定義
組織結構組織結構是組織內部各組成部分之間的有機聯繫,一個具體組織的結構，可以用組織圖來表示,其實質是由組織目標決定的組織職能和組織權力的分配。所謂組織結構是指組織內部正式規定的、比較穩定的相互關係形式。傳統的組織理論家比較重視包括組織的穩定、明確的相互關係形式、清楚的職權和嚴格的溝通渠道在內的正式結構。他們強調結構的客觀性、非人格化和正式化等概念，組織結構被認為是最重要、最持久的特點。現代組織理論家則開始注意結構與環境之間的關係，相信靈活的結構形式更適合環境的需要，也更有效率。組織結構是組織內部縱向各層次工作群體、橫向各個部門的設定及其關係的總和。它是組織的框架體系，構成組織的基本形態。
內容
研發組的組織結構1.單位、部門和崗位的設定。
企業組織單位、部門和崗位的設定，不是把一個企業組織分成幾個部分，而是企業作為一個服務於特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。這種關係不能倒置。
2.各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定。
這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用於呼吸。
3.單位、部門和崗位角色相互之間關係的界定。
這就是界定各個部分在發揮作用時，彼此如何協調、配合、補充、替代的關係。
這三個問題是緊密聯繫在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經解決了後面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關係。要對組織架構進行規範分析，其重點是第一個問題，後面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。
4.企業組織架構設計規範的要求。
對於這個問題，如果沒有一個組織架構設計規範分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。講企業組織架構設計規範化，也就是要達到企業內部系統功能完備、子系統功能擔負分配合理、系統功能部門及崗位權責匹配、管理跨度合理四個標準
組織結構大致分為三個部分：（1）分工即橫向專業部門劃分；（2）縱向等級系統，包括權力的層級系統和職責的劃分；（3）協調機制，包括制度規則、溝通網路與程式等。
類型
創業型組織結構
含義：創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模式。採用這種結構時，企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，並由其下屬執行一系列工作任務。企業的戰略計畫(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。這一結構類型的彈性較小並缺乏專業分工，其成功主要依賴於該中心人員的個人能力。適用對象：通常套用於小型企業。
優缺點：優點：結構簡單，容易操作。
缺點：1.彈性較小並缺乏專業分工，其成功主要依賴於該中心人員的個人，並且每個人都參與正在進行的任務。2.不適應未來的發展。
職能制組織結構
含義：職能制組織結構被大多數人認為是組織結構的典型模式。這一模式表明結構向規範化和專門化又邁進了一步。隨著企業不斷擴張經營規模和經營範圍，企業需要將職權和責任分派給專門單元的管理者。目前的多數企業、事業單位等均是這種模式。適用對象：單一業務企業。
優點：1.能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟;
2.組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰略相關聯，從而提升深入的職能技能;
3.任務為常規和重複性任務，工作效率得到提高;
4.董事會便於監控各個部門。
缺點：1.由於對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題橫向協調較困難;
2.難以確定各項產品產生的盈虧;
3.導致職能間發生衝突、各自為政，而不是出於企業整體利益進行相互合作;
4.等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。
事業部制組織結構
1、區域事業部制結構含義：當企業在不同的地理區域開展業務時，區域式結構就是一種較為適當的結構，它按照特定的地理位置來對企業的活動和人員進行分類。
適用對象：在不同的地理區域開展業務的企業
優點：(1)在企業與其客戶的聯繫上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策;
(2)與一切皆由總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用;
(3)有利於海外經營企業應對各種環境變化。
缺點：(1)因重複而管理成本高。比如，一個國家級企業被劃分為十個區域，則每個區域都需要一個財務部門;
(2)難以處理跨區域的大客戶的事務。
產品/品牌事業部制結構
含義：產品事業部制結構是以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為基礎進行劃分。如網路工程事業部、伺服器事業部等適用對象：具有若干生產線的企業
優點：(1)生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/產品經理來予以協調和配合;
(2)各個事業部可以集中精力在其自身的區域;
(3)易於出售或關閉經營不善的事業部。
缺點：(1)各個事業部會為了爭奪有限資源而產生磨擦;
(2)各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費;
