詳細釋義
體系內容
人力資源管理是對人這類資源的綜合管理。包括審查，培訓等。
基本思路
在人力資源管理體系的設計中，我們注重企業戰略、企業文化與人力資源管理的融合。
企業變革後的人力資源管理體系以目標管理為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心內容，建立規範的、適應市場經濟的、系統的戰略人力資源管理體系。主要包括:
第一板塊 戰略板塊
緊扣企業戰略規劃目標和企業文化的要求，規劃人力資源體系，使人力資源管理真正成為企業發展戰略的核心內容，並成為戰略目標實現的重要支撐和保證。
第二板塊 業績管理板塊
建立以工作分析為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心，以績效管理、薪酬管理為主要內容的業績管理體系。業績管理的手段是考評，核心是激勵，目標是改善。
第三板塊 員工發展板塊
企業與員工的共同發展是企業文化的重要內容，員工發展的核心內容是員工能力的開發與培養，運用人才的引進、培訓開發、生涯管理等方式方法，不斷提升員工隊伍的整體素質。
框架及內容
第一人力資源戰略規劃
第二 開展工作分析
1、流程再造
對企業現有的流程進行分析，架構更適合企業業務和管理實際的流程。
2、組織再造
建立新的組織和崗位體系，形成完善的《職位說明書》。夯實人力資源管理的基礎。
第三，構建系統的關鍵業績指標（KPI）體系
首先，確定公司級的關鍵業績指標（KPI）；
其次，確定部門級的關鍵業績指標（KPI）；
最終，確定每一個崗位的關鍵業績指標（KPI）。
第四，構建科學合理的績效管理體系
“科學”是指符合人力資源管理的基本原理，“合理”是指符合企業業務及管理的實際，具有較強的可操作性、實用性。績效管理既重視工作結果，也重視完成工作的過程，把結果考核與行為表現的評價結合起來。構建符合企業運作特點的績效管理體系。
第五，薪酬變革，建立以績效為導向的有效的激勵機制
考評結果最直接的套用表現在兌現激勵上。主要包括：
1、薪酬激勵：考評結果與績效工資、獎金掛鈎，績效表現決定薪酬水平；
2、晉升激勵：考評結果是職位晉升的依據，績效考評與人事管理聯動；
3、發展機會激勵：考評結果兌現與員工的培訓、培養等緊密結合，拓展績效激勵的空間和形式，豐富激勵內容。
第六，建立完善的招募甄選體系
第七，建立完善的員工培訓開發體系
第八，完善人力資源管理制度
模組綜述
人力資源的各大模組的工作各有側重點，但是各大模組是不可分割的，就像生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，並支持企業戰略目標的最終實現！
(1)、人力資源規劃：1、組織機構的設定，2、企業組織機構的調整與分析，3、企業人員供給需求分析，4、企業人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執行；
（國際人力資源管理1、職業生涯發展理論 2、組織內部評估3、組織發展與變革； 4、計畫組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發人力資源發展戰略計畫7、工作中的績效因素 8、員工授權與監管）
(2)、招聘與配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程式和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施
(3)、培訓和開發 1、理論學習，2、項目評估，3、調查與評估，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、項目管理：項目開發與管理慣例。
(4)、績效管理：1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、套用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。
(5)、薪資福利管理：（補償、激勵和收益）1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計畫、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）4、評估績效和提供反饋。
(6)、勞動關係：1、就業法，2、勞動關係和社會，3、行業關係和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保全和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全）人力資源管理與競爭 1、人力資源管理與競爭優勢，2、人力資源管理的發令以及環境，3、人力資源規劃，4、工作分析，5、人員招聘6、培訓和發展員工 7、員工績效評估 8、提高生產力方案。
職業等級
人力資源管理師共分為四個等級，分別為：人力資源管理員（國家職業資格四級）、助理人力資源管理師（國家職業資格三級）、 人力資源管理師（國家職業資格二級）、高級人力資源管理師（國家職業資格一級）。
報考條件
1、四級人力資源管理師資格證：年滿16周歲。
2、三級人力資源管理師資格證：大專以下學歷，連續從事本職工作6年以上；取得四級證書後，連續從事本職工作3年以上；取得大專證書後，連續從事本職工作3年以上；取得本科學歷後，連續從事本職工作1年以上。
3、二級人力資源管理師資格證：大專以下學歷，連續從事本職工作13年以上；取得三級證書後，連續從事本職工作4年以上；取得本科學歷證書後，連續從事本職工工作5年以上；取得碩士學歷後，連續從事本職工作2年以上。
報考地址
廣州天河區五山路178號華南師範大學科技大樓一樓136室
管理體系
人力資源管理的概念在中國的發展，基本上始於20世紀90年代初，而外資企業的大量湧入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內，國內整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。但是，由於中國社會經濟發展的不均衡，不同地域、不同性質的企業在管理理念上還存在著很大的差異：少數優秀企業已經建立起了人力資源開發與經營的管理體系，絕大多數企業則處於人事管理向人力資源管理過渡的階段，並且還有相當一批企業仍未脫離傳統人事管理的觀念。幫助中國企業建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰略、策略、管理制度和人力資源技術等四個層次的建設上實現跨越式提升，是國內所有人力資源服務（諮詢）機構面臨的挑戰與機會。前文分析過，對於現代企業，尤其是處於高速成長和發展中的企業，有效構建現代人力資源管理的體系非常重要。那么怎樣才能在現代企業中有效構建人力資源管理體系呢。有兩點建議：
第一、企業中高層領導要加強對人力資源管理觀念、理論的學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，同時在企業中要加強對員工的培訓，強化員工人力資源管理的意識；
