模型分類
綜述
素質詞典中，心理學家們把人的素質分為6大類，20個具體要素，每個要素又分為很多級別。這20個素質要素，對人類的知識、技能、社會角色、自我概念、性格、動機作了全面的概括，形成了企業任職者的完整的素質模型。
1．成就與行動族，具體包括4個素質要素：成就動機、主動性、對品質、次序和精確度的重視、信息採集、收集意識和能力。
2．幫助與服務族，具體包括2個要素：人際理解能力、客戶服務導向。
3．衝擊與影響族，具體包括3個要素：影響力、關係建立能力、組織認知能力
4．管理族，具體包括4個要素：培養他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領導能力，命令/果斷性
5．認知族，具體包括3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術、職業、管理專業知識
6．個人效能族，具體包括4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾
中高層
管理類工作是素質模型專家們所研究的最大的工作類別，由於管理類工作十分普遍而且重要，所以在工作勝任特徵研究上比其他工作類別受到了更多的關注。國外專家們通過大量的統計分析和深入研究得出了一個適用於所有管理人員的通用的素質模型。他們發現，一個合格的管理人員必須具備下列11項素質：
素質1
所謂影響力是指，最好的管理者會運用合理的衝擊與影響力來改善公司的經營，而不是想盡辦法為個人牟利。衝擊與影響力的一般表現方式有：關注個人的影響力，努力建立個人信用，或讓他人對自己保留特定的印象；考慮到自己的某些語言或行動會對他人產生何種影響，有時傑出的經理人也會十分關心公司的聲譽，但他們更多的都比較在意個人的信譽或想留給他人的印象。
素質2
成就導向，指為自己及所管理的組織設立目標、提高工作效率和績效的動機與願望。由於管理者的工作常常涉及他人的績效，因此其成就導向必須被大家所認同，包括團隊和下屬，還包括對權力的需求。
素質3
團隊與合作精神或參與式的管理是管理者重要的勝任特徵。
素質4
分析式思考，對於傑出的管理者來說注重邏輯思維是一項很重要的特徵，常見的指標包括：發現情況或信息的暗示或結果；用系統的方式分析情況以確定原因或結果；以務實的態度預測障礙，規劃解決方案；事前思考行動過程的步驟，分析完成任務或目標的條件。
素質5
主動積極，常常表現在管理者會超出工作的基本要求，把握機遇，或為未來可能出現的問題或機會做好準備。在處理當前情況時表現為：在機會出現時立即抓住；迅速有效地處理危機；超越某人正式的權威界限；在達到目標的過程中表現出堅持不懈的毅力。
素質6
培養他人，是管理者必須具備的關鍵特徵之一，主要表現在給下屬提供建設性的反饋意見，當下屬遇到困難時給予安慰和鼓勵，通過各種指示、建議或其他指導方式培養下屬。
素質7
在傑出管理者身上自信心出現的頻率很高主要表現為：對自己的能力和判斷力普遍有信心；喜歡具有挑戰性的任務；勇於直接質疑或挑戰上級主管的行動，面對問題或失敗勇於承擔責任並採取各種方法改善績效。
人際理解的表現方式為：了解他人的態度興趣、需求和觀點；能夠解釋他人的非語言行為、了解他人的情緒和感覺；指導什麼可以激勵他人；了解他人的長處和短處，了解他人行為的原因。
素質8
直接/果斷性，傑出管理者使用這項能力的頻率可能比培養他人要低，但在某些情況下卻非常重要，最常見的表現為：設定極限在必要的時候說不；設定工作標準並嚴格執行；有時會清楚直接地質疑他人的工作績效。
素質9
信息蒐集也是管理者的一項重要特徵，在一般情況下信息都是用來診斷問題或找出未來的潛在問題，信息蒐集的主要方法是：系統地蒐集資料；從各種來源蒐集資料；親自觀察或接觸實際情況。
素質10
團隊領導力，主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。