(3)若產品事業部數量較大，則難以協調;
(4)若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。
客戶細分或市場區隔事業部制結構
含義：(1)通常與銷售部門和銷售工作相關，批銷企業或分包企業也可能採用這種結構，在這些企業中由管理者負責聯繫主要客戶。(2)另一個分類是，將不同類型的市場按照客戶進行劃分，如企業客戶、零售客戶或個人客戶等。
適用對象：所開展業務具有明顯客戶特徵的企業。
M型企業組織結構
含義：也稱為“多部門結構”，即將企業劃分成若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線。原因是通過產品線的數量增加，企業會不斷擴張;隨著企業規模的擴大，上述結構將不再適用。在這一階段，具有多個產品線的企業應採用M型結構。
適用對象：具有多個產品線的企業
優點：(1)便於企業的持續成長。隨著新產品線的創建或收購，這些新產品線可以被整合到現有的事業部中，或者作為新開發的事業部的基礎;
(2)減輕總部工作量。由於每一個事業部都有其自身的高層戰略管理者，因此執行長所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，執行長就有更多的時間分析各個事業部的經營情況以及進行資源配置;
(3)職權容易劃分。職權被分派到總部下面的每個事業部，並在每個事業部內部進行再次分派;
(4)便於績效考核。能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較。
缺點：(1)為事業部分配企業的管理成本比較困難並略帶主觀性;
(2)由於每個事業部都希望取得更多的企業資源，因此經常會在事業部之間產生職能失調性的競爭和摩擦;
(3)當一個事業部生產另一事業部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生衝突。
戰略業務單位組織結構(SBU)
含義：按照業務單位建立組織結構，業務單位下轄不同事業部。適用對象：用於規模較大的多元化經營的企業。
優點：1.降低了企業總部的控制跨度。企業層的管理者只需要控制少數幾個戰略業務單位而無須控制多個事業部;
2.降低了總部的信息負荷。由於不同的企業單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況;
3.這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調;
4.由於幾乎無須在事業部之間分攤成本，因此易於監控每個戰略業務單位的績效。
缺點：1.由於採用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業部和產品層的關係變得更疏遠;
2.戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調並會對企業的總體績效產生不利影響。
矩陣制組織結構
矩陣制組織結構是為了處理非常複雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯繫的作用。
H型結構——控股企業/控股集團組織結構
含義：1.成立控股企業，其下屬子企業具有獨立的法人資格。2.控股企業的類型：
(1)投資下屬企業，負責購買和出售業務。
(2)只擁有下屬企業的股份，不控制或較少控制下屬企業。
(3)母企業有自己的業務，其作用僅限於做出購買或出售下屬企業的決策，很少參與企業產品或市場戰略。
多國企業的組織結構
多國企業的基本結構形態就是保持“本土”結構，並通過子企業管理者與母企業執行長之間的直接聯繫管理境外子企業。主要影響因素
組織結構的主要影響因素：
由於組織的各種活動總是要受到組織內外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結構形式，也就是說，組織結構的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權變”因素，即權宜應變的意思，組織結構隨著這些因素的變化而變化。企業在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素：
1.企業的戰略目標：企業戰略的發展經歷四個階段，即數量擴大、地區開拓、縱向或橫向聯合發展和產品多樣化，在不同的戰略發展階段具有不同的戰略目標。企業戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關係，有什麼樣的企業戰略目標就有什麼樣的組織結構，同時企業的組織結構又在很大程度影響企業的戰略目標和政策。因此，企業在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業的戰略目標及其特點進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業組織結構的類型和特徵。
2.企業經營所處的環境是關鍵因素：企業面臨的環境的特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定有較大的影響。如果企業面臨的環境複雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。如果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業領導手裡，設計比較穩定的組織結構，實行程式化、規模化管理。
3.企業所採用的技術以及企業的規模也與組織結構的確定有關：根據製造技術複雜程度進行分類，企業生產可以分為單件小批量生產、大批量生產和流程生產。企業生產所採用的技術也影響著組織結構的確定，如批量化的生產技術通常適合採用集權式的組織結構。