第二、知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代：所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，並站在人才內在需求的角度，去為人才提供人力資源的產品與服務，去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創造成果。所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：一是越高素質、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高。二是擁有獨特的人才資源優勢的企業越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。知識型員工與職業企業家成為企業價值創造的主導要素，具有對剩餘價值的索取權。這是人才主權的基礎。人才的稀缺性，巨大的增值空間和人力資本投資的高回報性，使得資本追逐人才，人才選擇資本，知識僱傭資本（比爾·蓋次的出現是知識資本戰勝貨幣資本的標誌）。才智時代，人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢並保持這種優勢的獨特性。
九大要素
對民營企業而言，建設規範化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素：
一、建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才“歸屬感”：
從重視企業目標的企劃到形成一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發計畫、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程式等。民營企業管理專家曾水良認為，企業必須要建立起這些規範化的制度體系和運作程式。跨國公司靠的就是制度的再生產，企業大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。
沉澱福利制度。有些企業實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。
股票期權。單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣企業始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。
現在成了企業最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業的主人，更得以長遠分享企業利益。引入人力資源管理，謀求共同發展，確保人才長有“歸屬感”。民營企業管理專家曾水良認為，現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源，這樣才能引導企業不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業領導必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源的管理目標以及與企業整體戰略、管理環境、企業文化的關係。
二、建立以人為本的人性管理體制保障人才“創造力”
員工往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，並希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命乾。“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的”。
中國民營企業老闆們說的最多的一個辭彙可能就是“以人為本”，然而如何實踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標榜的“噱頭”。民營企業管理專家曾水良認為，對於企業微觀層次的人力資源管理各項運作策略，民營企業是最欠缺的，沒有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。
我們一定要注意，不同的業務、不同的企業組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來複製。過於忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業宣揚“尊重人、關心人”的企業理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛湧向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的夥伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協商自願的基礎上，選擇更利於人才成長的工作項目和問題解決之道。
這樣，管理者與人才不再是單純的命令發布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業上的工作夥伴，工作也就成了人才追求自我實現的一個價值平台。企業的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創造力的發揮。
三、建立規範化人力資源機制致力人才競爭機制“市場化”
沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這裡的市場有雙層含義：一：包括民營企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規範化的要求就是要讓企業把市場選擇作為解決企業人員“進口”與“出口”的道路。
二、企業雖然用人機制企業雖然用人機制市場化了，但是企業對員工的勞動價值沒有真正市場化，有的企業報酬低，員工合法權益得不到保障，企業保險不落實，員工的後顧之憂得不到解決，加之缺乏科學的管理，等等，沒有體現出待遇留人、事業留人、感情留人，影響了員工的積極性。
然而，我們必須也要明白，市場化對接機制的規範化只是基礎。對國外企業而言，對於建立在科層制企業組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息採集、評價過程乃至設計方法已是眾所周知。我們建立起來人力資源和市場化對接機制的管理體系，縱然能使我們在國內獲得管理上的優勢，但同國外同行企業相比卻沒有絲毫的優勢，在這些領域，西方企業的管理已經相當成熟。
四、建立創新的契約化用工方式著眼人力資源“國際化”
我國一些民營企業有一項所謂的“體制內”與“體制外”的用工方式。如是這種現狀，企業也要建立起體制內的人員怎樣在企業內部人力資源市場中“進出”的規則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡？要么就打破體制和觀念的束縛建立起統一的契約化社會化用工方式一些民營企業的人力資源經理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。
當然這裡也需要國家對企事業單位的管理體制要徹底放開。此外，企業為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價格信號將成為企業確立薪酬水平的重要參照。民營企業管理專家曾水良認為，民營企業一定要藉助現代人力資源管理的先進方法技術，建立規範化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平台，與國際接軌，才能獲得同國外企業同台競技的機會。
五、加大培養員工的技能開發與能力塑造組織的“能力基因”