素質11
概念式思考，主要表現為：發現他人沒有發現的的某種聯繫或模式；注意到他人沒有注意到的各種矛盾或差異；迅速把握問題的關鍵並採取行動。
以上所講的是適用於所有管理人員的共同素質特徵，作為高層管理人員除了具備上述素質以外，還有他的特殊性。高層管理者與其他管理者相比，其勝任特徵模型中包含的指標較多，同時他們似乎更有能力以複雜的方式整合自己的能力。具體呈現出以下特點
高層管理者在影響力等級上較高而且擁有某些額外的能力；就衝擊與影響力而言高層管理者身上最常出現的指標是通過不容易讓人察覺的策略來影響他人，並且努力建立組織的信用和聲譽；
表現最突出的高層管理者具有成就導向、組織認知和關係建立等特徵而且這些特徵在他們身上比大多數管理人員還要強烈；
傑出的高層管理者表現信息蒐集和主動積極的能力比中層管理者還要頻繁，同時他們的觀點與行動更具有長遠眼光；
對於關心秩序、自我控制等特徵沒有出現在傑出高層管理者模型中，但這並不表示他們缺乏這些能力，只是他們具備這些能力被認為是理所當然的，一般的高層管理者可能更關注這兩項能力。
當然在每個企業的勝任力模型的套用要根據企業的實際情況。
套用方式
勝任力模型一、將勝任能力模型融會到公司的甄選體系中，以此保證參與招聘決策的每個人都依據共同的標準，而該標準應該是同優良業績密切相關的。
二、將勝任能力模型融會到業績管理體系當中，以此保證人員能夠得到有關同勝任工作息息相關的行為與技巧的指導和反饋。結果是，新僱傭的人員能夠更快地實現最大生產力，並且離職率也會相應降低。
存在問題
在員工勝任力方面，企業通常存在的核心問題：
◎選人、用人、育人時，所依據的標準不明確；
◎只關心員工能不能勝任而不關注員工適不適合做；
◎培訓工作開展效果不明顯，知識、方法、技巧培訓了一次又一次，但業績還是不明顯；
◎存在“乾一行，愛一行”的誤區，不能做到發揮員工的優勢；
◎不知道本企業運作所需要的核心能力有哪些；
◎有的人學歷、知識、技能均很好，但不能產生高績效。
◎專業人員發展空間成為老大難問題；
◎優秀的專業人員看不到發展前途，人才流失；
◎提拔優秀的專業人員做管理工作，造成資源浪費。
最佳化思路
◎明確核心能力，進行素質定義；
◎進行能力等級定位，選拔標桿式人員；
◎通過行為事件訪談和其他方法收集數據；
◎分析數據；◎設計各職位類別的核心能力模型；
◎指導企業建立能力測評體系；
◎指導企業將能力模型通過“四維度透析法”面試技巧，運用到招聘過程中；
◎輔導企業將能力模型在人才選拔中作為核心要素進行評價；
◎輔導企業將能力模型運用於培訓課程設計中；
◎輔導企業將能力模型運用在業績管理中作業能力要素進行考核。
◎輔導企業將素質模型與薪酬體系接軌。通過我們的諮詢，給企業帶來的收益：
◎工作安排：根據企業業務發展的需求和員工的能力水平，靈活地對員工的工作進行合理安排，以保證“人”和“崗”的最佳匹配，從而使“以人為本”得到最大限度的體現。
◎員工培訓：根據核心能力模型的要求，評估現 有職位員工目 前的能力與理想能力之間的差距，以確保培訓課程的設計針對性，提高員工能力；
◎業績管理：對員工在工作過程中表現出來的能力進行牽引，根據員工的表現提出及時有效反饋，幫助員工提高績效水平；
◎薪酬管理：根據員工所表現出來的能力水平，來確定員工的薪酬水平，極大地鼓勵員工去提高自身的能力水平。
◎專業化發展：引導企業人員打造業務領域內的專家，實現職業化發展。
建立方法
目 前，企業日益重視對勝任特徵進行科學系統的管理，開發企業自身的“人員勝任力模型庫”。建立勝任力模型的通常需要將三種做法有機結合起來。
歸納法有具體的行為做依據，開發出的勝任力模型最能貼近企業現實，套用起來的效果好。缺點是開發過程耗費時間和精力很大，又需要特殊的行為事件訪談能力，操作難度亦很高。此外，用此種方法開發出的勝任力立足於現實，因此更適用與成熟與穩定的企業。