一般而言，企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單;企業規模大，管理工作量大，需要設定的管理機構多，各機構間的關係也相對複雜。可以說，組織結構的複雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長的。
4.考慮企業的人員和文化：如果企業員工的專業素養很高，而且也具有良好的企業文化，強調共同的價值觀，通過分權可以調動員工的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。
設計六要素
組織結構工作專業化
20世紀初，亨利·福特(Henry Ford)通過建立汽車生產線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重複性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產出一輛汽車。福特的經驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產效率會提高。今天，我們用工作專門化(work specialization)這個術語或勞動分工這類辭彙來描述組織中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。
工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。
20世紀40年代後期，工業化國家大多數生產領域的工作都是通過工作專門化來完成的。這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經過訓練就可以做好。如果所有的員工都參與組織製造過程的每一個步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最複雜的任務所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務所需要的技能。結果，除了從事需要較高的技能或較複雜的任務以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。由於高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。
通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重覆性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利於提高組織的培訓效率。挑選並訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對於高度精細和複雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個員工去生產一整架飛機，波音公司一年能造出一架大型波音客機嗎?最後，通過鼓勵專門領域中進行發明創造，改進機器，工作專門化有助於提高效率和生產率。
20世紀50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產率的不竭之源，或許他們是正確的，因為那時工作專門化的套用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產率。但到了60年代以後，越來越多的證據表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領域，達到了這樣一個頂點：由於工作專門化，人的非經濟性因素的影響(表現為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產率、低質量、缺勤率上升、流動率上升等)超過了其經濟性影響的優勢.
現在，大多數管理人員並不認為工作專門化已經過時，也不認為它還是提高生產率的不竭之源。他們認識到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。例如，在麥當勞快餐店，管理人員們運用工作專門化來提高生產和售賣漢堡包、炸雞的效率。大多數衛生保健組織中的醫學專家也使用工作專門化。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內容，降低工作專門化程度而獲得了成功。
部門化
組織結構對工作活動進行分類主要是根據活動的職能。製造業的經理通過把工程、會計、製造、人事、採購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。當然，根據職能進行部門的劃分適用於所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標和活動。一個醫院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等；而一個職業足球隊則可能設球員人事部、售票部門、旅行及後勤部門等。這種職能分組法的主要優點在於，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過把專業技術、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實現規模經濟。
工作任務也可以根據組織生產的產品類型進行部門化，例如，在太陽石油產品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要領域(原油、潤滑油和蠟製品、化工產品)各置於一位副總裁統轄之下，這位副總裁是本領域的專家，對與他的生產線有關的一切問題負責，每一位副總裁都有自己的生產和行銷部門。這種分組方法的主要優點在於：提高產品績效的穩定性，因為公司中與某一特定產品有關的所有活動都由同一主管指揮。如果一個組織的活動是與服務而不是產品有關，每一種服務活動就可以自然地進行分工。比如，一個財會服務公司多半會設有稅務部門、管理諮詢部門、審計部等等，每個部門都會在一個產品或服務經理的指導下，提供一系列服務項目。
