合
薪酬只有與業績緊密結合才能夠充分調動員工的積極性，提高雇員的績效。普遍提高工資，但不考慮個人績效，這將導致績效的降低。從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的薪酬越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鈎的靈活的薪酬體系。
3、寬頻型薪酬結構
薪酬的等級減少，而各種職位等級的薪酬之間可以交叉，是薪酬結構設計的一種流行趨勢。寬頻的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利於企業引導員工將注重力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予了績效優秀者比較大的薪酬上升空間。
4、重視薪酬與團隊的關係
以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計畫，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好，團隊獎勵計畫尤其適合人數較少，強調協作的組織。
5、薪酬的細化
薪酬的細化首先是薪酬構成的細化，過去計畫經濟時代的那種單一的、僵死的薪酬構成已經不再適應現代企業的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構成。其次是專門人員薪酬設計專門化，例如：行銷人員在公司里作用巨大，專業人員的排他性比較強，臨時工身份非凡，在設計這些人員的薪酬時不應採取和其他部門人員相同的薪酬體系。此外，在一些指標的制度過程中，也應當細化，儘量避免“一刀切”的做法。
6、薪酬制度的透明化
對於雇員是否應知道同事的報酬狀況這個問題一直存在比較大的爭議，它有兩種基本相反的觀點。“反對薪酬公開發放”的觀點認為，在實際生活中，薪酬水平事實上通常是不平等的。而“贊成工資公開發放”的人則認為這有助於提高激勵效果。他們認為：不了解彼此報酬水平的工人就不可能正確的熟悉努力程度同報酬之間的關係，也不可能知道他們的報酬是否合理，而且，實行保密薪酬制的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬，實行薪酬透明化。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲也越來越高。
管理學知識（一）
| 管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，管理學的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。管理學是一門綜合性的交叉學科。相信本篇資料能讓鍾愛管理學的朋友有所收穫！ |