推導法的實質是一個邏輯推導過程，其基本步驟是：1、澄清組織願景、使命、戰略和核心價值觀；2、了解崗位角色和職責；3、推導勝任力。這種方法的優點是勝任力模型與企業戰略及價值觀密切相關，邏輯清晰。缺點是缺乏具體行為做依據，勝任力模型的描述過於抽象空泛，容易脫離現實。
修訂法是建立勝任力模型的一種簡便方法。通常由專業顧問根據對組織的初步了解，結合通用的勝任力調查項目，提出一組相當數量的勝任力項目。然後由相關人員選擇，根據選擇頻率篩選確定出勝任力模型。此種方法的優點是省時省力、對於初步引進勝任力概念而沒有能力在勝任力模型開發上大量投資的企業不失為一種有效的方法。缺點是通用的成分多，與企業具體的文化、戰略結合不夠緊密。
單純用某一種方法構建勝任力結構是有很大局限性的，因此需要採用3種方法相互結合的方式。
構建流程
一個相對完整的勝任力模型構建過程大致可以劃分為三個步驟：職系與序列劃分、能力素質要素提煉和能力素質要素評級。
首先是要進行職系與序列的劃分。勝任力模型是建立在明確的職系和序列劃分基礎之上的。
“職系”是指由兩個或兩個以上的職位組成，是職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質相似的所有職位集合。簡言之，一個職系就是一種專門職業（如管理職系、操作職系等）。“序列”是指將現有組織結構中具有相同或相近專業資質要求的職位歸併成一類職位群組。每個序列具有其獨特的能力素質結構組合和描述，一個職系包含一個或多個序列，一個序列只能在一個職系當中。劃分職系和序列的目的是通過設立不同的職業通道，為員工指明職業發展的方向。
在具體進行職系劃分時，可以工作性質相似為原則，通過企業價值鏈分析來確定職系的劃分。例如，通過對某石油煉化企業價值鏈進行分析，將企業的所有職位劃分為管理職系、技術職系和操作服務職系。序列的劃分以能力素質要求相近為標準，可以通過業務類別和職責對比歸類兩種方法確定序列劃分。例如，根據崗位說明書在對崗位能力素質初步判斷的基礎上，將某企業管理職系下面的所有職位劃分為中層管理序列、財務管理序列、綜合管理序列和生產管理序列等。
職系和序列的劃分是公司進行職位管理的基礎和重點，也是勝任力模型構建的基礎。通過職系分類，可以為員工設立多條職業發展通道，同時，通過序列劃分，可以明確不同職位能力素質的差異，實現對員工的區別管理。
第二步是在職系和序列劃分的基礎上進行能力素質要素的提煉。
一個完整的勝任力模型由核心能力素質、通用能力素質和專業能力素質三部分組成。因此，能力素質要素的提煉也將圍繞這三部分能力素質進行。首先是核心能力素質要素的提煉，“核心能力素質”是基於公司核心價值觀、企業文化與戰略願景，要求全體員工都應具備的能力素質。核心能力素質要素提煉可以採取行業共性分析、企業資料分析和企業調研等方式進行。例如行業共性分析，可以採取行業共性分析、優秀標桿企業借鑑等方法，通過對行業的共性分析以及標桿企業核心能力素質的分析，獲取行業或標桿企業在核心能力素質方面的共性需求，得出可供備選的核心能力素質要素。最終經過分析和研討確定企業的核心能力素質；接下來是進行序列通用能力素質要素的提煉。“序列通用能力素質”是每個崗位序列所要求的能力素質，但不同崗位對能力素質的要求不同。通用能力素質要素提煉可分為以下三個步驟，第一步，通過工作職責的梳理和藉助能力素質辭典等方式初步構建適合目標企業的能力素質庫；第二步，通過問卷調查、行為事件訪談以及專家研討等方式確定各序列的備選能力素質；第三步，通過專家評議或小組討論等方式最終確定各序列的通用能力素質。最後是進行序列專業能力素質的提煉。“專業能力素質”是某個特定角色和工作所需要的特殊的能力素質，通常情況下，專業能力素質是針對特定崗位來設定的。首先通過訪談、崗位說明書職責分析等方式初步確定各職位的專業能力素質庫；然後與專家進行充分交流與探討，對職位應具備的專業能力素質項進行篩選、補充、調整，最後確定各序列的專業能力素質。