還有一種部門化方法，即根據地域來進行部門劃分。例如，就行銷工作來說，根據地域，可分為東、西、南、北4個區域，分片負責。實際上，每個地K是圍繞這個地區而形成的一個部門。如果一個公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨特的價值。
位於紐約州北部的雷諾茲金屬公司(Reynolds Metals)鋁試管廠，生產過程由5個部門組成：鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗包裝運輸部。這是一個根據生產過程來進行部門化的例子。公司這樣做的主要原因在於，在鋁 試管生產過程中， 由每個部門負責一個特定生產環節的工作。金屬首先被鑄造成巨大的胚料；然後送到鍛壓部，被擠壓成鋁管；再把鋁管轉送到試管部，由試管部負責把它們做成體積各異、形狀不同的試管；然後把這些試管送給成品部，由它負責切割、清洗工作；最後，產品進入檢驗、包裝、運輸部。由於不同的環節需要不同的技術，因此這種部門化方法對於在生產過程中進行同類活動的歸併提供了基礎。
過程部門化方法適用於產品的生產，也適用於顧客的服務。例如，如果你到一家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執照，你必須跑好幾個部門。在某個州，辦理駕照必須經過3個步驟，每個步驟由一個獨立部門負責：(1)負責核查工作的機動車輛分部；(2)負責辦理駕照具體工作的駕照部；(3)負責收費的財務部。
最後一種部門化方法是根據顧客的類型來進行部門化。例如，一家銷售辦公設備的公司可下設3個部門：零售服務部、批發服務部、政府部門服務部比較大的法律事務所可根據其服務對象是公司還是個人來分設部門。
根據顧客；類型來劃分部門的理論假設是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關專家，能夠滿足他們的需要。
大型組織進行部門化時，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進行部門化時，根據職能類型來組織其各分部；根據生產過程來組織其製造部門；把銷售部門分為7個地區的工作單位；又在每個地區根據其顧客類型分為4個顧客小組。但是，90年代有兩個傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎進行部門化越來越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，並有效地對顧客需要的變化作出反應，許多組織更多地強調以顧客為基礎劃分部門的方法。例如，施樂公司已取消了公司市場部的設定，把市場研究的專家排除在這個領域之外。這樣使得公司能更好地了解誰是它的顧客，並更快地滿足他們的需要。第二個傾向是，堅固的職能性部門被跨越傳統部門界限的工作團隊所替代。
命令鏈
20年前，命令鏈的概念是組織設計的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設計組織結構時，管理者仍需考慮命令鏈的意義。命令鏈(chain of command)是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰?”“我對誰負責?”討論命令鏈之前，應先討論兩個輔助性概念：權威和命令統一性。權威(authority)是指管理職位所固有的發布命令並期望命令被執行的權力。為了促進協作，每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責任務，都要被授予一定的權威。命令統一性(unity of command)原則有助於保持權威鏈條的連續性。它意味著，一個人應該對一個主管，且只對一個主管直接負責。如果命令鏈的統一性遭到破壞，一個下屬可能就不得不窮於應付多個主管不同命令之間的衝突或優先次序的選擇。
時代在變化，組織設計的基本原則也在變化。隨著電腦技術的發展和給下屬充分授權的潮流的衝擊，現在，命令鏈、權威、命令統一性等概念的重要性大大降低了。《商業周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：
3月中旬一個星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。根據電腦列印出來的報告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠遠低於公司要求的3周半的庫存要求。但凱瑟知道， 公司設在密蘇里州傑弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產線相聯的電腦， 把批示輸進去：在周四上午再生產400箱上光油。
這是一位計畫經理工作日程中的一段小插曲， 對不對?但事實上凱瑟不是管理人員，他只是生產線上的一名工人， 官方的頭銜是“生產線協調員”， 是公司上百名工作於電腦網路上的工人中的一員。他們有權檢查核對貨物運送情況， 安排自己的工作負荷， 並經常從事以前屬於管理人員領域的工作。
現在一個基層雇員能在幾秒鐘內得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著電腦技術的發展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式渠道。而且，權威的概念和命令鏈的維持越來越無關緊要，因為過去只能由管理層作出的決策現在已授權給操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設計思想的盛行，命令統一性的概念越來越無關緊要了。當然，有很許多組織仍然認為通過強化命令鏈可以使組織的生產率最高，但今天這種組織越來越少了。
