崗位評估方法
1、崗位參照法
顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。
具體的步驟是：
①成立崗位評估小組；
②評估小組選出幾個具有代表性、並且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進行崗位評估；
③如果企業已經有評估過的崗位，則直接選出被員工認同價值的崗位即可；
④將②、③選出的崗位定為標準崗位；
⑤評估小組根據標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標準崗位中來；
⑥將每一組中所有崗位的崗位價值設定為本組標準崗位價值；
⑦在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整；
⑧最終確定所有崗位價值。
2、分類法
與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及行銷工作類等。然後給每一類確定一個崗位價值的範圍，並且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。崗位分類法好像一個有很多層次的書架，每一層都代表著一個等級，比如說把最貴的書放到最上面一層，最便宜的書放到最下面一層，而每個崗位則好像是一本書，我們的目標是將這些書分配到書架的各個層次上去，這樣的結果我們就可以看到不同價值的崗位分布情況。
崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。適用於大型組織，對大量的崗位進行評價。同時這種方法的靈活性較強，在組織中崗位發生變化的情況，可以迅速的將組織中新出現的崗位歸類到合適的類別中去。
但是，這種方法也有一定的不足，那就是對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。如果崗位級別劃分的不合理，將會影響對全部崗位的評價。另外，這種方法對崗位的評價也是比較粗糙的，只能得出一個崗位歸在哪個等級中，到底崗位之間的價值的量化關係是怎樣的也不是很清楚，因此在用到薪酬體系中時會遇到一定的困難。同時崗位分類法適用性有點局限，即適合崗位性質大致類似，可以進行明確的分組，並且改變工作內容的可能性不大的崗位。
3、 崗位排序法
是目前國內外廣泛套用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據一些特定的標準例如工作的複雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。
排序時基本採用兩種做法。一、直接排序，即按照崗位的說明根據排序標準從高到低或從低到高進行排序。二、交替排序法，即先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數第一位，然後再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數第二位，依此類推。
崗位排序法的主要優點是簡單、容易操作、省時省力，適用於較小規模、崗位數量較少、新設立崗位較多，評價這對崗位了解不是很充分的情況。但是這種方法也有一些不完善之處，首先這種方法帶有一些主觀性，評價者多依據自己對崗位的主觀感覺進行排序；其次，對崗位進行排序無法準確得知崗位之間的相對價值關係。
4、 評分法
是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。評分法是工作評價中較為精確的方法。目前我國一些企業所實行的“崗位技能工資”，基本上採取了這種方法。評分法運用的是明確定義的要素，如責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環境因素等。要素數量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。每一個要素被分成幾種等級層次，並賦予一定的分數值（這個分數值就表明了每個要素的權數）。然後對崗位的要素逐個進行分析和定分。把各個要素的分數進行加總就得到了一個工作崗位的總分數值。這個總分數值決定了它在崗位序列中的位置。
5、 因素比較法
是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的主要區別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。
分析基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素是應該能夠體現出崗位之間的本質區別的一些因素，例如責任、工作的複雜程度、工作壓力水平、工作所需的教育水平和工作經驗等。將每個基準崗位的工資或所賦予的分值分配到相應的報酬因素上。
因素比較法的一個突出優點就是可以根據在各個報酬因素上得到的評價結果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關係。一般在下列條件下因素比較法較為適用：需要一種量化方法，願花大量的費用引入一種崗位評價體系；這種複雜方法的運用不會產生理解問題或雇員的接受問題，並且希望把工資結構和基準崗位的相對等級或勞動力市場上通行的工資更緊密聯繫起來。
海氏評估法
海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=職能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最後得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經過調整後為最後得分後才是絕對分。
利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的“形狀”主要取決於知能和解決問題的能力兩因素相對於崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。
從這個角度去觀察，企業中的崗位可分為三種類型：
①“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經理、負責生產的幹部等。
②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任並重，平分秋色。如會計、人事等職能幹部。
③“下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。如科研開發、市場分析幹部等。
通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，並據此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與後者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應恰為100%.
舉一個簡單的例子：比如有一個企業某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應負責任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責任權重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分為1245分。
當然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程式，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等，世界五百強企業近三分之一的企業採用此方法。