這樣通過對核心能力素質、通用能力素質以及專業能力素質三個層面能力素質的提煉，最終得出各個崗位的能力素質模型條目。
最後一步是進行崗位能力素質要素評級。
首先對各項能力素質條目進行定義，並表述出其在不同程度和狀態下的行為特徵，劃分出不同的等級，例如“團隊合作精神”的初級、中級、高級分別是什麼表現。等級描述旨在為員工的等級評價提供標準。其中，核心能力素質和通用能力素質是根據能力素質的特點在行為的強度、幅度等標準中選擇最適合的分級標準對能力素質進行分級描述，可以劃分為1級、2級、3級和4級等不同級別。例如，通用能力素質中“溝通能力”的1級描述為“基本的溝通能力：談話或書面表達基本能抓住要點；表達觀點與傳遞信息基本上簡潔清晰；表現出願意傾聽的態度，不隨意打斷他人的談話；聽出他人的感受或含意，可能提出問題以確定對說話者的分析判斷”；專業能力素質分級描述是以知識或技能的掌握程度和處理問題的複雜程度為標準進行分級描述，可以劃分為學習級、指導級、套用級和專家級等不同的級別。例如，“指導級”的表述為：“能精通某一方面的知識、流程或是工具的使用；能夠套用該方面知識處理富有挑戰性的和複雜的事項；能夠指導小範圍的團隊展現該方面的知識”等。最後，對各崗位的能力素質進行評級，確定各崗位各項能力素質的等級標準。例如，某崗位核心能力素質中“誠實守信”的等級要求為 “2”，通用能力素質中“預見能力”的等級要求為“1.5”，專業能力素質中“變革推動能力”的等級要求為“3”。
經過以上三個步驟，一個完整的勝任力模型構建工作完成。
客戶主管勝任力模型
勝任素質模型構建與套用以測量潛在動機為主的研究都強調，成就的動機與需求對於銷售人員來說非常重要。雖然調研中成就導向名次排在第7位。但從客戶主管的工作情境和環境看，這個崗位所面臨的挑戰與壓力非常大，績效優異的人具備成就導向的程度明顯要高。在問卷調查和訪談過程中，成就傾向也被多次提及，而且大家都認為非常重要，因此，將“成就導向”納入客戶主管的勝任素質模型中，它包含了“成就導向”、“壓力管理”的相關內容。
信用卡是一個產品創新、服務創新要求比較高的行業，客戶主管需要快速掌握與新產品相關的知識、與客戶相關的新知識等，因此需要很強的學習能力。而且在訪談和問卷調查中，大家認為學習能力非常重要。在銷售轉型之後，客戶主管還要進行銷售創新、服務創新的工作，因此將“學習創新”納入客戶主管的勝任素質模型中，它包含了“學習能力”、“創新能力”的相關內容。
從管理他人的角度看，客戶主管所面臨的主要任務是管理其所帶領的團隊，並負責員工的培養與發展，同時也要對客戶、上級、同級進行溝通和協調。“團隊管理”體現的是客戶主管如何有效管理團隊內部的他人，團隊建設包含了“員工培養”、“團隊合作”的相關內容。“溝通協調”更多體現的是客戶主管如何有效地管理團隊外部的他人，包含了“人際理解”、“關係建立”的部分內容。
從管理任務的角度看，客戶主管在組織外部管理任務，主要是與客戶打交道，特別是銷售轉型之後，與客戶之間的互動交流會更多，“客戶導向”體現的是客戶主管管理組織外部管理的任務。客戶主管在內部的管理任務主要是針對團隊成員績效的管理，“計畫管理”體現的是客戶主管在團隊內部的任務管理。“計畫管理”包含了“時間管理”、“執行能力”的相關內容。
在綜合分析了以上數據結果的基礎上，最終將客戶主管的勝任素質模型劃分為三大模組：管理自我、管理他人、管理任務，包含6項勝任素質、總計27個維度（見表8-7）。
| 模組 | 勝任素質 | 維度 |
| 管理自我 | 成就導向 | 自我願景、勇於挑戰、承受壓力、追求卓越 |
| 學習創新 | 學習意願、學習策略、學以致用、創新意識 | |
| 管理他人 | 團隊管理 | 團隊合作、部屬培育、有效激勵、塑造文化 |