控制跨度
一個主管可以有效地指導多少個下屬?這種有關控制跨度(span of control)的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設定多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點可以舉例證明。假設有兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個控制跨度為4，另一個為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節省3 200萬美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由於主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領導和支持，員工的績效會受到不良影響。
控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。但控制跨度窄主要有3個缺點：第一，正如前面S指出的，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加複雜。管理層次增多也會減慢決策速度，並使高層管理人員趨於孤立。第三，控制跨度過窄易造成對下屬監督過嚴，妨礙下屬的自主性。
近幾年的趨勢是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co．)的一名地區經理，直接管轄27人，如果是在20年前，處於他這種職位的人，通常只有12名下屬。
加寬控制跨度，與各個公司努力降低成本、削減企業一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權給下屬等的趨勢是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強了員工培訓的力度和投入。管理人員已認識到， 自己的下屬充分了解了工作之後，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。
集權與分權
組織結構正規化
正規化(formalization)是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩定一致的產出結果。在高度正規化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規章制度，對於工作過程有詳盡的規定。而正規化程度較低的工作，相對來說，工作執行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理許可權就比較寬。由於個人許可權與組織對員工行為的規定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。組織之間或組織內部不同工作之間正規化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規化程度很低，如大學書商(向大學教授推銷公司新書的出版商代理人)工作自由許可權就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，並對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處於同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點要準時上班，否則會被扣掉半小時工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規章制度。
分化步驟
組織結構的總體設計是根據組織活動的內容與方式進行的，內同與方式的不同，決定了組織結構的不同。組織結構的分化步驟如下：
（1）對完成組織總目標的工作進行確定和分類；
（2）用最優的方法劃分企業的部分和層次；
（3）在各部門和層次之間明確責任和權力，並以職權關係和信息系統把這些企業的單位整合連在一起。
設計原則
為保證組織的生存與發展，在組織結構設計中應遵循如下原則：
（1）目標任務原則。結構設計應因事設職，因職設人。企業內部的結構、職務、職位，應該根據工作的需要來設計。
（2）有效管理跨度原則。
（3）分工協作原則。分工與協作是組織活動效率的保障。
（4）統一指揮原則。指每個下級應該只有一個上級負責。
（5）責權對等的原則。
（6）精簡與效率原則。結構設計應儘可能簡單，減少層次和職務，以保證組織結構最有效地使用資源。
（7）統一領導與分級管理的原則。
基本形式
區域型組織結構1.直線制
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。厂部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較複雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較複雜的企業並不適宜。
2.職能制
職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較複雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。
3.直線－職能制
直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。
4.事業部制