我們這個社會需要什麼樣的人，我們企業需要培養什麼樣的人，學不適用，學不能用，這原本就是個大課題！社會每時每刻都在改變，我們的企業隨著社會的改變而改變，那么我們的人才應該怎么樣才能適應企業的改變呢？民營企業管理專家曾水良認為，員工培訓是維繫企業生存乃至可持續發展的關鍵舉措。現實情況中，培訓效果與組織期望結果往往相悖，內部成本及外部經濟效應的存在往往使企業陷入進退兩難的困境。詳見《3+1的培訓模型》民營企業管理專家曾水良培訓課程。
競爭激烈的人才市場已經在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營企業對人員培訓開發的重視程度。培訓開發已經在成為民營企業吸引人才最重要的因素之一。對民營企業而言，不重視人員的培訓開發，一是將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業競爭挑戰，同時也是對員工不負責任的不道德表現，對這種企業，員工大可不必與其建立“忠誠”。民營企業管理專家曾水良認為，規範化建設人才培訓機制，就是要求企業一定要建立起一系列的企業培訓開發體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發和後備人才的培養作為重中之重，以改善績效與戰略競爭力所需組織能力為導向的培訓的人才基因之心智模式，改造個人能力與組織力相匹配，力求培訓卓有成效！我們口頭上常講的人才是企業第一資源是否真正落實呢人才在企業中是處於什麼地位呢，是否是當驢做馬的打工身份呢？要知道忠誠優秀的人才，完全是企業塑造培訓開發出來的，只是企業家潛意識裡還沒足夠重視。
六、建立員工職業生涯規劃機制鑄就員工“目標感”
實施企業員工職業生涯的規劃，設計與管理目的是為企業長期戰略發展之需要，尋求企業發展目標與員工個人發展目標的一致性，在充分掌握員工個人生命周期與企業發展生命周期之間的關係上，為企業做好人力資源的開發與配置。民營企業管理專家曾水良認為，讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關係，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行為一致，共同創業，共享成功，並且結合自身的具體情況開展職業生涯。
企業實施職業生涯開發與管理戰略所需要的基本條件是：以發展經濟為主的社會安定、以人為中心的企業管理和有自我發展意識的企業員工。置於左側的工作主要由企業組織實施，置於右側的工作主要由個人完成，而置於中間的工作表示必須由企業和個人在充分討論、達成共識的基礎上合作進行。
七、建立“企業的核心能力體系”深化企業競爭優勢
企業的核心能力體系是一個動態的系統，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發展，以確保這一體系能夠使企業獲得競爭優勢，實現企業的戰略目標。兩種情況要求企業對員工核心能力體系做出調整：隨著環境的變化，民企的戰略目標及實現戰略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。
即使民企在實現戰略成功轉移後，由於競爭者的跟隨和模仿，企業的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之，企業的員工核心能力體系的建立與發展是為了獲得企業競爭優勢，實現企業戰略目標、完成企業使命。企業建立了員工核心能力體系並不斷去發展它，可以使企業獲得更多的競爭優勢，更好地實現目標和使命。
八、建立企業政工文化強化員工的“認同感”：
企業要可持續發展，就必須不斷完善企業的經營管理體系和企業文化，管理體系是硬體，文化則是軟體，亦是企業的靈魂。民營企業管理專家曾水良認為，一些企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了，一套經營理念或企業精神。由於這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對於外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對於企業自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。
企業缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業來說是十分重要的，提煉企業員工“認同的企業文化”以建立共和的企業政工文化，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結，和諧的人際關係的基礎。請重視“企業文化”，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心。
九、合理授權尊重人才才能發揮的“成就感”
這是人才成為管理者的最大嚮往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優秀，你就擁有足夠的舞台，我們也有必要順應世界趨勢，把優秀的管理人才推到前台。如有些企業實行所有權、經營管理權分離，就是給優秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環境。重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長。
人才是科學發展的第一資源，人才優勢是最具潛力、最可持續、最可依靠的優勢。科學發展觀的核心是以人為本，一方面，企業在發展目標上要體現一切為了人，另一方面在發展動力上要體現一切依靠人。從發展動力上講，以人為本更多地體現以人才為本。民營企業管理專家曾水良認為，老闆要努力建設一個人的才華受到充分尊重、人才價值得到充分承認的企業，人才才能得到最大限度的發揮，一個不僅物質財富不斷豐富、而且各類人才充分涌流的企業。老闆要堅持人才優先的理念，堅持人才投入是效益最大的投入，人才開發是最具潛力的開發，人才引進是最具價值的引進，做到人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才資本優先積累、人才制度優先創新，以人才優先發展引領和帶動企業發展。老闆要懷著求賢若渴的心態愛護愛惜人才、理解信任人才、包容激勵人才，在培養上“揚長補短”，在使用上“揚長避短”，在保護上“揚長容短”，讓尊重、愛惜、寬容、激勵人才蔚然成風。
拿破崙說，“一個人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的發揮”。老闆們必須努力使職業經理人和各部門主管能夠在公司的日常工作中得到最大的幸福，讓他們感到公司就是自己才能得到最大發揮的場所，除此之外，他們不再有另尋一番天地發揮才能的想法。
民營企業管理專家賈長松認為，企業要樹立一種“得人才，得天下”的人才觀。堅持以人為本的管理思想，形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制。加大人員的技能開發與能力培養，建立學習型組織；建立三個層面員工關係管理及員工職業生涯規劃；建立企業的核心能力體系；建立規則文化。
企業管理的人才機制的建立必須高度重視目的性和系統性，建立可持續的人才提升和企業戰略實現的人力資源機制，人的思想觀念尤為重要。企業管理必須象軍隊一樣，形成體系與建制必建立信仰文化，從而達成其終極目的，就是為了實現企業的戰略意圖和戰略目標。