| 溝通協調 | 有效表達、用心傾聽、積極反饋、衝突解決 | |
| 管理任務 | 客戶導向 | 服務意識、挖掘需求、有效回響、持續共贏 |
| 計畫管理 | 計畫制定、時間管理、執行能力、結果導向 |
| 計畫管理 定義： 能夠迅速理解上級意圖，形成目標，整合資源，制定具體的、可操作的行動方案，並監督計畫實施的能力。 | |||
| 維度 | 優秀者的行為表現 | 合格者的行為表現 | 不足者的行為表現 |
| 結果導向 | ●迅速確定並停止浪費資源或不能產生價值增值的努力，幫助員工調整他們的資源安排模式和工作方式，提高員工的產出投入比； ● 識別出取得了好的結果，而不僅僅只是投入了大量時間的人。 | ●關注員工目標的達成，總是督促員工投入更多的資源和精力，以達成目標； ●鼓勵自己和員工思考：是否全部的努力都能帶來價值的增值。 | ● 認為投入大量的時間和精力就是工作優秀的表現，總是忙忙碌碌地讓自己處於高度飽和的工作狀態，但是工作成效卻不明顯； ● 一味地督促員工要忙碌起來，更多關注員工是否在工作中投入了大量的時間和精力，沒有與員工分析他們所投入的時間和精力的真正效果如何。 |
| 計畫制定 | ● 為長期的工作設定目的和目標，分成幾個處理步驟，制定時間表，進行任務/人員分配； ● 預見將要出現的問題和障礙，定期根據目標來衡量績效，或分階段評估進展或成果。 | ● 有制定年度、季度、月度工作計畫的習慣； ● 對重要的工作或者新的工作總是事先計畫，數項工作同時進行時，能統籌規劃，合理安排。 | ● 很少事先計畫，即使有計畫，也不周詳；經常發生變化而又沒有合理的解釋，打擊同事的積極性； ● 沒有足夠的耐心來制定目標和目的、找出種種難點。 |
| 時間管理 | ● 有效區分緊急與重要的事項，進行時間投入產出的分析，有效設定優先順序； ● 通過對時間的有效記錄和統一安排來進行時間的有效管理，在會議中有效把握時間，並做好會議的記錄和跟蹤。 | ● 懂得珍惜自己的時間和他人的時間； ● 習慣在工作中約定時限、目標。 | ●沒有時間概念，沒有計畫或經常不按計畫行事； ● 按事情的緊急性來安排工作順序，無暇顧及重要的事項。 |
| 執行能力 | ● 在計畫實施過程中，進行適當監控和指導，對責任做具體落實，對方案計畫的執行效果進行跟蹤、反饋和改進。 | ● 重視可操作性，將籠統的甚至模糊的意向性目標，轉化成具體可操作的方案。 | ●說空話，不行動，對工作沒有具體的、可實操性的行動方案。 |
經典模型
冰山模型
冰山模型就是將人員個體素質的不同表現表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
洋蔥模型
洋蔥模型各核心要素由內至外分別是動機、個性、自我形象與價值觀、社會角色、態度、知識、技能等。
作用
勝任力是工作表現背後所蘊涵的個人能力和行為總和，每項選拔工作都針對某個或多個勝任力，那么選拔流程的有效性和效率自然就會提高。以勝任力為標準評估、選擇應聘者，由此發現、開發、安排與崗位相適應的評估和面試方式，有利於招聘決策的正確性，招聘到最適合空缺崗位的人選。
企業通常用冰山模型描述勝任力的構成。知識與技能屬於表層的勝任力特徵，表露於水面之上，很容易發現；社會角色、自我概念、人格特質和動機等，屬於能力、態度與意識類深層的勝任力特徵，隱藏在水下，很難發掘與描述。那些深藏的、內隱的特徵往往是決定人們的工作行為及績效結果的關鍵因素。其中，“水上部分”包括基本知識、基本技能，是人力資源管理中人們比較重視的方面，它們相對來說比較容易改變和發展，識別起來也比較容易見成效。而“水下部分”包括內驅力、自我形象、個性和價值觀等，這方面處於冰山的最下層，是比較難於評估和改進的。但在人才選拔中，這部分內容卻最具有選拔的預測價值，同時它也是“水下冰山理論”的核心內容，是值得HR深入學習並挖掘的。