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，中國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責採購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。
組織結構餅型模式5.模擬分權制
這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有儘可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。
6.矩陣制
在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關係的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是套用性研究單位等。
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研發組織結構企業組織架構設計規範方法——目標功能樹系統分析模型。專門探索解決組織架構設計的科學方法，還很少有人進行探索，也沒有見諸書刊的文獻。在這種情況下，對組織架構設計規範化的討論，就僅僅變成了一種討論者個人在組織架構上的主觀偏好的陳述。規範與否，在這裡並不是一種簡單的價值判斷，不是由自己的主觀偏好來認定什麼是好、什麼是壞，而是要把握所規範的對象本身的性質，用所要規範的對象自身的內在邏輯聯繫和發展規律，來定義規範。也就是說，不是從外部向要規範的對象強加一個什麼，而是讓要規範的對象本身按照它應有的形式和規律運行和發展。只有這樣，才能使規範化管理這一工作達到應該有的提升企業價值的目的。企業規範化管理，必須在企業價值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分體現。在探索對企業規範化管理問題時，一再強調要尋求一個科學的方法，其最根本的一點就是如何解決管理的效率和效益問題。企業組織是一個有機系統，是存在於一個更大系統之中的有機系統，其內部又可以細分為很多子系統。而企業組織作為一個由人構成的社會組織，本身是具有目的性的，也就是說它的存在是服務於人的特定目的的，它是人為達到特定目的而創建的。企業組織與自然存在物不一樣，它是由人創造的，它必須服務於創造它的人的意志和目的。從這個意義上講，可以說它是人們為達到一種特定目的而由人自己創造的一個工具。企業作為由人創建的一個工具性的社會組織，其目的和目標是顯然的，其內部架構必須服務於這特定的目的和目標，也是顯而易見的。它的這種目的性和功能性特徵，尋找到對它進行規範的科學方法提供了線索。這方法就是與它的目標功能特性直接對應的目標功能樹系統分析模型。
組織結構組織結構圖表建立
一個客戶與20個聯繫人產生關聯對客戶關係管理大有益處，但是在理解這些聯繫人的組織關係上，我們有時卻會感到迷惑。實際上，自從有了組織結構圖以來，銷售人員已經開始通過建立組織結構圖（或org圖表）來制定銷售戰略，但這些圖表是往往通過白板和PowerPoint演示文稿來顯示的。使用800APP中的結構圖功能，可以快速確定所有聯繫人的組織結構，更加方便地識別其相互關係。
以下步驟可以幫助你創建新的組織結構圖：
1．添加一個客戶的所有聯繫人。你可以參考本章4.3節錄入並更新聯繫人的詳細內容。
2.進入某聯繫人記錄，單擊“編輯”按鈕，此時記錄以編輯模式出現。
3．在“直屬上司”欄位填充聯繫人所有人的姓名，單擊欄位右側“查看組織圖”連結，進入組織圖頁面。
4．選擇或最佳化篩選直到找到正確的聯繫人，返回聯繫人詳細信息頁面，如圖4-4所示，“直屬上司”欄位被所選聯繫人填充。
5．操作完成，單擊保存。此時將會出現聯繫人明細頁。
6．要顯示組織圖，單擊聯繫人記錄中直屬上司欄位右側的“查看組織圖”連結。此時組織圖頁面將會出現，你也可以像操作其他列表那樣，單擊其中連結進入到特定聯繫人頁面。
圖6-11一些銷售人員在800APP中會遇到創建組織圖問題。因為隔行如隔山，你可能根本不知道或不關心整個組織的結構。不過通過創建主要聯繫人可以避免這個錯誤。例如，你的客戶組織中既有商業方面也有技術方面，就分別創建一個名為IT組織和一個名為商業組織的聯繫人記錄，並相應調整聯繫人。這一方法也可以很好的套用到單一聯繫人中，這樣該聯繫人就不會被遺漏在客戶的組織結構圖之外了。
發展趨勢
企業組織結構的演變規律
組織結構企業組織結構的發展趨勢和新型組織結構形態
從在美國考察的實際情況來看，企業組織結構發展呈現出新的趨勢，其特點是：1、重心兩極化；2、外形扁平化；3、運作柔性化；4、結構動態化。團隊組織、動態聯盟、虛擬企業等新型的組織結構形式相繼湧現，具體來說，具有這些特點的新型組織結構形態有：
第一，橫向型組織。橫向型的組織結構，弱化了縱向的層級，打破刻板的部門邊界，注重橫向的合作與協調。其特點是：⑴組織結構是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能建立起來的，傳統的部門界限被打破；⑵減少了縱向的組織層級，使組織結構扁平化；⑶管理者更多的是授權給較低層次的員工，重視運用自我管理的團隊形式；⑷體現顧客和市場導向，圍繞顧客和市場的需求，組織工作流程，建立相應的橫向聯繫。
第二，無邊界組織。這種組織結構尋求的是削減命令鏈，成員的等級秩序降到r最低點，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授權的工作團隊。無邊界的概念，是指打破企業內部和外部邊界：打破企業內部邊界，主要是在企業內部形成多功能團隊，代替傳統上割裂開來的職能部門；打破企業外部邊界，則是與外部的供應商、客戶包括競爭對手進行戰略合作，建立合作聯盟。
第三，組織的網路化和虛擬化。無邊界組織和虛擬組織是組織網路化和虛擬化的具體形式，組織的虛擬化，既可以是虛擬經營，也可以是虛擬的辦公空間。
